Leader di Prodotto Condividono le Priorità dei Loro Team per il 2025

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Hannah Clark: So qualcosa di te, e lo so perché non mi staresti ascoltando ora se non fosse vero. Tieni davvero alla tua carriera. E anche se non conosco i dettagli di ciò che affronti ogni giorno, so che ci sono molte sfide comuni tra chi lavora nel prodotto, indipendentemente dall'anzianità o dalla maturità aziendale.

Per esempio, operiamo in un settore in continuo cambiamento, ma internamente combattiamo anche contro i silos. Non solo orizzontalmente tra dipartimenti, ma anche verticalmente tra livelli di leadership. Cosa intendo? Nella maggior parte delle organizzazioni, il divario tra i leader di prodotto esecutivi e i primi individual contributors è così ampio che potrebbero vivere su pianeti diversi.

Nel frattempo, fatichiamo anche a collaborare efficacemente con le altre funzioni dell’azienda. Il risultato è una situazione di stallo che danneggia i risultati dell’organizzazione, ma, più egoisticamente, rende difficile capire come far avanzare la propria carriera. Ed è esattamente per questo che abbiamo organizzato il panel che stai per ascoltare.

Abbiamo invitato Melika Hope, Direttrice di Product Management di Spotify, e Ken Romano, VP of Product di Stacker, a unirsi a noi per rispondere alle domande che la maggior parte di noi non avrebbe mai il coraggio di chiedere nelle town hall aziendali. Abbiamo chiarito cosa realmente interessa ai team di leadership per il 2025, le competenze e qualità che contano davvero per loro quando assumono e promuovono product manager, e anche idee brillanti per avere un impatto sul tuo prodotto, sul tuo team e sulla tua carriera quest’anno. Iniziamo subito.

Allora, partiamo con Ken. Su cosa si sta focalizzando la tua azienda in questo momento? E tu come leader, su cosa ti stai concentrando per rendere possibile questa visione ad alto livello?

Ken Romano: Certo. Vi spiego in 20 secondi cos'è Stacker per contestualizzare. Siamo una piattaforma di distribuzione di contenuti, quindi ci collochiamo tra i brand che cercano di ottenere syndication per le storie che scrivono.

Dall’altro lato, abbiamo editori come i quotidiani locali, anche in Canada, che cercano contenuti aggiuntivi. È un po’ come un’agenzia stampa ma pensata per storie piuttosto che per comunicati. Negli ultimi anni ci siamo trasformati da un’azienda di servizi a una vera e propria piattaforma.

Quindi molto più self service, più velocità nell’elaborare le storie. E io passo molto tempo a riflettere su insight e raccomandazioni. Sono sicuro che anche Melika e il suo team in Spotify ci lavorino tanto. Ma ora abbiamo moltissimi dati sulla nostra piattaforma: migliaia di storie processate, dove hanno performato bene, quanti pageview hanno avuto... Su questi segnali possiamo restituire raccomandazioni ai brand: il momento migliore per pubblicare, il modo più efficace per raggiungere certi tipi di pubblico.

La grande priorità di quest’anno è sviluppare questa area degli insight sui contenuti. Sto guidando il team in questa direzione, evitando però di inseguire ogni “nuova moda” come “metterci sopra l’intelligenza artificiale a tutti i costi”.

Questa è una delle grandi sfide di leadership: mantenere il focus e usare gli strumenti giusti senza farsi distrarre da ciò che sembra futuristico solo perché se ne è parlato in un podcast ieri.

Hannah Clark: Sì, sembra un tema ricorrente nella cultura aziendale: evitare le distrazioni.

Melika, e tu? Su cosa ti concentri ora come leader?

Melika Hope: Tante cose. Concordo molto con Ken: tutto il settore sta vivendo un momento di risorse limitate. Non si può più risolvere ogni problema semplicemente aumentando il personale. Questo crea sfide personali, ma anche la domanda: come ci assicuriamo di continuare a produrre risultati, dato che comunque ci si aspetta di portare crescita?

Quindi è fondamentale avere i dati giusti per prendere decisioni, puntando su ciò che avrà il massimo impatto col minor lavoro o nel minor tempo possibile. E poi, costantemente ho davanti la situazione attuale del settore.

Ad esempio, ho lavorato in Twitter prima e dopo l’acquisizione, quindi ho provato di persona quello che stanno passando tanti: trovare nuovi ruoli è difficile, tanti hanno paura, la comunità dei product manager è preoccupata.

