Il Valore Aziendale della Sicurezza Psicologica

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Hannah Clark: Le persone non lasciano i cattivi lavori, lasciano i cattivi manager. L'abbiamo tutte sentita, l'abbiamo tutti vissuta. Ma è un luogo comune per un motivo, e quando sei il leader che viene lasciato, è difficile non prenderla un po' sul personale. Dopotutto, gestire le persone è davvero difficile, e i nostri team raramente hanno visibilità sul reale ambito di lavoro coinvolto. Siamo spesso così impegnati a rispettare le scadenze che è facile dare meno priorità alla connessione umana e al supporto di cui il tuo team ha bisogno da te. Quando il team si sente disconnesso, è ancora più facile che si disconnetta completamente dall'azienda.

La mia ospite di oggi è la coach di prodotto Nancy Chu. Con oltre 20 anni di esperienza nel product, Nancy ha guidato team di prodotto per grandi aziende come Meta e Roku, e ha visto come le dinamiche interpersonali influenzano i team di prodotto a tutti i livelli, inclusi i risultati aziendali. Abbiamo parlato del ruolo della compassione e della leadership efficace, del perché sia così rara nel big tech, e di come promuovere una cultura di supporto sia una partita lunga ma con ricompense reali. Iniziamo subito.

Bentornati ascoltatori. Sono Hannah Clark con The CPO Club, e siamo una community di leader di prodotto tenaci pronti a condividere il peso della crescita del tuo prodotto. I nostri membri sono PM focalizzati sul SaaS che amano davvero il proprio lavoro e sono motivati ad aiutare gli altri ad avere successo. Quindi, se ti rivedi in questa descrizione e vuoi saperne di più, vai su theproductmanager.com/membership.

Oggi parliamo con la PM Coach, Nancy Chu.

Nancy, grazie mille per essere qui con noi.

Nancy Chu: Grazie mille per avermi invitata, Hannah, sono super entusiasta di questa discussione.

Hannah Clark: Sì, anche io sono molto felice.

Quindi, innanzitutto, puoi raccontarci un po' di te e di come sei arrivata dove sei oggi?

Nancy Chu: Sì. Mi chiamo Nancy Chu. E la mia missione è sostenere i leader di prodotto che ricoprono ruoli davvero impegnativi, aiutarli a raggiungere più velocemente i loro obiettivi con maggior facilità. Come sono arrivata qui oggi? Non avevo pianificato di diventare una PM coach, ma da cosa nasce cosa e ora eccomi qui.

Hannah Clark: Oggi ci concentreremo sulla leadership compassionevole nel contesto di un team di prodotto. Quindi, per iniziare, di cosa parliamo davvero quando usiamo la parola compassione?

Nancy Chu: In realtà ho dovuto cercare la definizione di compassione perché mi sembrava simile all'empatia. Sembrava gentilezza. Ma da quello che ho imparato cercandola, sono tutte simili, ma la differenza tra, per esempio, compassione ed empatia è che la compassione è un passo in più dell’empatia.

L'empatia è quando provi qualcosa per gli altri. Ma la compassione è in realtà fare un passo per aiutare un'altra persona. Quindi, questa non è una mia definizione. È quello che ho appreso preparando questo podcast.

Hannah Clark: Secondo te, quale vedi come il ruolo e il valore della compassione nella leadership?

Nancy Chu: In realtà volevo parlare della cosa più fondamentale in termini di ciò di cui le persone hanno bisogno, non solo i product manager.

Dal punto di vista psicologico umano, siamo programmati per cercare la connessione. E questo l’abbiamo imparato dai nostri antenati. Da un punto di vista evolutivo, i nostri antenati hanno imparato che se potevano contare sugli altri e imparare a fidarsi degli altri, il tasso di sopravvivenza sarebbe aumentato esponenzialmente. Così i nostri cervelli si sono evoluti nel tempo per cercare connessione, comunità e rete.

È per la sopravvivenza. Quindi, se guardiamo a ciò di cui le persone hanno bisogno, proprio in generale, nel senso più basilare, si pensa al cibo, al rifugio e all’acqua. Ma ciò che la gente di solito non dice quando pone questa domanda sulla gerarchia dei bisogni umani è questo senso di appartenenza.

