Le Sfumature della Leadership di Prodotto di cui Nessuno Parla

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Hannah Clark: L’altro giorno ho notato una piccola piantina che cresceva a poca distanza da un melo. Mi ha colpito il fatto che, pur guardando due esemplari della stessa pianta, avessero ben poco in comune. Nonostante il loro obiettivo condiviso di produrre mele, tempo e maturità avevano donato all’albero una trasformazione graduale ma totale.

Quando guardi la piantina, vedi le foglie; guardando l’albero noti il tronco. E così è con la leadership esecutiva. Più si sale nella gerarchia della leadership di prodotto, più il proprio ruolo si concentra su supporto, stabilità ed equilibrio per far crescere ogni ramo.

La mia ospite di oggi è Debbie McMahon, Chief Product Officer del Financial Times, e devo dire che mi sento davvero privilegiata di aver avuto questa conversazione. Debbie ha condiviso riflessioni sincere su come il suo ruolo sia cambiato nel corso della sua carriera, in particolare per quanto riguarda le relazioni interne ed esterne, incluse le cose che nessuno ti dice di fare e quelle che invece non dovresti fare, anche se tutti ti dicono che dovresti.

Ha condiviso anche il suo approccio per mantenere equilibrato il suo ambito di responsabilità e come la costruzione intenzionale delle relazioni porti frutto. Iniziamo subito.

Ah, a proposito, ogni settimana organizziamo conversazioni come questa: se ti interessa, iscriviti! Bene, ora iniziamo davvero.

Benvenuti a un nuovo episodio del podcast del Product Manager. Sono qui con Debbie McMahon, CPO del Financial Times.

Debbie, sono davvero onorata che tu abbia trovato il tempo di essere con noi oggi.

Debbie McMahon: Ciao, sono felicissima di essere qui, in un fortunatamente soleggiato pomeriggio a Londra.

Hannah Clark: Che bello. Ok, sono invidiosa del tuo clima: qui ha nevicato la scorsa notte, perciò sono alquanto contenta per te.

Debbie McMahon: Davvero? Wow.

Hannah Clark: Raccontaci un po’ del tuo percorso e di come sei diventata Chief Product Officer al Financial Times.

Debbie McMahon: Sì, sono Chief Product Officer ad interim al Financial Times da quasi sei mesi. Prima ho passato quasi tre anni come direttore di prodotto all’FT, guidando la parte B2C dell’azienda e anche quella che chiamiamo “content as a service”.

Abbiamo una sola homepage, un solo set di annunci, eccetera. Questo è il mio percorso all’FT. Adoro guidare l’intera organizzazione di prodotto, è molto diverso e credo che ne parleremo oggi. Prima sono stata alla BBC e prima ancora su Universal Credit, che è un programma governativo nel Regno Unito e dove ho iniziato il mio viaggio nel prodotto.

È uno di quei percorsi un po’ casuali in cui uno si chiede “wow, come ci sono arrivata?”. Ma sì, è successo.

Hannah Clark: Davvero notevole, e mi piacerebbe approfondire ancora. Oggi ci concentreremo su come evolve la gestione degli stakeholder mentre si sale la scala della leadership di prodotto, un viaggio che conosci bene.

Quindi, per iniziare, mi piacerebbe inquadrare questa discussione nel contesto del “vedere se stessi nel prodotto”, qualcosa che hai citato prima e che sembra molto diverso da un ruolo all’altro. In cosa si traduce questo per te nei vari momenti della tua carriera?

Debbie McMahon: Sì, è davvero interessante, vero?

Quando ho iniziato, credo di aver cercato di restare una sorta di parte neutrale. Qualcuno che “no, non ho un’opinione, non ho interessi qui. Cosa dicono le evidenze? Cosa vogliono gli stakeholder? Di cosa ha bisogno il business? Cosa dicono i clienti?” E ti trovi in questa strana posizione di mezzo e alla fine, credo di aver capito che non funziona davvero così bene.