Quindi: come tenere a mente questa situazione, mostrando empatia verso chi vive queste difficoltà, ma allo stesso tempo non abbassare gli standard e mantenere una cultura di alta performance? È un equilibrio che mi pongo ogni giorno come leader.

Hannah Clark: Vorrei approfondire questo aspetto, perché il periodo è stato molto movimentato nel settore tech.

Come leader, Melika, qual è la lezione più grande che porti dal 2024, da ciò che è successo e da come questo influenzerà il tuo approccio alla leadership nel 2025?

Melika Hope: Credo che questa sia la vera questione.

Pensavamo fosse una fase temporanea, invece il trend continua: licenziamenti, tagli di budget. Quindi come continuare l’operatività quotidiana mentre c’è tutto questo caos intorno?

E come aiutare il team a mantenere il focus sulle priorità, restare motivati e orientati al cliente, quando su tutti pesa questa incertezza? È una sfida per me, cercare di mantenere l’entusiasmo e la motivazione in questo contesto è la mia priorità e ciò su cui penso per il lungo termine.

Hannah Clark: E per te, Ken?

Ken Romano: Io cerco di spingere le persone a essere intenzionali su dove mettono energia e attenzione. Oggi le nostre risorse sono limitate, e i product manager sono abituati a essere un po’ generalisti, adattarsi e fare di tutto. Quello che dico è: non dovete sentirvi obbligati a diventare esperti in ogni singola cosa. Alcuni sono più forti nella relazione col cliente; altri nella tecnologia e nelle operations interne. Creiamo un team in cui ognuno si concentra su ciò che sa fare meglio. Un’altra cosa: non sentitevi obbligati a essere esperti di tutto. Ricordo ai tempi del boom della blockchain, mi sono sentito sopraffatto e ho scelto di rimandare: oggi non ho le forze, magari me ne pentirò tra sei mesi, ma va bene così. Col mondo che cambia ogni giorno, l’importante è capire che non vi si richiede di saper fare tutto.

Hannah Clark: A proposito di competenze: Ken, in base alla tua esperienza e alle priorità future, su quali competenze chiave fai affidamento nei tuoi collaboratori più diretti? Quali skill ti fanno pensare: “Questa persona potrebbe fare il mio lavoro tra qualche anno”?

Ken Romano: La cosa più importante, che cito nel deck di onboarding con ogni nuovo assunto, è questa: “Non mentire, non nascondere problemi, non aver paura di comunicare cattive notizie; dobbiamo affrontarle subito. Sii trasparente su ciò che va e ciò che non va.”

Poi, fondamentale è avere un punto di vista proprio. Quando capisco che una persona è pronta per maggiori responsabilità? Quando non si limita a dire: “Il cliente X e Y vuole questo, quindi facciamolo”, ma mi porta un’analisi completa: il budget, la minaccia competitiva, il contesto di mercato e la sua raccomandazione motivata. La capacità di collegare tutti i puntini è ciò che più apprezzo e che mi fa pensare a una promozione.

Hannah Clark: Interessante, ottimo spunto.

Melika, per te invece, quali sono i segnali che noti quando qualcuno è pronto per il prossimo livello e su cui davvero conti?

Melika Hope: Due cose. Una è collegata a ciò che ha detto Ken: capacità decisionale e comunicazione efficace a livello executive.

Sei deciso? Mi porti proposte e soluzioni, riesci a prendere decisioni difficili valutando i compromessi? Arrivi da me con dei punti di vista forti o con dei problemi da risolvere? Questo è un indicatore fortissimo per me.

Lo stesso vale per la comunicazione con i vertici: riesci a essere diretto, chiaro, a fornire le informazioni essenziali, sia scritto che orale? Ho visto persone progredire molto grazie a questa skill; e altre arenarsi solo perché non sapevano comunicarla.

Ken Romano: Concordo al 100%. Ho visto anche persone agitarsi davanti all’executive, di persona o su Zoom: “Oddio, devo fare una presentazione davanti ai vertici!” Ma ricordo che anche la comunicazione scritta ha grande potere: magari scrivi tu una sintesi da mandare ai tuoi leaders; se ti senti più forte nello scritto, usa quello strumento, oppure registra un video!

Hannah Clark: Ho parlato con un coach executive che raccontava che spesso, nelle grandi aziende, la risposta ai problemi dei leader... c’è già dentro il team. Ma la voce non arriva in alto per mancanza di influenza. Quindi, se pensi di non avere il potere per cambiare le cose, magari hai più influenza di quanto credi: devi solo comunicare con le persone giuste.