E l’appartenenza viene davvero dal sentirsi visti e ascoltati. E quindi, se torniamo all’argomento di oggi, la leadership compassionevole, non è altro che necessità di comunità, di essere visti e supportati sia al lavoro che a casa.

Hannah Clark: Sì, ha molto senso. E penso che a volte possiamo perdere di vista i nostri bisogni umani quando siamo in un contesto lavorativo.

Ma concretamente, cosa significa applicare la compassione nella leadership?

Nancy Chu: In realtà non è un gesto da leader. È semplicemente una capacità relazionale. Si tratta di imparare a essere gentili con gli altri.

E ne parliamo in tema di leadership perché non ogni leader possiede compassione. Quindi stiamo combinando concetti diversi in uno, ma al livello più basilare è: siamo in grado di aiutarci a vicenda indipendentemente da quello che facciamo? Perché il tasso di sopravvivenza aumenta esponenzialmente se siamo in grado di aiutarci l’un l’altro.

E molti leader oggi nel mondo del business non si concentrano davvero sull’aiuto reciproco. C'è questa sensazione di dover sopraffare l’altro, oltre a una sensazione di risorse limitate nel mondo. E quando ci aiutiamo, stiamo competendo per le stesse risorse, e per questo non è molto comune vedere questa dinamica nelle organizzazioni.

Ma quello che conta di più è studiare i team ad alte prestazioni e come operano. Ecco cosa ho scoperto facendo ricerca per questo podcast. Il team più performante probabilmente non esiste nel mondo aziendale, perché lì non si tratta di sopravvivenza. Il team più performante esiste nei corpi militari: Navy SEALs o Marines, loro stanno davvero combattendo per la sopravvivenza.

E quindi, osservando come operano, vedresti che è molto diverso da come operiamo nel mondo business. E un aspetto chiave di come operano è il lavoro di squadra, il vero lavoro di squadra, dove il leader supporta le persone così che possano fare il proprio dovere.

Hannah Clark: Sì, è un confronto interessante, perché pensiamo spesso all'ambiente militare come ancora più duro e spietato rispetto al mondo del business.

Ma è vero che lì ti affidi davvero alle persone del tuo team o reparto, comunque. Non sono familiare con i termini militari, ma in quel contesto, la posta in gioco non potrebbe essere più alta, giusto?

Nancy Chu: La posta in gioco è alta. E abbassando un attimo il tono, guardiamo al settore medico. Medici, infermieri e operatori sanitari salvano davvero delle vite. E lo fanno facendo quello che devono fare. E la leadership, se vuole davvero ottimizzare per salvare vite, allora i capi di un ospedale devono davvero responsabilizzare e prendersi cura di medici, infermieri e staff, così che possano fornire le cure.

Non sono i leader a curare i pazienti, è lo staff che lo fa. E quindi se lo staff non è ben curato, non potrà prendersi cura degli altri.

Hannah Clark: Sì, e credo sia vero che a volte vediamo dei tentativi bidimensionali di supportare i colleghi, come mettere a disposizione snack gratis, o qualcosa del genere.

Che approccio migliore suggeriresti, per esempio, a un leader di startup che sta espandendo il suo team e ora deve essere compassionevole su larga scala o prendersi cura di più persone? Cosa potrebbe fare chi si trova in questa posizione per davvero stimolare quel senso di supporto che permette alle persone di realizzare il loro potenziale?

Nancy Chu: Innanzitutto, dobbiamo capire perché è importante. Dobbiamo anche sapere che è una partita lunga, non breve. Se siamo molto orientati al breve termine, allora non serve davvero investire nel giusto sistema di supporto. È un po’ la differenza tra uno sprint e una maratona.

Nel business, non c'è davvero una fine al tuo lavoro. Ammesso che l’azienda continui, giusto? Non puoi semplicemente fermarti. Idealmente vuoi continuare. E se sai che il gioco che stai giocando è infinito, devi avere un’infrastruttura. Quindi il mindset sarà molto diverso se fai uno sprint rispetto a una maratona.