Sì, forse per molte cose funziona, ma alla fine non funziona per tutto, perché dov’è la tua opinione? È proprio ciò che tiene insieme il prodotto. Deve essere coerente, deve avere senso, e se prendi sempre il punto di vista degli altri e ti limiti a raccogliere informazioni per trovare la migliore opportunità, alla fine non credo che funzioni davvero. Ora che sono nel ruolo di CPO, ho chiarito subito la mia posizione e mi sono detta: quello a cui tengo davvero adesso è quanto siamo “mobile first” nello sviluppo dei prodotti. Non solo l’esito finale, ma come li costruiamo e come questo si ricollega ai dati e alle evidenze sull’uso che ne fanno le persone, e all’esperienza che voglio offrire ai nostri clienti.

Voglio che sia un’esperienza mobile first. È tutto legato a poter tornare indietro e dire: guarda cosa è cambiato. Il mio attuale capo lo ha detto bene tempo fa: guarda sempre all’inizio dell’anno e poi alla fine e chiediti, cosa non sarebbe successo senza di me?

E per chi lavora nel prodotto, a volte può essere difficile, ed è per questo che insisto sull’importanza di vedere ciò che sei tu e il tuo contributo nel prodotto, in modo che abbia senso senza essere solo una tua opinione. L’altra cosa di cui parlo spesso adesso, e chi mi conosce lo sa, è proprio il mobile first. “Debbie, sappiamo che ci tieni, ci stiamo lavorando”. I pulsanti dalla mia parte fanno pena: tutte dimensioni e colori diversi, e mi dispiace Darcy, ma lo sai già, e quando guardo dico: no, questo non mi rappresenta. Ci tengo e penso: non è un’esperienza abbastanza buona.

Certo, è la cosa più importante? Probabilmente no, ma è qualcosa su cui sto spingendo. Perché posso riflettere la qualità dell’esperienza e quanto voglio che sia premium per i nostri clienti e per i miei team.

Hannah Clark: Abbiamo già parlato di alcuni membri del tuo team, e vorrei parlare un po’ delle relazioni. Hai citato che quella con l’ingegneria è probabilmente la più importante per i leader di prodotto. Come è cambiata quella relazione per te passando da direttrice a CPO, lavorando direttamente con i CTO?

Debbie McMahon: Sì. Non posso enfatizzare abbastanza quanto sia importante questa relazione.

Spesso si parla di stakeholder management come parte fondamentale del product management. Ma i colleghi d’ingegneria non sono semplici stakeholder. Sono come il tuo braccio destro: senza di loro non puoi realmente ottenere nulla, è qualcosa di unico che ho iniziato a notare nei ruoli. La maggior parte delle persone, alla fine, possono fare le cose da sole, ma PM ed ingegneri da soli non ci riescono. Puoi costruire cose, ma cosa costruisci? Oppure puoi decidere cosa costruire, ma come lo farai? Sono due lati della stessa medaglia. Ciò che ho trovato interessante è che ho avuto rapporti davvero forti con diversi peer in molte aziende. Alice, ciao Alice, è la mia direttrice dell’ingegneria qui all’FT. Avevamo una relazione tutta focalizzata sulla delivery, sugli outcome, su come impostare l’organizzazione per avere successo.

Avevamo le nostre tre priorità principali e obiettivi condivisi. Ogni volta che ci incontravamo tornavamo su queste cose. Come orientiamo questo gruppo di 120 persone per fare proprio questi risultati? Ora come CPO, ho una forte relazione di pari con Rebecca (ciao Rebecca!), che curiosamente era mia capa in passato. È buffo come la vita torni sempre… Grazie a questo abbiamo una buona intesa individuale, ma guardo il dialogo e dico: ora le tematiche sono ben diverse.