Parliamo di lead by example: Melika, puoi raccontarci una storia di qualcuno che ti ha colpita positivamente? Qual era il suo ruolo e quale impatto ha avuto?

Melika Hope: Ho sempre una persona in mente a questa domanda. Non so se ora sta seguendo. Era un mio diretto riportato e vorrei riaverlo con me! Gli era stato detto che doveva migliorare nella comunicazione verso l’alto, la presenza executive.

Era umile, qualità ottima per un coaching manageriale. Così, per lavorarci, ha aperto un canale YouTube per allenare la presentazione e la comunicazione. Ora gestisce il canale YouTube numero uno in ambito domotica e ci guadagna pure! Bellissima storia di chi sa trasformare un feedback in un punto di forza e trovare una voce originale e autentica.

Hannah Clark: Che gran cambiamento!

E tu, Ken, hai storie simili?

Ken Romano: Sì, e Melika... Passami il suo LinkedIn, così provo a soffiartelo (ride)! Seriamente: al mio tempo in AP c’era una divisione newsroom/business molto netta — come “Chiesa e Stato”, diremmo. Ricordo chi provava a unire queste due parti. Una mia partner, managing editor, era sempre pronta a collaborare, a cercare le soluzioni tecnologiche e di business giuste per valorizzare il giornalismo. Era generosa, e la cosa che mi colpiva è questa: lei ha una mente da narratrice, io sono più analitico. Lei costruiva sempre la narrazione, lo storytelling dietro ogni proposta. È una lezione che mi sono portato dietro: non solo cosa vogliamo fare, ma perché, che impatto avrà. La narrazione conta.

Hannah Clark: Lo storytelling è un talento sottovalutato.

Parliamo un po’ di job market. Il contesto è competitivo, come sappiamo. Sembra che i product manager non possano mai essere “troppo” qualificati quando cercano un nuovo ruolo. È dura.

Melika, quando selezioni individual contributors, quali sono qualifiche e skill chiave che cerchi — sia hard che soft — e che magari risaltano in fase di colloquio?

Melika Hope: Mi concentro molto sull’intervista. Nulla è cambiato: cerco qualcuno vicino al cliente, che sappia articolare il problema del cliente e le soluzioni proposte per apportare valore. Sa quantificare questo impatto? Come dicevamo, la comunicazione efficace è la skill più importante che si possa avere come product manager: sia parlata che scritta. Mi sorprende che spesso sia difficile trovare candidati in grado di trasmettere questa narrazione. Quella connessione col cliente che emerge in un colloquio è ciò che cerco sempre.

Hannah Clark: E tu, Ken?

Ken Romano: Sottoscrivo tutto. Aggiungo che cerco una punta di altruismo e collaborazione. Un product manager non deve essere l’eroe solitario, ma qualcuno che tiene insieme il team, entusiasma, e guida i risultati. Il lavorare in squadra, l’empatia, l’umiltà, sono cruciali, soprattutto in grandi organizzazioni, dove si potrebbe pensare che è tutto un “farsi strada”. Invece, spesso conta molto anche saper seguire e trainare insieme.

Hannah Clark: Eh già, è una sfumatura fine: l’umiltà.

E quando bisogna promuovere qualcuno a un ruolo di leadership delle persone? Cosa valutate? Partiamo da Ken.

Ken Romano: Forse impopolare, ma penso che i responsabili dovrebbero continuare a fare parte dell’operatività quotidiana. Devono parlare coi clienti, magari sviluppare qualche funzionalità, non essere solo manager. L’importante è che sappiano bilanciare contributo individuale e gestione del team, perché fare il people manager non fa per tutti e rischia il burnout. E poi ogni manager sa che deve anche fare il “terapeuta” di tanto in tanto. Bisogna essere consapevoli di cosa si va incontro.

Hannah Clark: Interessante.

Melika, tu che cerchi?

Melika Hope: Concordo pienamente con Ken. Ho anche parlato a conferenze del passaggio da IC a manager. Le aziende devono saper riconoscere gli ottimi performer anche se non fanno people management (non fa per tutti!). Ma quello che guardo è: stai già guidando? Non promuovo mai chi non ha già un’attitudine da leader. Soprattutto nei product manager, le occasioni per mostrare leadership sono tante: come parla di te il team engineering? I colleghi? Se agisci già da leader, prendi decisioni, mostri visione e porti il gruppo con te, mi dai l’idea che potrai ispirare lo stesso anche come manager.

