Il Nuovo Playbook dell’Executive: Le Prime Mosse Più Importanti nel Tuo Primo Ruolo da Dirigente

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Hannah Clark: Iniziare un nuovo lavoro è sempre impegnativo: ci sono processi da imparare, personalità con cui confrontarsi e problemi complessi da comprendere. Ma iniziare un nuovo ruolo da dirigente è tutt’altra partita. Hai tutte quelle solite curve di apprendimento, ma le affronti in un ambiente dove la posta in gioco è più alta, le aspettative probabilmente irrealistiche e su di te sono puntati molti occhi.

La mia ospite di oggi è Yue Zhao, executive coach e fondatrice di The Uncommon Executive. Dopo molti anni in ruoli dirigenziali presso aziende di ogni dimensione—dalle FAANG agli scale-up—Yue oggi lavora con nuovi e affermati dirigenti per guidarli in un livello di successo a cui molti aspirano ma pochi arrivano.

Abbiamo discusso alcuni dei miti della vita da executive, come adattarsi a dinamiche completamente nuove e verso la fine della conversazione, Yue ha anche delineato alcuni passi cruciali da compiere che non troverai nel classico piano di successo dei primi 90 giorni. Iniziamo subito.

Bentornati al Podcast The CPO Club. Oggi sono qui con Yue Zhao.

Yue, grazie mille per essere qui con noi oggi.

Yue Zhao: Felice di essere qui.

Hannah Clark: Puoi raccontarci qualcosa sul tuo percorso e su come sei arrivata dove sei oggi?

Yue Zhao: Certamente. Ho iniziato la mia carriera nella consulenza presso McKinsey subito dopo l’università. Poi mi sono avvicinata al settore tecnologico co-fondando una startup di e-commerce per il vino, e successivamente sono stata la prima Product Manager di Thumbtack, un marketplace di servizi locali. Dopo cinque anni sono passata a Instagram, dove ho guidato i team di featuring e profili.

Ho ricoperto diversi ruoli all’interno di Meta più in generale, e poi sono diventata CPO e poi CTO di una startup nel settore della salute digitale, Fuzzy, focalizzata sulla telemedicina per animali domestici. Da lì ho deciso di mettere a frutto tutta quell’esperienza dedicandomi full-time al coaching, all’insegnamento e alla scrittura.

Non era certamente ciò che avrei immaginato a inizio carriera, ma sono molto felice del punto a cui sono arrivata.

Hannah Clark: Sembra davvero una carriera impressionante! Sono entusiasta che tu possa condividere questa esperienza con noi oggi, perché ci concentreremo proprio sulla transizione al primo ruolo da executive di prodotto. Un’opportunità che pochi di noi hanno, ma una transizione molto diversa rispetto ad altre che potremmo aver già fatto.

Hai già detto che uno dei cambiamenti più grandi è il passaggio da una prospettiva team-first a una visione company-first. Puoi raccontare come avviene questo cambio di mindset e cosa comporta concretamente?

Yue Zhao: Molti di noi, crescendo nell’organigramma, pensano spesso al proprio team come alla funzione di appartenenza: quindi per chi lavora nel prodotto, sono gli altri PM. E solitamente, per i PM, il team è costituito da PM, ingegneri, designer, magari data e ricerca.

Sei in quella “bolla tecnologica” e la consideri il tuo team principale. Ma la differenza principale quando arrivi ai livelli executive è che il tuo vero primo team sono gli altri leader di C-level, quindi gli altri VP dell’organizzazione. È innanzitutto un cambiamento di mentalità, perché per la maggior parte delle persone, quando hanno un problema o una domanda o vogliono portare avanti qualcosa, si rivolgono agli ingegneri o al proprio team o agli altri PM o al proprio manager, tutti nella propria funzione o area.

Mentre in un ruolo executive, le prime persone a cui devi realmente rivolgerti sono il VP delle vendite, il Chief Marketing Officer o il Chief Legal Officer. E questo può risultare innaturale per chi entra in questo ruolo per la prima volta. È molto istintivo pensare "faccio in modo che il prodotto funzioni bene, che collaboriamo bene con engineering e design", e queste cose restano importanti, ma il ruolo unico che solo tu puoi ricoprire diventa: come fai a far lavorare tutte le funzioni insieme su progetti trasversali? E mettere questo al primo posto, piuttosto che il proprio team, può essere un cambiamento molto contro-intuitivo per molti.