Discutiamo chi gestisce un vendor, se ci interessa davvero un problema, invece di come lo risolviamo. Parliamo della dimensione e dello scopo dei vari gruppi prodotto, non più dei singoli task. Sono differenze sottili ma reali. Bisogna abituarsi: la relazione non si basa più solo sul portare a termine il lavoro quotidiano, ma su come gestiamo il portafoglio e l’insieme dei prodotti. All’FT, inoltre, il portafoglio comprende prodotti molto diversi, spesso poco connessi: le discussioni quindi vertono su ciò che riguarda tutti – persone, organizzazione – e molto meno sul lavoro operativo, il che è positivo, ma rende necessario trovare altri modi per rappresentare se stessi nel lavoro come product leader.

Hannah Clark: Vorrei approfondire: è davvero affascinante come cambino natura e ampiezza del lavoro passando di livello.

Parliamo allora della gestione di una unità come direttore prodotto rispetto alla guida di una funzione d’impresa come CPO. Quali sono le differenze d’approccio nella leadership, quali i cambiamenti pratici nella tua giornata?

Debbie McMahon: È molto interessante! Proprio ieri ne parlavo con uno dei miei product director. Mi chiedeva come mi stessi trovando nel ruolo e gli parlavo di questa sensazione: quando ero in un ruolo senior ma director, conoscevo esattamente il mio ambito e tutto ruotava attorno al realizzare le cose, prendere buone decisioni, puntando comunque sempre ai risultati.

La percezione che avevo passando al ruolo di CPO era: “Ora ho cinque delivery unit, quattro gruppi prodotto, quindi si tratta di realizzare cose su più fronti: sarà lo stesso, solo più grande e complesso.” Invece non è così. Oggi molto del mio tempo è su questioni che hanno impatti diretti e grandi sulla vita delle persone: ad esempio quante risorse destinare ad aumenti o promozioni quest’anno, il budget per la formazione, ricollocazioni che cambiano i compiti delle persone, tutte tematiche molto “umane” che hanno sì una prospettiva prodotto ma sono puro esercizio di leadership.

Ho un team di cento persone. Nell’organizzazione prodotto e tecnologia dell’FT ci sono 450 dipendenti e altri 100 contrattisti: molti da seguire e sostenere. Quando ero director avevo sì tanti team – una dozzina – ma riuscivo a restare più connessa ai progetti, non nei dettagli ma abbastanza da trasmettere messaggi e supporto. Come CPO è molto più difficile: ora sono 28 team, alcuni in ambiti totalmente diversi. Trovare i fili comuni – ecco perché un tema come il “mobile first” aiuta – è fondamentale, ma ciò che noto è che oggi mi capita di entrare molto nel dettaglio solo su pochissime cose.

Quasi tutto il mio tempo è “dall’alto”, sulla visione, l’organizzazione, la strategia. Ma per avere impatto devo stabilire le “famose tre cose” su cui dedicarmi (chi mi conosce sa che adoro ragionare per terne!). Così, ad esempio, sto lavorando su alcune attività di trasformazione dei contenuti, guardando anche ai dettagli, come se un colore bianco in un design sia davvero quello che vogliamo, mentre mesi fa non mi sarei occupata di un simile dettaglio. È interessante, ma proprio per pochissimi temi. Solo tre. Non si può fare dappertutto, ma è il mio modo per trasmettere me stessa e restare connessa alla direzione e all’impatto strategico.

Chiaro però che la gran parte del mio tempo è altrove.

Hannah Clark: Bellissima questa riflessione su equilibrio macro e micro: micro, solo dove l’impatto è notevole; macro, sulla distribuzione delle risorse. Ottimo approccio.

Vorrei parlare ancora di relazioni: quanto è importante comprendere realmente cosa fa lo stakeholder che hai davanti? La sua mansione, il suo ruolo. Cosa significa e perché è così cruciale secondo te per la leadership di prodotto?