La leadership senza autorità, la capacità di influenzare positivamente: sono questi i campanelli.

Hannah Clark: Concordo, la leadership è una competenza a sé, non basta essere bravi come IC. Serve sapersi comportare in modo diverso e c’è poca attenzione su questi aspetti.

Avete esempi o aneddoti su come avete visto questa leadership emergere da un IC?

Ken Romano: Sì, una persona del mio team sa esattamente cosa deve raggiungere sui suoi KRs, ma ha anche una visione ampia del team: capisce dove può aiutare, offre supporto senza invadere, ma mette le sue competenze al servizio degli altri. Questo è leadership anche prima di avere un ruolo formale di manager.

Melika Hope: Anche io ho PM che stanno facendo così! E quello che noto è: se anche io mi dico “dovrei iniziare a farlo anch’io”, allora mi ha colpito. Una mia PM si prende ogni settimana mezz’ora per un caffè con qualcuno di nuovo in azienda: così costruisce legami che, quando serve risolvere problemi, le fanno gioco. Capisce che siamo un’organizzazione relazionale e lo sfrutta a vantaggio suo e del team.

Hannah Clark: Ottimo spunto, e ci porta a parlare di silos. Quasi tutte le organizzazioni ne soffrono, specie ora col lavoro remoto.

Ken, come si formano i silos e perché è così difficile abbatterli?

Ken Romano: Se potessi “bacchettare” la cultura aziendale, renderei gli obiettivi molto più trasversali. Anche dove ci sono processi maturi, a volte i team lavorano ancora solo per il loro KPI specifico. I progetti migliori che ho visto sono quelli realizzati da piccoli gruppi interfunzionali, con un obiettivo comune, in cui tutti cercano di tirare dalla stessa parte. Ma spesso, ogni dipartimento torna a occuparsi dei suoi numeri. Per abbattere i silos, cogli le piccole opportunità di connessione tra pari. A volte serve un po’ di “skunk works”, iniziative sottotraccia che vanno oltre l'organizzazione ufficiale. Peggio che vada fallisci, oppure crei valore fuori dagli schemi.

Hannah Clark: Concordo: l’iniziativa di dialogare tra reparti va molto lontano. Tu che dici Melika, da esperienza tua, i silos sono sempre negativi? Ci sono esempi di abbattimento dei silos efficaci che hai visto?

Ken Romano: (Risposta già tradotta sopra — aggiungo qui solo che la relazione personale può scardinare le barriere istituzionali, anche grandi, magari lentamente, ma succede davvero.)

Hannah Clark: Melika, hai notato esempi di comportamenti, o iniziative anche da parte dei leader, che hanno aiutato a creare più collaborazione?

Melika Hope: Più che iniziative, sono comportamenti. Molti temono di fare i connettori: è intimidatorio proporre incontri senza agenda con altri team, e spesso nemmeno a me piace! Ma per rompere i silos devi capire cosa interessa all’altro team: potere? Risultati? E proporre una collaborazione che dia valore anche a loro. Se non ottengo un incontro, invio contenuti che dimostrino il vantaggio reciproco. Gli executive a volte scaricano la responsabilità dei silos sui singoli, ma bisogna spingere i leader a usare la loro influenza per aiutare. Non sei solo: fa parte del loro compito aiutare gli altri a essere efficaci.

Hannah Clark: Ottimo consiglio.

Parliamo ora della gestione delle priorità in conflitto, punto caldo per i product manager. Melika, quali strategie hai trovato utili per la tua crescita?

Melika Hope: Sulle priorità di prodotto amo dire: non sono io a sceglierle, è il cliente. Più sei vicino al cliente, meno è difficile—anche se resta dura—decidere. Il miglior manager che abbia mai avuto pretendeva che avessimo sempre le tre priorità principali a portata di mano. Quando qualcuno chiedeva qualcosa, dovevamo mostrare la lista e sfidarlo: “Perché il tuo task dovrebbe sostituirne uno nella mia top 3?” In molti casi accettavano di no; se invece insistevano, si coinvolgeva il manager per decidere insieme. È una tecnica che uso da allora: chiarisce per me le priorità ogni giorno.

Hannah Clark: Grande idea. Ken, tu invece?

