Lancio di Prodotti (con Rebecca Kalogeris di Pragmatic Institute)

Michael Luchen

Sappiamo che c’è moltissimo lavoro dietro la costruzione di grandi prodotti, ma cosa serve per lanciarli? Come puoi assicurarti che il lancio sia un successo e che il tuo prodotto sia pronto? Continua ad ascoltare perché oggi esploreremo come prepararsi e lanciare nuovi prodotti.

Questa è The CPO Club Podcast, le voci di una community che sta scrivendo il manuale per la gestione prodotto, sviluppo e strategia. Siamo sponsorizzati da Crema, un’agenzia digitale di prodotto che aiuta individui e aziende a prosperare tramite creatività, tecnologia e cultura. Scopri di più su crema.us.

Continua ad ascoltare per insight pratici e autentici che ti aiuteranno ad avere successo nel mondo del product management.

Oggi, per parlare del nostro tema sul lancio di prodotti, abbiamo con noi Rebecca Kalogeris, la Vicepresidente Marketing e Strategia di Prodotto di Pragmatic Institute, dove lei e il suo team offrono una formazione esperta per team di dati, design e prodotto.

Rebecca è una dirigente marketing comprovata e una specialista nei turnaround aziendali. Ha costruito la propria carriera entrando in aziende tecnologiche e sviluppando reparti marketing di livello mondiale, concreti e focalizzati sui risultati, fondati saldamente sulla comprensione del mercato e delle sue esigenze. In Pragmatic Institute, Rebecca guida marketing e strategia di prodotto, promuovendo sforzi per comprendere a fondo i buyer nei loro processi e sviluppando costantemente campagne e programmi che non solo portano nuovi clienti all’interno di quel percorso, ma ne accelerano anche il tragitto verso l’acquisto.

Prima di Pragmatic, Rebecca ha ricoperto ruoli di leadership marketing in diverse aziende di software e servizi, tra cui Shift4 Corporation, Client Development Services ed eCommLink.

Ciao Rebecca, benvenuta al nostro show.

Rebecca Kalogeris

Ciao Michael. Grazie per avermi invitata.

Michael Luchen

Grazie mille per aver accettato l’invito e, magari per partire, puoi raccontare brevemente agli ascoltatori come sei arrivata dove sei oggi?

Rebecca Kalogeris

Certo. In realtà ho iniziato la mia carriera con una laurea in pubblicità e ho lavorato in agenzie pubblicitarie. Mi affascinava la creatività di quel mondo.

Poi sono passata al marketing per diverse aziende software e quello che mi piaceva davvero del marketing era quella combinazione di creatività e strategia, poter nutrire quel lato creativo, ma anche comprendere la strategia, il business e gli obiettivi che volevamo raggiungere. Ho lavorato quindi in diversi gruppi marketing di aziende software.

Successivamente a Shift4, azienda di elaborazione pagamenti. Come tanti percorsi, anche il mio nasce da una compagnia fondata da un imprenditore che aveva individuato un problema di mercato. Ha creato un ottimo prodotto e a quel punto dovevamo decidere come azienda quale sarebbe stato il passo successivo nello sviluppo.

Parlando con mio padre, che lavorava nel software, mi disse: “Sai, avete bisogno di un gruppo di product management”.

Così ho fatto delle ricerche e ho capito che era esattamente ciò che serviva, perché noi all’interno dell’azienda non sapevamo davvero cosa costruire. Occorreva guardare fuori per capire quale problema risolvere dopo. Così il mio CEO mi disse: “Sì, costruisci quel gruppo”. E io: “Certo”.

Poi ho pensato che non sapevo bene come farlo. Così sono andata a fare formazione. Di nuovo, mio padre aveva già seguito una formazione pragmatica in passato. L’ho raccomandata e poi l’ho seguita io stessa e ha cambiato il mio modo di vedere sia il marketing che il product management. Ho applicato ciò che ho imparato in diverse aziende di software.

Questo ha cambiato la traiettoria della mia carriera così come quella dei prodotti a cui ho lavorato. Ne sono diventata così appassionata che portavo manuali e appunti del primo corso ovunque andassi. Poi, dieci anni fa, ho avuto la possibilità di unirmi a Pragmatic che cercava qualcuno per guidare il reparto marketing.

Non capita spesso di poter entrare in un’azienda e fare marketing per qualcosa che ti appassiona davvero e che funziona realmente. Per me c’erano solo Pragmatic, forse la Coca Cola Light, ma non voglio trasferirmi ad Atlanta. Quindi Pragmatic è diventato il luogo perfetto dove lavorare.

Ed è così che sono arrivata qui. In questi 10 anni siamo stati acquisiti, abbiamo acquisito altre aziende, siamo cresciuti tanto, è stato molto divertente.

Michael Luchen

Fantastico. Che storia interessante. E, per chi ci ascolta e non lo conosce, cos’è il Pragmatic Institute?

Rebecca Kalogeris

Pragmatic Institute è un’azienda di formazione e trasformazione aziendale.