Debbie McMahon: Sì, sicuramente. Ormai è finita l’era in cui chi lavora nel prodotto poteva vivere in una bolla, pensando solo a “il cliente è felice, ha ciò che gli serve e basta”. Non è il nostro scopo. Se lavori in un’azienda commerciale, o comunque in un’organizzazione con obiettivi specifici (taglio costi, aumento ricavi…), tutto ciò che fai e decidi va contestualizzato con il business.

Possono essere aree molto commerciali (tipo all’FT, business degli abbonamenti, delle vendite, della pubblicità), ma anche altre: i giornalisti sono anch’essi importanti stakeholder, visto che il nostro prodotto è fondamentalmente il giornalismo. Se non comprendi come lavorano queste persone, che strumenti usano, come sono valutati, che reportistica serve loro, ti manca un pezzo enorme del quadro.

Nel 2023 è arrivato un nuovo product manager nel team retention, un’area su cui avevamo investito poco e che ora volevamo sviluppare di più. Gli ho chiesto, come parte dell’onboarding, di passare più tempo coi colleghi di quell’area, non solo alle riunioni o agli incontri tattici, ma ai meeting dettagliati settimanali, alle discussioni con i manager per capire le vere domande e decisioni prese. È tornato con insight preziosi che senza questa immersione non avremmo mai avuto: per esempio abbiamo scoperto che alcuni numeri usati nelle due aree descrivevano la stessa cosa, ma in modo diverso. Ecco da dove nascono tanti fraintendimenti.

Altre volte, una mia group product manager ha osservato una collega mentre editava una newsletter, vedendole servire quasi due ore e poi dover anche ripetere una parte per via di interruzioni dell’ambiente. Comprendere quella “fatica”, quell’immersione cognitiva che noi non viviamo direttamente, le ha dato elementi fondamentali da trasmettere a me e agli altri.

Non faremo mai i lavori di queste persone (magari qualche PM diventerà anche giornalista, chissà!) ma acquisire empatia ed esperienza diretta, anche solo per parlare con credibilità, è davvero importante.

Hannah Clark: Hai citato l’empatia e vorrei approfondire anche il discorso delle relazioni esterne: per un CPO la gestione degli stakeholder esterni è un aspetto critico. Come gestisci al meglio i rapporti con fornitori, partner, colleghi del settore, mantenendo il focus sulle priorità interne?

Debbie McMahon: Wow. A volte semplicemente: non aprire LinkedIn!

Scherzi a parte, ogni volta che aggiorni una posizione lavorativa ricevi ondate di messaggi: complimenti, ma anche decine di vendor che vogliono venderti qualcosa a tutti i costi. Più sali di ruolo, più succede. Quindi: se davvero mi serve qualcosa, sarò io a cercarti, non il contrario; è l’unico modo per gestirla.

Questo tema è all’ordine del giorno tra me e la CTO dell’FT: chi parla con chi, onde evitare che due di noi dialoghino con la stessa azienda e sprechino tempo, oppure stabilire chi è in grado di avere il dialogo migliore per assorbire conoscenze e feedback, senza dover fare incontri doppi solo per comodità. Serve molta fiducia reciproca.

All’interno dell’azienda, ugualmente, trovo molto più efficace presentare un fronte unico tecnologia-prodotto (e spesso dati) quando ci rapportiamo ad altre aree. In passato, dividendo i ruoli (“tu parli con l’area A, io con l’area B”), rischiavamo giri a vuoto. Meglio stare tutti allo stesso tavolo, portando soluzioni e approfondimenti, evitando incontri superflui perché emerge una domanda più tecnica etc: è davvero potente. All’FT, infatti, abbiamo delle “pillar board”, forum in cui questi stakeholder possono confrontarsi tra loro e non solo ricevere informazioni: ascoltano le differenze, ragionano sulle priorità, a volte discutono direttamente tra loro. Noi favoriamo lo scambio, senza essere necessariamente gli arbitri.