Hannah Clark: Lo vedo manifestarsi nel tipo di leader, credo ci sia una mentalità che pensa: devo spingere il mio team al massimo potenziale ora contro chi invece pensa: devo prendermi cura dei membri del mio team affinché non si brucino dopo sei mesi o un anno costringendomi a sostituirli continuamente. È quello che vedo continuamente.

Ci sono segnali d’allarme di cui dovremmo essere consapevoli, se siamo in una posizione di leadership, segnali che servono come auto-verifica per evitare di scivolare troppo da un lato dello spettro?

Nancy Chu: È difficile, perché nel mondo aziendale bisogna ottenere risultati. Come in maratona, servono delle tappe intermedie. Ma qui la differenza è: se premiamo le persone per l’impatto a breve termine dopo ogni tappa, ripeteranno quel comportamento continuamente.

Ed è così che operiamo. Ripetiamo un comportamento se viene premiato. Quindi puoi premiare le persone per l’impatto. E, oppure puoi premiarle per i comportamenti. Alla fine, l’ipotesi è che ci siano certi tipi di comportamenti che permettono di giocare la partita lunga.

E magari non vedi subito risultati. È come investire in borsa. Quando investi, hai un piano su una certa prospettiva temporale. Se pensi a breve termine, le scelte di investimento saranno più conservative. Se invece investi per lungo termine, tipo 10 o 20 anni, prendi decisioni diverse.

Così anche nella leadership, quando investi sulle persone pensa: è a breve o lungo termine? La maggior parte dei leader ha una prospettiva più breve.

Hannah Clark: Ha senso perché ora la maggior parte di noi deve lavorare su ciò che ci mette in posizione competitiva immediata, perché il mondo cambia velocemente e ci sono sempre nuovi concorrenti e tecnologie che minacciano il business. È molto facile scivolare in un approccio reattivo.

Come trova un buon leader l’equilibrio tra tenere d’occhio il breve termine ma anche gestire e rendere conto degli obiettivi a breve termine che sono critici per la sopravvivenza aziendale?

Nancy Chu: Bisogna essere molto intenzionali in ciò che si fa.

È del tutto normale ed accettabile essere in modalità sopravvivenza. Se dobbiamo sopravvivere, allora si prendono certe decisioni per bisogno di sopravvivenza. Il mio schema preferito in questi casi è la Piramide di Maslow. Alla base ci sono i bisogni fondamentali.

In termini umani, sono cibo, acqua, riparo e appartenenza. In azienda è: possiamo sopravvivere questo trimestre? Va bene essere in questa modalità, basta che sia una scelta consapevole. E una volta fuori da questa modalità, non dobbiamo fare sempre le stesse scelte.

Ma non so se i leader siano davvero intenzionali nelle scelte che fanno.

Hannah Clark: Questo episodio è offerto da Sprig. Cosa succederebbe se il tuo team di prodotto sapesse esattamente cosa costruire per raggiungere i tuoi obiettivi più difficili, come aumentare le conversioni o la fidelizzazione? Ecco Sprig, una piattaforma di esperienza prodotto che genera opportunità alimentate dall’IA per migliorare continuamente il tuo prodotto su larga scala.

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Immagino sia molto difficile mantenere il focus sugli obiettivi sia per il risultato di business che per il benessere dei dipendenti. Credo sia una sfida costante a qualsiasi livello).

Nancy Chu: Esatto. Da dipendente, quando entri in un’organizzazione, vuoi sapere se è in modalità sopravvivenza o meno.

Se sai che l’azienda è in modalità sopravvivenza, le aspettative cambiano: puoi entrare a occhi aperti sapendo che sarà uno sprint dopo l’altro e puoi prenderti cura di te di conseguenza. Spesso, però, c’è una discrepanza nelle aspettative.

A volte i dipendenti si aspettano molto: voglio che il mio manager si interessi alla mia crescita. O che il management voglia farmi crescere. Ma se l’azienda è in modalità sopravvivenza, quella non sarà la priorità.

Hannah Clark: Capisco come sapere in che modalità, con quali obiettivi o priorità è un’azienda fin dall’inizio può influire sulla compatibilità e su quanto le tue competenze siano o meno adatte a quell’azienda.