Lavoriamo con aziende B2B, soprattutto del settore tecnologico, che vogliono trasformare i loro team prodotto, dati e design per assicurarsi che siano davvero guidati dal mercato e dai dati, e che abbiano quell’impatto strategico che questi gruppi possono esercitare all’interno dell’organizzazione.

Michael Luchen

Puoi parlarci un po’ dell’approccio pragmatico che sta alla base di tutto?

Rebecca Kalogeris

Al centro di ciò che insegniamo c’è il framework pragmatico. Questo framework è composto da 37 caselle e attività chiave per costruire grandi prodotti. Ma l’aspetto centrale, la chiave fondamentale, sono i problemi del mercato.

Crediamo che se capisci bene i problemi del tuo mercato, e questo non riguarda solo i tuoi clienti, ma anche i clienti dei tuoi concorrenti, i valutatori, i potenziali, l’intero mercato, quando conosci veramente quel mercato, questa è la tua funzione primaria. Utilizzando queste informazioni puoi decidere cosa costruire, a che prezzo, dove e come e a chi promuovere il tuo prodotto. Tutto deve partire dalla comprensione profonda dei problemi del mercato.

Michael Luchen

Immagino ci siano molti dettagli da approfondire, come dicevi che il framework ha 37 elementi.

Rebecca Kalogeris

Sì, ci sono molti dettagli. I problemi di mercato sono il DNA che attraversa ogni fase. Ma poi bisogna capire come utilizzare queste informazioni per costruire piani aziendali, che aspetto ha un buon business plan, come realizzare un buon piano di lancio, chi deve far parte del team di lancio, su quale segmento di mercato concentrarsi. Quindi da un lato è importante occuparsi dei problemi di mercato, ma poi è fondamentale applicarli alla strategia di prezzo, alla roadmap, a ogni singola parte.

E non solo sapere cosa fare in ognuna di queste attività, ma anche come presentarle internamente per ottenere consenso. È un problema comune nel prodotto: a volte abbiamo la risposta giusta e non sappiamo come farla comprendere agli altri. Non si tratta di convincere o ingannare, ma di fare in modo che gli altri capiscano il valore di ciò che vediamo. Spesso ne sappiamo così tanto che fatichiamo a capire perché gli altri non lo vedano. Perciò lavoriamo anche su come costruire la storia interna in modo da ottenere davvero il buy-in dell’organizzazione.

Michael Luchen

Ottimo. Puoi parlarci di cosa rende un lancio di prodotto di successo?

Rebecca Kalogeris

Certo, noi parliamo di tutte le fasi del ciclo di vita del prodotto. Uno dei motivi per cui il lancio è interessante è che coinvolge tutti. Il nostro sondaggio mostra che il 77% dei product manager e marketer sono responsabili del lancio. Quindi è molto importante. Inoltre è molto vicino ai ricavi. Spesso pensiamo molto a cosa costruire, poi serve anche lanciarlo bene.

A volte il lancio può avere impatto immediato sul fatturato e sul risultato economico dell’azienda, e per questo è fondamentale preparare bene il go-to-market. È però un’area in cui tante aziende falliscono.

Capita spesso che i team di sviluppo sentano di aver finito il loro compito ma poi il prodotto non viene mai lanciato, c’è uno scollamento tra la fine della programmazione e la fase di QA, e il lancio vero e proprio sul mercato.

È come se ci fosse un passaggio freddo. Dal lato commerciale e marketing spesso il prodotto compare all’improvviso, senza che il team sia pronto a venderlo. Dal lato sviluppo c’è frustrazione perché si è investito tanto ma non si vede il valore.

Ci concentriamo quindi sulla giusta focalizzazione e comunicazione del lancio, che significa definire obiettivi chiari per ogni lancio – cosa sta cercando di ottenere il business? Come misureremo il successo?

Troppo spesso i lanci sono generici: “Vogliamo fatturare milioni”, ma nessuno ha fatto i conti su quanti nuovi clienti servono, quante vendite aggiuntive occorrono. È invece fondamentale avere metriche di ricavo ben definite e scomposte lungo tutto il processo.

In questo modo si capisce quanti lead servono, quante conversioni sono possibili e si può valutare già nelle prime fasi se l’obiettivo è raggiungibile.

Poi è importante definire la giusta strategia per raggiungere tali obiettivi.

Ci sono diverse componenti. Ad esempio, se devo raggiungere 5 milioni di euro o aumentare la consapevolezza, come lo faccio? A quale segmento di mercato mi rivolgo? Spesso un prodotto sembra utile a tutti e si rischia di diffondersi troppo. Ma un lancio di successo deve essere mirato. Parliamo, ad esempio, di lancio per cross-selling verso i clienti esistenti oppure per andare a conquistare clienti di un competitor.

A lungo termine il target può allargarsi, ma per il successo iniziale è bene essere focalizzati su un segmento preciso con metriche chiare per quella fase. Poi arriveranno le altre fasi e segmenti, ma la partenza deve essere ben indirizzata.

Michael Luchen

Interessante. Ho capito che il vero valore del lancio deriva più dal lato business e marketing piuttosto che dal semplice passaggio dello sviluppo al QA e poi al lancio, giusto?