Hannah Clark: Immagino.

Parliamo un po’ di questa dinamica di executive team. Sono sicura sia diversa rispetto a quanto viviamo nelle nostre aree specifiche. Come dovrebbero avvicinarsi i nuovi executive di prodotto alla costruzione di relazioni con i pari nelle vendite, legale, e tutte le altre funzioni con cui forse si è avuto poco contatto in passato?

Yue Zhao: È un’ottima domanda. Direi che questo processo inizia prima ancora di arrivare a livello executive. Spesso chi ha già avuto esposizione a diverse funzioni, o esperienze varie, ha un vantaggio ed è più probabile che arrivi ai ruoli executive proprio perché è fondamentale capire come collaborare con sales, legale, quando coinvolgere policy e il CFO, come parlare di risultati finanziari e trimestrali, ecc.

Penso che inizi molto prima del ruolo, capendo pezzi diversi del business, funzioni differenti, come sono motivate e come lavorano insieme.

Ma quando si entra nel ruolo executive, la prima cosa è capire la dinamica del team e perché sei stato scelto. Lo ripeto spesso perché a volte le persone portano nel nuovo ruolo molta storia ed esperienza e pensano "così dovrebbero funzionare le cose" o "così immagino funzionino" e "questo è il ruolo del prodotto".

La cosa più importante, invece, è capire rapidamente se le tue ipotesi corrispondono alla realtà di quel nuovo ambiente. Che sia parlando con board, CEO, fondatori, o con il resto dell’executive team, le domande più importanti sono: quali sono le tue priorità? Cosa ti aspetti da chi si occupa di prodotto? Quali sono le sfide che avresti voluto risolvere un anno fa e che speri siano risolte da questa posizione o che potremmo affrontare insieme come azienda?

Si tratta davvero di capire qual è il tuo vero lavoro. Sembra sciocco dirlo, ma cosa davvero ti viene chiesto di ottenere? Perché sei stato scelto? In alcune situazioni è chiaro grazie ai colloqui, in altre, come mi è accaduto in Fuzzy, la risposta era ambigua: persone diverse avevano risposte diverse in base al proprio punto di vista.

Parte del lavoro è trovare insieme cosa serve davvero e portare allineamento su questo. Insomma, si tratta di capire quali sono le priorità principali da affrontare insieme al resto dell’azienda, non solo all’interno del prodotto.

Hannah Clark: Un enorme cambio di mindset.

Quando parliamo di collaborazione con altri executive e di capire quale sia il proprio vero ruolo, il feedback e la capacità di stabilire linee di comunicazione solide diventano fondamentali. Quali strategie hai trovato efficaci per creare, innanzitutto, sicurezza psicologica in questo ruolo ad alta pressione e pieno di incognite?

Come si crea sicurezza psicologica con altri executive e si mantiene una comunicazione realmente bidirezionale con il proprio team?

Yue Zhao: Penso che, sia con i pari che con il tuo team, sia importante essere consapevoli delle differenze di potere. La gente non ama parlare di potere, ma io sì: in azienda ci sono differenze di potere tra funzioni e ruoli. Più è grande questo divario, minore sarà la probabilità che vengano dette le cose come stanno. È così che funziona la natura umana: davanti a qualcuno percepito come più potente, si tende a dire solo le cose positive.

A volte le persone nascondono un po’, non per malizia, ma non raccontano proprio tutto ciò che succede davvero. Magari per paura o per pensare: “non voglio aggiungere altri problemi a questa persona, già troppo occupata”.

Quindi, come executive, quando mi rapporto con i miei pari penso sempre: come costruisco una relazione basata sulla fiducia in cui abbiamo gli stessi incentivi? Il principale ostacolo a relazioni davvero oneste sono motivazioni, o obiettivi sentiti come diversi.

Magari il sales punta ai risultati trimestrali e il prodotto sta lavorando su qualcosa di lungo periodo, per esempio. Il punto di partenza è allinearsi su quali sono gli obiettivi comuni, gli incentivi condivisi, cosa vogliamo ottenere insieme. Di solito, l’allineamento è proprio qui, nella mentalità company-first: entrambi volete che l’azienda abbia successo, che cresca. Magari con tempi diversi ma la visione è la stessa.