Abbiamo appena avuto una bella conversazione con Josh Doody proprio su questo: capire sin dall’inizio quali sono obiettivi, problemi chiave e sfide di un’azienda. Credo che vada oltre: non solo cosa puoi offrire, ma se quegli obiettivi sono in linea con il tuo profilo e puoi fare davvero la differenza secondo le priorità aziendali attuali. È un modo interessante di vederla.

Hai detto che per molti leader non è la priorità pensare alla compassione rispetto ai risultati e agli obiettivi. Ma io credo che, rifacendoci anche ai riferimenti militari e ad altro, il lavoro di squadra abbia un potenziale enorme per il business.

Come potrebbero i leader ripensare la compassione all’interno di quella piramide?

Nancy Chu: La compassione probabilmente non sta alla base della piramide, perché non serve per sopravvivere, ma hai bisogno di appartenenza per sopravvivere. Una volta che hai il senso di appartenenza e senti di essere nella “tribù” giusta, sei più disposto a sentirti parte. Solo allora puoi “permetterti” di essere compassionevole.

Abbiamo detto che la definizione di compassione è aiutare chi ti affianca. Ma arriva solo da una base di sicurezza rispetto alla tua posizione nella tribù. Se sei in modalità sopravvivenza, non hai risorse per aiutare altri. Quindi quando sei circondato da persone che cercano solo di sopravvivere, ci sarà poca compassione. Perché non ha senso in quell’ambiente.

Hannah Clark: È un pensiero interessante. Non sono in disaccordo, ma penso anche che, pure in azienda in modalità sopravvivenza, bisogna investire quel tanto che basta nei collaboratori perché sentano appartenenza e collegamento alla missione, così che non si frustrino e se ne vadano.

Quali sono i modi, anche con un “budget emotivo” ristretto, per coltivare il senso di appartenenza e far sentire le persone parte integrante anche in team in crisi o in modalità emergenza?

Nancy Chu: Ho approfondito cosa significhi senso di appartenenza e si sintetizza in quattro fattori.

Il primo sono le interazioni frequenti con le persone della tua tribù. Per esempio, con il lavoro da remoto puoi non avere connessione diretta col gruppo: questa frequenza sarà molto bassa e ti farai un’idea diversa della tua appartenenza. Questo è uno dei quattro leve.

La seconda sono le interazioni positive. Se ti senti libero di essere te stesso senza dover indossare una maschera ogni volta che parli con un collega, è più probabile che le interazioni siano positive. Il terzo aspetto è la stabilità. Se le persone vengono licenziate a destra e manca, o il team viene riorganizzato di continuo, non avrai stabilità. La mancanza di stabilità mina il senso di appartenenza. Questo si costruisce nel tempo. Quindi la stabilità è fondamentale. Il quarto è la significatività. Ti faccio un esempio: segui il tuo personaggio famoso preferito su Instagram.

Ti sembra di essere collegato ai suoi post ogni giorno, ma non è significativo. Un altro esempio: puoi avere interazioni frequenti e positive, ma non significative: se al negozio ti dicono “grazie per aver acquistato”. È frequente e positivo, ma poco significativo.

Devi avere tutte e quattro queste cose—frequenza, interazioni positive, stabilità, significatività—per avere senso di appartenenza. Quando metti queste basi, le persone iniziano a sentire: ok, appartengo qui. Da lì si può lavorare su empatia e compassione.

Hannah Clark: Amo questa struttura, questi quattro pilastri.

Vorrei sapere di più sull’aspetto della significatività, perché riesco a immaginare interazioni poco significative. Ma in azienda, che esempio puoi fare di un’interazione significativa che completi quei quattro pilastri?

Nancy Chu: In azienda, è facile che una relazione sia molto transazionale. Ok, facciamo la nostra riunione settimanale. Inizi e concludi la riunione, e basta. Non ci sono altri scambi intorno. Non sarà significativa.

Sarà positiva nel rispettare gli orari. Sarà frequente. Ma non sarà significativa. Per me, la significatività arriva dalle conversazioni one-to-one, dal prestare attenzione a come stanno i colleghi. Un esempio è quando ho gestito una riunione e forse non ero la versione migliore di me stessa quel giorno.

Un collega mi ha scritto dopo per chiedere: “Ehi, tutto ok? Sembravi diversa.” Un semplice scambio che mi ha fatta sentire: “Cavolo, mi vedono davvero. Qualcuno ci tiene”. È quel livello di interazione che puoi avere in azienda e che contribuisce veramente ai quattro pilastri e quindi all’appartenenza.