Per quanto riguarda il focus interno, molto è legato al condividere ciò che si apprende e ripetere i messaggi all’infinito: anche quando ti sembra di averlo detto molte volte non è mai abbastanza. Nel mio percorso ho imparato a domandarmi: “Ok, chi deve sapere questa cosa? A chi la racconto?” Ora, dopo ogni riunione, mi chiedo subito a chi devo trasmettere un’informazione, così altri possono agire di conseguenza.

Hannah Clark: Ascoltandoti, mi rendo conto di quanto siano fondamentali le abilità comunicative e quanta empatia serva per gestire così tante parti con tempi e profondità di informazioni diversi, sapendo anche delegare.

È davvero interessante e vorrei ora parlare di comunicazione nel senso quasi di “padronanza emotiva” e cioè: come ci si mostra al team?

Per esempio, esiste una narrativa diffusa sul portare la propria autenticità al lavoro. So che…

Debbie McMahon: Ho opinioni forti al riguardo.

Hannah Clark: È proprio ciò che voglio sentire. Raccontaci cosa pensi del portare il proprio sé autentico al lavoro: guidaci nel tuo ragionamento.

Debbie McMahon: Onestamente, nessuno vuole davvero che tu porti il tuo vero sé al lavoro. Questa è la mia opinione “forte”. Ovviamente esistono eccezioni: ci sarà qualcuno che vuole davvero vedere tutto di te, errori e difetti inclusi, e che si sentirà ispirato così. Ma il 99,9% delle persone non lo desidera: non vogliono sapere che hai mal di testa, che hai litigato col partner o che hai la gomma dell’auto a terra. Hanno i propri problemi e devono già gestire questi, non vogliono occuparsi dei tuoi: tu sei il loro capo! Ecco perché sono fondamentali le relazioni “peer” e quei luoghi dove trovare supporto e conforto: esiste davvero quella solitudine dei ruoli apicali di cui si parla spesso.

Se inizi a sfogare le tue ansie sul team, li abbandoni: “Se nemmeno lei sa cosa fare, io che speranza ho?” D’altro canto, le persone non vogliono nemmeno un capo robot senza emozioni. Quindi è sempre questione di equilibrio. Io racconto delle mie disfatte o degli errori, ma SOLO dopo, mai nel momento. Di solito riferisco scelte sbagliate fatte in altri ruoli/aziende, non nel lavoro attuale, così le persone sentono che “questa volta andrà meglio, siamo in buone mani”, anche se lo sanno che non è proprio così: però dà sicurezza.

Ricordo che quando lavoravo su Universal Credit, in un momento molto teso e difficile: un’urgenza imprevista, pressione alle stelle, tutti in ufficio. Una collega mi chiese “Cosa facciamo ora, Debbie?”. Mi sentivo davvero provata e risposi: “Non lo so.” Subito ho percepito la tensione che aumentava: le persone si sono irrigidite e spaventate. In quella situazione avevano bisogno di rassicurazione, non di una verità nuda, e loro dopo me lo dissero: “Non farlo più, ci hai spaventati. Se nemmeno tu avevi la soluzione pensavamo che davvero fosse la fine.” Ho imparato così a dare ciò che serve alle persone nel momento e a cercare appoggi altrove, senza gravare sul team.

A volte certo capita che siano loro a supportare te (tipo portandomi i biscotti e prendendomi in giro perché io li mangio sempre e non li compro mai, per esempio!) In questo senso va bene. Ma il rassicurare i colleghi e prenderti tu il carico dei problemi è il tuo compito.

Hannah Clark: Bellissime queste riflessioni e aneddoti che rendono concreto l’equilibrio nella pratica.

Ovviamente non condividi tutto con il tuo team, ma alcune idee sì: per esempio parli apertamente di design o di ciò a cui tieni. Come deleghi questi pensieri e preferenze agli altri leader, al di là della semplice delega di task che facevi nei ruoli precedenti?