Ken Romano: Concordo totalmente. Aggiungo che cerco sempre il giusto equilibrio tra progetti di lungo e breve termine. Se stai lavorando a una release importante, il cliente non dovrebbe aspettare mesi per una novità. Incoraggio il team a portare avanti piccoli progetti “incrementali”, senza distrarsi dagli obiettivi grandi. Inoltre, do molto ascolto agli ingegneri sulle priorità tecniche: sicurezza, infrastruttura. Loro mi indicano cosa deve assolutamente essere fatto nei prossimi mesi, blocchiamo quelle ore e tutto il resto si pianifica attorno a queste necessità tecniche.

Hannah Clark: Interessante strategia di timeboxing.

Andiamo su qualcosa di più generale. Ken, cosa vorresti che i collaboratori facessero di più (e di meno)?

Ken Romano: Torno al punto iniziale: raccontatemi il vostro punto di vista. Siamo un’azienda completamente remota, quindi ognuno deve trovare il proprio stile di comunicazione. Incoraggio tutti a condividere ciò che pensano, lasciando per un attimo da parte le urgenze operative, e buttando lì idee su cosa vorrebbero vedere tra sei mesi. Questa è la domanda che faccio più spesso agli IC: “Dove vorresti portare il prodotto tra sei mesi?”.

Quanto a cosa fare meno... non saprei dire al momento.

Melika Hope: Vorrei vedere più persone che risolvono i propri problemi da sé. Non che il manager non debba aiutare, anzi: ma fornite un feedback diretto ai colleghi invece di passare sempre attraverso il manager. E non abbiate paura di sporcarvi le mani, fare domande, cercare informazioni. Queste sono skill sia da leader sia da IC forti. Quanto a cosa vorrei fare meno: lamentarsi. Può sembrare duro, ma quando la lamentela diventa il modo tipico con cui ti vedo, il manager si demotiva a supportarti. Porta problemi, ma anche proposte per risolverli; evita lo scaricabarile.

Hannah Clark: Vero: c’è una differenza tra segnalare un problema e lamentarsene. Nel primo caso collabori per risolverlo, nel secondo scarichi solo il peso.

Melika Hope: Se si tratta solo di informare, va bene—non è lamentela. Segnalare che “è accaduto X, nessuna azione richiesta”, è corretto.

Ken Romano: Concordo; a volte dico apertamente: “Ho bisogno di sfogarmi un minuto, posso?”, oppure “Heads up: non serve agire ora, ma magari sì tra qualche settimana”.

Hannah Clark: Ken, hai pensato a qualcosa che vorresti venisse fatto meno?

Ken Romano: No, solo un grosso +1 sulla lamentela!

Hannah Clark: Bene, siamo quasi alla Q&A. Ringrazio tutti per essere stati con noi oggi. Grazie Melika, Ken, per la vostra disponibilità a partecipare a questo panel: una conversazione davvero interessante.

Partiamo dalle risorse migliori per restare aggiornati sulle tendenze in tecnologia e product management. Consigli?

Ken Romano: Consiglio molto la newsletter di Lenny. È una risorsa generica ottima, anche il gruppo Slack. Poi suggerisco di cercare nelle nicchie: ci sono newsletter e podcast verticali, per esempio sull’AI nei media, sulla sicurezza dei dati... Su LinkedIn si trovano tanti creator molto attivi. Cercate su Spotify e LinkedIn chi crea contenuti nel vostro ambito.

Hannah Clark: Sì, io e Ken ci siamo conosciuti tramite la community di Lenny, quindi +1! Melika, hai le tue fonti?

Melika Hope: In realtà cerco di evitare contenuti “da lavoro” fuori dall’orario lavorativo. Leggo la newsletter di Lenny ogni tanto, ma preferisco molto di più media o libri che raccontano esperienze reali (anche in settori diversi) e da cui prendere ispirazione. Un mio manager di Twitter mi suggeriva libri non necessariamente tech, ma con lezioni da apprendere. Quindi non consumo tanti contenuti tecnici extra: lavorando, già basta.

Hannah Clark: Scelta condivisibile! Anche io preferisco il confronto diretto alle letture tecniche.

Domanda da Irina: qual è il vostro punto di vista sul ruolo dell’AI nell’aiutare e ostacolare i product manager?