Hannah Clark: Ottimo esempio. E penso davvero che spesso ci perdiamo nelle nostre mansioni a tal punto da non fermarci ad accorgerci se qualcuno ha avuto una cattiva giornata, o se ha davvero dato un gran contributo. So che esistono anche strumenti integrabili con Slack, per esempio, per sistematizzare questa cosa e incoraggiare le persone a condividere di più.

Ma mi piace l’idea che questa sia una cosa fondamentale per far sentire le persone coinvolte e parte di un’organizzazione.

Nancy Chu: Ho avuto un’esperienza interessante con la mia assistente. Sono un’impresa di una persona sola, ma ultimamente ho deciso che avevo bisogno di aiuto. Ho iniziato a lavorare con un’assistente e non avevo pensato molto a come accoglierla, né pianificato davvero di ottimizzare la nostra relazione.

Sto imparando anch’io, è la prima volta che ho un’assistente. E poi, siccome mi piace avere un “sounding board”, ogni tanto le chiedo opinioni. “Cosa ne pensi di questo? E di quello?” Per me è naturale.

Ma la sua risposta mi ha sorpresa: “Grazie per avermelo chiesto.” E mi sono resa conto che spesso se fai l’assistente, la gente dà per scontato che tu debba solo eseguire. Invece solo chiederle un’opinione ha fatto la differenza, e non lo sapevo.

A volte non pensiamo nemmeno che piccoli gesti facciano differenza. Presi da soli non cambiano tutto, ma ogni piccola interazione si somma nel tempo, e così costruisci una relazione. Così si crea il teamwork e il senso di appartenenza.

Hannah Clark: Mi piace! Penso che sia bellissimo considerare che siamo tutti creatori della cultura lavorativa, e ognuno contribuisce a cosa sia la cultura con le proprie azioni e parole.

Questo si collega, secondo me, alla sicurezza emotiva o psicologica, concetto di cui spesso parliamo e che credo sia davvero importante.

Come può un leader trovare l’equilibrio tra promuovere la sicurezza emotiva nei team e assicurare che il team sia comunque produttivo ed efficiente?

Nancy Chu: Pur senza dati specifici, logicamente se ti senti sicuro, ossia non più in modalità sopravvivenza, allora puoi accedere alla parte creativa del cervello che permette di produrre idee nuove e innovare davvero. La sicurezza emotiva e psicologica ci permette di andare oltre la sopravvivenza.

Nella gerarchia dei bisogni viene dopo il sentirsi al sicuro. Ecco perché la sicurezza emotiva e psicologica sono così importanti: finché non hai un “tigre” alle spalle, puoi pensare a come arrampicarti sull’albero e raccogliere la mela che ti piace.

Pensiamo all’epoca delle caverne: la mela è un di più, non ti serve per sopravvivere, ma è molto buona. Ma appena arriva una tigre dietro di te, o sotto l’albero, scappi e abbandoni sogni e creatività perché sei in modalità sopravvivenza.

Quando non ci sentiamo al sicuro pensiamo solo a quella “tigre”. Ecco perché la sicurezza è importante. E ancora, è la partita lunga che stiamo giocando.

Hannah Clark: Concordo pienamente. Anche secondo me, le persone danno il meglio quando non si sentono sotto pressione, ma sicure, sostenute e anche responsabili.

E penso sia un equilibrio delicato: non vuoi che si sentano braccati da una “tigre”, ma vuoi che provino senso di responsabilità per il loro lavoro, che abbiano la tua fiducia e vogliano restituire il meglio per custodire questa relazione.

Nancy Chu: Il concetto di accountability è interessante perché implica che qualcuno va “tenuto sotto controllo”. Nel mondo ideale, non serve davvero tenere le persone sotto controllo perché tutti sono già responsabili verso sé stessi e verso il team. Il bisogno di accountability nasce dalla paura.

È come dire: se non ti controllo, non darai il massimo. Ma se tutti desiderano già dare il meglio? Non c’è bisogno di spendere energie a controllare continuamente chi fa cosa.