Con il team, serve essere molto espliciti, ripetutamente, nel chiedere feedback onesto. Quando qualcuno è esitante o teme che sia rischioso parlare chiaro, bisogna incoraggiarlo sinceramente: "Sono contenta che tu abbia sollevato il tema. So che è stato difficile, ma era importante". E se concorda, valorizzare l’esempio anche agli altri. Bisogna ripeterlo ben più di quanto si pensi, fino a farlo diventare una vera prassi—così tutti sanno che Yue vuole davvero sapere cosa pensano gli altri. Così si crea sicurezza psicologica.

Hannah Clark: Un punto importante! E valido anche per ruoli di ogni tipo: sapersi aprire al feedback costruttivo è fondamentale, non semplice ma rivoluzionario.

Yue Zhao: A volte la difficoltà sta nel fatto che il feedback viene vissuto come una questione personale: “Devi migliorare questa cosa.” E questa impostazione può essere difficile. Se però si parla di “problema aziendale, del nostro team…” oppure si fa autocritica (“anch’io ho difficoltà a fare X”), è molto più semplice. Non si attacca nessuno, si rende il tutto meno difensivo, specialmente se è appena arrivato un nuovo executive: non è colpa sua, semplicemente c'è una sfida da affrontare insieme.

Hannah Clark: Sì, hai realizzato un episodio sulla intelligenza emotiva nella leadership di prodotto. Una delle conclusioni era proprio quella di “depersonalizzare” il feedback, ragionando su azioni e risultati, separandoli dalla persona. Presumere sempre buona fede aiuta tanto.

Parliamo ora della percezione della vita da executive, perché spesso questa blocca alcuni dal perseguire ruoli più alti per timore di come cambierà il loro quotidiano e cosa dovranno sacrificare.

Quali sono i miti più comuni che possono trattenere leader di talento dal prendere in considerazione questi ruoli?

Yue Zhao: Il primo mito è che i dirigenti lavorino 24/7 e che non possano avere una vita privata. È una cosa che sento spesso: sia donne che uomini dicono "non voglio lavorare ogni ora del giorno". In aggiunta c’è la convinzione che sia un lavoro super stressante, pieno di decisioni difficili.

E ci sono davvero ruoli da executive, o a tutti i livelli, in cui è tutto assorbente e lo stress è altissimo. Quando lavoravo in Meta, c’erano priorità aziendali e team coinvolti che dovevano incontrare Zuckerberg una volta al mese, o anche ogni settimana durante il Covid. Stressante, sì, con orari pesanti.

Ma ci sono altri team, anche in Meta, dove il lavoro era stabile: stessa strategia da due anni, team con lunga esperienza, si sa già cosa succederà domani e la prossima settimana. Molto più tranquillo.

Anche la fase aziendale conta: se cerchi ancora il product market fit o un nuovo round di finanziamento, è più stressante e pieno di decisioni. Se invece l’azienda è in una fase di esecuzione, con strategia chiara, già decisa, avrai più controllo su tempi e agenda.

In tutti i livelli executive, c’è uno spettro. Se avere una vita privata è prioritario, esistono ruoli di CPO, CTO e persino CEO che sono più "da ufficio" e non richiedono lavoro nei weekend.

Detto ciò ci sarà sempre qualche emergenza: sei il primo a essere chiamato se succede qualcosa. Cambia però molto in base al settore: certi settori hanno emergenze continue, altri sono molto più calmi. Quindi davvero conta il contesto: ci sono ruoli da executive dove puoi gestire una carriera senza vivere continuamente sotto pressione e reperibilità notturna.

Hannah Clark: Menomale che non è sempre vero! Hai toccato un tema importante: la dimensione e maturità della società cambia tantissimo il tipo di ruolo. Che sia VP, head of product, CPO, ogni ruolo di alto livello cambia moltissimo tra aziende di dimensioni, maturità e leadership diverse.

Quando lavori con clienti che stanno entrando in un ruolo executive, come li aiuti ad adattare il loro approccio in base a questi fattori?

Yue Zhao: È la parte che amo del coaching: ogni situazione è unica, fatta dalla persona (la sua storia, i suoi punti di forza, le sue convinzioni, i suoi valori) e dall’ambiente (dimensione azienda, stadio, composizione del team). Metti insieme le due cose e non trovi mai una combinazione identica.