Debbie McMahon: Certo. L’equilibrio per me è: dove il rischio di disastro? Qual è la conseguenza della scelta che si prende? Se c’è pericolo di “incidente grave”, allora mi coinvolgo di più e delego con supporto attivo: sono presente; chiedo “Che aiuto ti serve?”. Nel resto dei casi, bisogna anche accettare che alcuni percorsi saranno diversi da quelli che avresti scelto tu – ed è giusto così, non puoi essere ovunque. Se provi a esserlo ovunque, finirai col non esserci davvero da nessuna parte.

Conta molto conoscere i talenti delle tue persone: a volte, anche in caso di scelte strategiche, puoi lasciar fare a chi ha davvero esperienza; altre, se la persona è nuova su un compito o tema, serve più guida e strumenti. È un equilibrio dinamico: capita sempre di chiedersi se si è troppo presenti o troppo distanti, ed è importante chiederlo esplicitamente ai propri collaboratori. Il rischio è che si sentano trascurati o troppo lasciati a loro stessi, oppure – per alcuni – che venga invece fatto il contrario.

Occorre cogliere anche che come leader, ciò che desideri ricevere dal tuo capo potrebbe non essere ciò che serve alle tue persone. Io, per esempio, sono una “lasciami lavorare in autonomia, ci penso io”, ma non tutti sono così. Se imponi il tuo stile su tutti rischi fraintendimenti e insoddisfazione. Bisogna restare onesti e trovare il giusto mix di presenza e delega.

In più, è essenziale far lavorare il gruppo di pari e abituarli a chiedere aiuto a vicenda: saper accoppiare le risorse giuste per i compiti giusti.

Hannah Clark: È un punto utile per tutti, a qualsiasi livello: conoscere il proprio stile e saperlo nominarlo può prevenire molti attriti. Molto interessante come hai integrato questo nel tuo team.

Hai citato però il restare “da soli”. Parliamo della solitudine “ai vertici”. Che cos’è davvero? Prima di diventarci si ha un’idea, ma in pratica è diversa. Come gestisci questa possibile solitudine e cosa significa davvero?

Debbie McMahon: Eh sì, credo sia inevitabile: il famoso detto è vero. Ma non deve per forza essere negativo. Per me ci sono tre cose fondamentali:

Primo: coltiva il gruppo dei pari – che siano altri director, ingegneri, CTO, responsabili sicurezza o portafoglio: sono tutti diversi ma preziosi, ci si sostiene a vicenda.

Secondo: capisci dove risiede la tua resilienza personale. C’è chi la trova in sé stesso, chi negli altri, chi nelle tecniche e routine: qualunque sia la fonte, curala e alimentala. Per molti è nel modo in cui lavorano, per altri in amicizie o hobby fuori ufficio.

Terzo: mantieni delle valvole di sfogo fuori dal lavoro (familiari, amici, sport…), per ricordarti che sei umano, non solo ruolo, e per avere nuove energie. Nessuno è perfetto, ma basta fare del proprio meglio.

Hannah Clark: È stata una conversazione affascinante! Debbie, grazie per l’approccio empatico e per aver condiviso tattiche, esempi concreti e spunti. Dove può seguirti chi ascolta?

Debbie McMahon: Scrivetemi pure su LinkedIn! Davvero, non c’è problema, basta che non vogliate vendermi qualcosa. Mi trovate lì. Non sono una gran scrittrice, ma a volte pubblico riflessioni sul mio lavoro, sulle attività all’FT e qualche spunto sull’uguaglianza di genere, di solito sono argomenti interessanti.

Quindi sì, seguitemi e scrivetemi se posso aiutarvi.

Hannah Clark: Fantastico, grazie per essere stata con noi.

Debbie McMahon: Un piacere!

Hannah Clark: Grazie per averci ascoltato. Per altri approfondimenti, guide pratiche e recensioni di strumenti, iscrivetevi alla newsletter su theproductmanager.com/subscribe. Potete ascoltare altre conversazioni come questa iscrivendovi al Product Manager sulle vostre piattaforme podcast preferite.