Hannah Clark: Vero, e far sentire le persone “sorvegliate” può minare la sicurezza: “Non si fidano che darò il meglio. Forse questa relazione è in pericolo, quindi non sono sicuro qui.”

Nancy Chu: Tutte queste dinamiche avvengono quando non ci sentiamo al sicuro. Anche il leader può non sentirsi sicuro: “Oddio, i miei possono andarsene da un giorno all’altro. Devo controllarli”.

Questo nasce dalla paura, o dalla mancanza di fiducia che la squadra renda. Ma se invece il team è già motivato e vuole dare il massimo? Credo, e ovviamente ci sono eccezioni, che gli esseri umani siano naturalmente portati a voler fare del bene per la loro tribù.

Quando si sperimenta l’appartenenza, non vuoi deludere gli altri. È una relazione di dare e avere. Quando ricevi dalla tribù, è naturale voler restituire.

Hannah Clark: Concordo appieno. È vero in tanti contesti diversi.

Hai consigli per i nuovi responsabili di persone che devono costruire una forte dinamica di lavoro col gruppo?

Nancy Chu: Due cose vorrei aggiungere. Primo: molto della cultura arriva dall'alto. Ancora, dipende da come siamo programmati: tendiamo a copiare il leader.

Non dobbiamo nemmeno impegnarci—è naturale guardare a chi ci guida e imitare i suoi comportamenti. Quindi, se hai una posizione di leadership, sappi che gli altri imiteranno te. Ora decidi, hai voce in capitolo su come vorresti che fosse la cultura.

Perché adesso avrai un grande impatto su questo aspetto. E impariamo con tutti i sensi: se il leader dice delle cose in un certo modo, anche noi finiremo per dirle così. Se si comporta così, ci sarà imitazione. Se vediamo che punta al risultato immediato, impareremo a fare lo stesso, perché nella nostra tribù “è la cosa giusta”.

È il modo sicuro di agire. È una naturale dinamica sociale: dobbiamo “allinearci” alla tribù, perché esser messi ai margini corrisponde automaticamente a un pericolo.

È più sicuro stare nel gruppo. Quindi dobbiamo adattarci alle preferenze e ai costumi del gruppo. L’isolamento è pericoloso. Ricordo una visita ad Alcatraz; c’erano le celle di isolamento per chi “non si comportava bene”, il peggior tipo di punizione perché sei isolato.

Ma è anche dove la salute fisica e mentale degenerano. Ci sono studi su questo. Quando ti senti solo e isolato, il sistema immunitario si indebolisce, le cellule invecchiano più velocemente e sviluppi altri problemi. L’ho visto in un’azienda dove tutti con cui parlavo avevano problemi di salute misteriosi. Era un segnale che c’era qualcosa di tossico che faceva ammalare tutti: non è un posto sano. In sintesi, copiamo il comportamento dei nostri capi, quindi, se sei un leader, gli altri ti imiteranno. Questo è il primo punto.

La seconda cosa è una citazione che voglio condividere, tratta da “L’Alchimista”, un classico. Dice “Quando amiamo, ci sforziamo sempre di diventare migliori di quello che siamo. E quando ci sforziamo di diventare migliori di quello che siamo, anche tutto intorno a noi diventa migliore.” È un modo bellissimo di riassumere cos’è la compassione.

Hannah Clark: Sì, è un modo perfetto di riassumere tutto: con l’amore proiettiamo ciò che vogliamo vedere nelle nostre culture lavorative, personali e nel mondo.

Nancy Chu: Effetto domino.

Hannah Clark: Esatto. È davvero bellissimo. Grazie mille per essere stata con noi. È stato quasi meditativo, mi è davvero piaciuta questa chiacchierata.

Dove si può seguirti online?

Nancy Chu: Seguimi su LinkedIn. È il posto migliore.

Hannah Clark: Perfetto.

Nancy Chu: Grazie mille, Hannah.

Hannah Clark: Grazie a te.

Grazie per averci ascoltato. Per altri approfondimenti, guide pratiche e recensioni di tool, iscriviti alla nostra newsletter su theproductmanager.com/subscribe. Puoi ascoltare altre conversazioni come questa iscrivendoti a The CPO Club ovunque ascolti i podcast.