Nella mia attività il focus è sia sul capire e anticipare come percepisci l’ambiente che sul cambiare realmente ciò che serve. Spesso i clienti arrivano dicendo: “devo imparare a comunicare meglio, acquisire queste competenze…”, e va bene, ma io suggerisco anche di guardare all'ambiente, allo stadio della società, a chi ti circonda, ai punti di forza del team.

A volte basta semplicemente "emettere" qualcosa di diverso che sai già fare, per ricevere risposte diverse e cambiare il potenziale narrativo o l’esito di ciò che fai.

Hannah Clark: Interessante. Amo questo approccio.

Mi interessa la dinamica con il board e gli investitori. Avete mai visto "Severance"? Per molti, la presenza del board sembra una cosa distante e minacciosa, finché non ci si trova a parlarci direttamente. Ma sono esseri umani.

Yue Zhao: Il pianeta alieno: “Abbiamo preso contatto”.

Hannah Clark: Vorrei parlare di come affrontare per la prima volta la relazione uno a uno con il board o gli investitori. Cosa dovrebbe assolutamente sapere un executive alla prima esperienza su come gestire efficacemente questi rapporti?

Yue Zhao: C’è la battuta che "abbiamo sempre un capo". Molti pensano che arrivando al livello executive si possa fare tutto come si vuole, poi si scopre che esiste il board—e non si può proprio fare tutto. Poi magari la società diventa pubblica e le aspettative aumentano ancora. Quindi: c’è sempre un capo sopra di te.

Nel board la dinamica particolare è che non è un solo manager, ma un gruppo di direttori, con esperienze e priorità diverse. Insieme, però, hanno un solo vero “bastone”: possono rimuovere il CEO. In sostanza, le cose che un board può davvero fare sono approvare o negare acquisizioni (essere comprati o comprare altre aziende) e licenziare il CEO. E basta—ora, chi siede in un board mi perdoni, ma alla fine è così.

Il vero “potere” del board, se non si parla di acquisizioni, è sul CEO e sulla sua permanenza.

Hannah Clark: Praticamente un ultimatum.

Yue Zhao: Sì. Vista così, il board non è poi così spaventoso: il CEO controlla i ruoli di tutti gli altri. Per cui, se vuoi restare, ecco come gira la cosa. Come CPO, CTO o altro ruolo sotto il CEO (o chi siede in board), il tuo compito è aiutarlo a essere efficace. Siete dalla stessa parte: volete che l’azienda abbia successo.

L’obiettivo del board è assicurarsi che la società cresca e non vengano commesse illegalità (governance). Di base, quindi, c’è un allineamento, ma nelle dinamiche specifiche entrano in gioco incentivi individuali e di funzione.

In quel caso, "gestire" il board significa in realtà gestire le dinamiche tra quello che tu reputi giusto, ciò che pensa il CEO, ciò che vuole il board, e come rendere tutto ciò coeso il tempo necessario a eseguirlo. Più facile a dirsi che a farsi: qui nasce il caos.

Hannah Clark: Ecco perché serve un executive coach…

Parliamo ora delle prime relazioni fondamentali da costruire in un ruolo executive. Quali sono gli ostacoli più ricorrenti nei primi 90 giorni? Dal punto di vista tattico o strategico, come supporti i clienti ad affrontarli?

Yue Zhao: Ci sono molti aspetti diversi: il company-first (rapporti con i pari, il vero primo team, le altre funzioni e i rispettivi leader), il board (capire la relazione col CEO e gli investitori), poi il team (tutti i tuoi riporti diretti e i loro pari funzionali chiave). In prodotto, hai anche l’ingegneria, design, dati, ricerca e altre funzioni.

Sei chiamato a fare molte cose insieme e il tempo stringe: di solito c’è già una lista di 20 decisioni attendendo il tuo arrivo, le più difficili che nessuno ha saputo risolvere.

Spesso, da executive appena arrivato, devi prendere decisioni senza avere ancora realmente il polso dell’azienda; ti basi sulla tua esperienza pregressa, cerchi pattern noti… ma se interpreti male la situazione, rischi scelte sbagliate che però migliorano col tempo.