Melika Hope: Credo che il ruolo dell’AI sia stato sovrastimato. Non voglio sottovalutare l’impatto sul nostro mondo, ma ormai è diventata un buzzword e molti cercano di inserirla ovunque, senza pensarci davvero. Il mio consiglio: sii strategico su dove può realmente creare valore e non usarla tanto per usarla. Ha anche un impatto ambientale molto forte, quindi usiamola solo quando rende davvero di più.

Ken Romano: Si parla tanto di usare AI per prototipare. Per chi, come me, è poco “designer”, è utile creare prototipi senza designer o sviluppatore… ma temo che questo faccia pensare che “fare prodotto” sia facile. C’è un’enorme differenza tra prototipo e prodotto completo e scalabile.

Hannah Clark: Ne abbiamo parlato in un podcast con Greg Petroff (ex CDO Cisco): l’arrivo dell’AI ricorda la bolla Dot-com e l’avvento dei social. All’inizio c’è panico, poi si trovano i veri usi. Bisogna capire dove espande la nostra capacità e dove invece non aggiunge reale valore; e capire fin dove spingersi.

Domanda per Ken da Collins. Consiglio per chi ha esperienza di program management, ma non di prodotto, e vuole entrare nei ruoli di product manager?

Ken Romano: Il ruolo del “product” è molto sfaccettato: ci sono product manager che assomigliano a program manager, altri più a ingegneri o marketer. Non pensare di dover cambiare quello che fai ora. Magari cerca aziende in cui il ruolo di program management è molto simile a quello di product manager, oppure informati meglio sul product management e trova il contesto più adatto alle tue skill.

Hannah Clark: Domanda da Ludwig: come costruire il proprio brand personale come product professional senza sembrare né egoriferiti né passivi?

Melika Hope: C’è una via di mezzo. Da intervistatrice chiedo sempre quale sia stato concretamente il contributo della persona al progetto. Anche se il tuo ruolo era di supporto, certamente hai guidato una parte, e puoi raccontarlo con verità e orgoglio. Nel tempo, ciò che gestisci dovrebbe crescere per visibilità e responsabilità e puoi mostrare quell’evoluzione.

Hannah Clark: Brand personale: raccomandazioni?

Melika Hope: Sii autentico. Non prendere il brand di altri, valorizza gli aspetti che ti rappresentano di più (anche quelli “trasgressivi”). Io ho opinioni forti su diversità e 10-15 anni fa sembrava rischioso, ma era vero e mi ha aiutata a costruire un brand unico. Il peggior errore è cercare di essere lo stereotipo tech che non ti rispecchia.

Ken Romano: Io per anni ho avuto la sindrome dell’impostore e cercavo di sembrare più “smart” di quel che fossi. Poi ho imparato ad accettare i miei limiti e i miei successi, e a portare un po’ della mia personalità anche dal mondo extra-lavorativo.

Melika Hope: Aggiungo: dichiara anche quello che non sai fare. Oggi dico apertamente che non sono tecnica: se serve quello, non sono io la persona giusta. Ma sono forte in altro, e questo mi aiuta a scegliere e trovare contesti dove posso portare davvero valore. E la sincerità aiuta anche a instaurare fiducia.

Hannah Clark: D’accordissimo. Anch’io all’inizio, con il podcast, parlando con gente più esperta, ho provato pressione. Ma c’è molto valore nell’essere curiosi, nel sapere dove finisce la tua competenza, fare domande, essere aperti e autentici.

Domanda di Sasha: create ancora roadmaps? Magari intende se alla vostra posizione lo fate ancora, o se nelle aziende si usano ancora quelle strategie.

Melika Hope: Sì, assolutamente: i miei PM fanno roadmaps, magari diverse da quelle che facevo io da IC, ma le gestiscono in prima persona.

Ken Romano: Anch’io. Tendo però a lavorare più sui pilastri strategici, perché le cose cambiano in fretta; le roadmaps sono più fluide, ma il senso di direzione resta.

Hannah Clark: Grazie di cuore per tutte le risposte. Questo chiude la nostra sessione di oggi. Grazie a tutti per le domande: conversazione ricca di spunti utili per ogni fase della carriera. E ancora grazie ai nostri panelist per la loro disponibilità!

Melika Hope: Grazie a tutti.

Ken Romano: Grazie!

Hannah Clark: Grazie per averci ascoltato. Per altri approfondimenti, guide pratiche e recensioni di strumenti, iscriviti alla nostra newsletter su theproductmanager.com/subscribe. Puoi ascoltare altre conversazioni simili abbonandoti a The CPO Club, ovunque ascolti i podcast.