Aiuto le persone a capire quando decidere, quando temporeggiare, come “stress-testare” l’intuizione e la ricerca di pattern, quali segnali indicano che un’ipotesi non è valida in quel contesto. Aiuto anche molto nella definizione delle priorità: quali sono le poche cose davvero critiche e, onestamente, quali palle si possono anche lasciar cadere.

Hannah Clark: Mi sembra di aver visto questa dinamica: essendo il processo di assunzione di un executive lungo, si accumulano decisioni, cresce l’urgenza di risolverle rapidamente quando finalmente arriva il nuovo dirigente.

In un contesto con tanta pressione e poca conoscenza, che strategie può usare un executive per orientarsi al meglio, conoscere rapidamente lo scenario e gestire le aspettative riguardo le tempistiche per le scelte cruciali?

Yue Zhao: Ottima domanda. Scrivere è più veloce che parlare: quindi il più possibile materiali scritti. Preferisco leggere presentazioni, report, vecchie valutazioni piuttosto che farmi raccontare tutto a voce; elaboro molto più rapidamente il contesto così.

Poi, capire subito di chi ci si può fidare in azienda: un giudizio soggettivo ma fondamentale. Spesso qualcuno ha già la risposta, manca solo l’autorità per attuarla, c’è chi è frustrato che la soluzione non si applichi ancora—basta coinvolgere e responsabilizzare quelle persone.

Poi fare domande mirate a colleghi di altre funzioni per capire le loro priorità e motivazioni. Una delle prime cose che insegno è capire i sistemi di incentivazione interni: se non conosci sia le spinte intrinseche che estrinseche delle funzioni, non saprai mai davvero come si “muovono” le cose.

Costruire questa mappa è essenziale per essere poi efficaci nelle decisioni.

Hannah Clark: Ora che abbiamo coperto tanti aspetti (ma ce ne sarebbero tantissimi altri), vorrei sapere come si fa a porre dei limiti fuori dall’orario lavorativo. Soprattutto con ruoli di alta pressione, anche per chi non è executive, è facile lasciar sconfinare il lavoro nella vita privata e perdere il controllo sui propri confini.

Quali strategie pratiche hai visto funzionare meglio per leader che vogliono proteggere i propri spazi rimanendo comunque efficaci?

Yue Zhao: Una cosa positiva dell’essere executive è che di solito hai tu il controllo sulla tua agenda—con la premessa che in certi settori, con molta governance, legal e forti cambiamenti di mercato, possono sempre capitare emergenze imprevedibili. Ma in generale hai molto controllo sul tempo. Puoi bloccare in agenda, ad esempio, una fascia dalle 18 alle 19 e, se ci tieni davvero, nessuno si permetterà di prenotare quel tempo al tuo posto. Di solito, però, il vero ostacolo siamo noi stessi: "magari solo stavolta…", "solo per questa eccezione…", e il limite salta.

Il primo consiglio è: se qualcosa conta, va in agenda, e tu (e la tua assistente) la difendete con fermezza. Inoltre, aiuta avere telefoni e calendari separati per lavoro e vita privata: lascia il telefono di lavoro in un’altra stanza negli orari riservati a te, così non rischi distrazioni o notifiche.

Infine, crea una norma aziendale di rispetto dei calendari. Aiuti te stesso e anche gli altri a tutelare i loro confini: fa parte della tua reputazione di leader promuovere questo valore, il che rafforzerà sia la tua disciplina sia la cultura aziendale.

Hannah Clark: Sottoscrivo in pieno.

Abbiamo toccato tantissimi temi pratici oggi. Grazie mille Yue per il tuo tempo! Dove possono trovarti e scoprire di più sul tuo coaching?

Yue Zhao: Sono su LinkedIn @yuezhao. Gestisco anche la newsletter The Uncommon Executive su Substack.

La trovate su Substack o sul mio sito di coaching www.yuezhao.coach, o potete cercare su Google “Yue Zhao coach” e troverete sicuramente qualcosa su di me.

Hannah Clark: Perfetto, grazie ancora di cuore per aver condiviso la tua esperienza!

Yue Zhao: Grazie a voi.

Hannah Clark: Grazie per averci ascoltati. Per altri approfondimenti, guide pratiche e recensioni di strumenti, iscriviti alla newsletter su theproductmanager.com/subscribe. Puoi ascoltare altre conversazioni come questa abbonandoti a The CPO Club, ovunque ascolti i tuoi podcast.