Rebecca Kalogeris

Sì, hai colto il punto. La chiave è sia la focalizzazione sia la comunicazione.

La comunicazione inizia anche prima del lancio, mentre il prodotto è in fase di sviluppo. Occorre coinvolgere fin da subito il team go-to-market e lancio, dare visibilità precoce sulle novità in arrivo così che possano preparare i piani. Ma soprattutto, dopo aver definito obiettivi e strategia, è importante condividere tutto a livello organizzativo.

Il lancio non riguarda solo il prodotto pronto, ma la prontezza di tutta l’azienda. Serve quindi una comunicazione continua: “Ecco dove ci concentriamo, questa è la storia del lancio, ecco cosa faremo”. Bisogna coinvolgere sviluppo, sales, marketing, finance (che magari dovrà gestire nuove tipologie di fatturazione), supporto clienti. Tutti devono essere preparati.

Si tratta di una checklist interna da spuntare, ma anche e soprattutto di assicurarti che l’intera organizzazione conosca gli obiettivi, la strategia, e remi nella stessa direzione. Solo così tutti sono allineati sugli obiettivi del lancio.

Michael Luchen

Un lancio di successo richiede tanta collaborazione trasversale. Secondo te, in azienda qual è il ruolo migliore per facilitare questa collaborazione?

Rebecca Kalogeris

È una domanda interessante. Non credo ci sia sempre coerenza tra le aziende; spesso lo vediamo in capo al product marketing, ma l’importante non è il titolo, bensì la competenza nella gestione di tutti i tasselli che portano al lancio.

Il rischio è affidare il coordinamento a chi non ha consapevolezza di cosa serve ai vari reparti (supporto, vendite, finanza ecc.) o non sa quali domande porsi. Non è necessario avere tutte le risposte, ma bisogna sapere quali domande fare.

Servono quindi competenze trasversali, gestione progetti, leadership senza autorità formale: spesso chi guida il lancio non ha potere gerarchico sugli altri ma deve saper ispirare, coinvolgere e tenere tutti in carreggiata senza imposizioni.

Più che il titolo, sono queste skill a fare la differenza. Nei nostri sondaggi emerge spesso il product marketing manager o il product manager, ma alla fine è un lavoro di squadra dove contano l’attitudine e le competenze cross-funzionali.

Michael Luchen

Sono d’accordissimo, soprattutto sul valore delle skill rispetto al titolo. Ho visto spesso persone emergere nei lanci più importanti quando la cultura aziendale lo permette.

A proposito, secondo te, cos’è più importante per un lancio: essere pronti per il lancio oppure assicurarsi che il prodotto sia pronto prima di lanciarlo?

Rebecca Kalogeris

La risposta è… entrambe le cose! Si fallisce se ne manca una. Purtroppo a volte abbiamo lanciato prodotti non realmente pronti (nessuno ne va fiero) oppure lo sviluppo finisce, il prodotto resta fermo e perdiamo momentum. Un lancio in ritardo significa non recuperare i ricavi persi e talvolta porta addirittura a non lanciare il prodotto. Il successo dipende dalla capacità di allineare i tempi, perché il lancio e la preparazione vanno fatti quasi in parallelo.

Michael Luchen

Sul nostro podcast parliamo spesso di processi iterativi per lo sviluppo prodotto: rilasciare qualcosa in anticipo, fare test con utenti, validare e solo dopo pensare a un lancio più ampio oltre il gruppo beta.

Questo fa parte dell’approccio pragmatico o seguite una filosofia diversa?

Rebecca Kalogeris

Domanda ottima. Tutti i nostri istruttori ora staranno urlando a casa perché non lo sto dicendo subito!

Ma sì: distinguiamo tra release e lancio. In ottica agile e di release continue questa differenza è importante. Alcuni rilasci interni non fanno parte del piano di lancio vero e proprio.

Quando si arriva a una release di ampio respiro, destinata al mercato, allora parliamo di vero lancio. Non tutto ciò che si rilascia necessita di un lancio: a volte una funzionalità viene inserita senza annuncio per mesi, finché non si avrà tutto il valore per risolvere un problema chiave e quindi un motivo reale per un lancio di mercato.

Magari servono tre funzioni per lanciare il supporto a una lingua: due vengono rilasciate in corso, ma il lancio al mercato arriva solo dopo la terza. In questi casi il lancio riguarda il pacchetto completo e la sua comunicazione, che attendo finché tutto non è pronto.

Dal punto di vista marketing, anche sales e supporto devono adattarsi: con i release continui bisogna evitare il rischio della fatica da annuncio troppo frequente. Spesso si annuncia tutto insieme quando è pronto il pacchetto che risolve un problema rilevante, ed è in quel momento che si fa il lancio di mercato.

Michael Luchen

Tutto questo è molto interessante! Spesso, usando software che adoro, scopro funzionalità nuove mesi dopo la loro uscita perché non erano annunciate. Solo dopo arriva il grande annuncio con tanto di blogpost, “Guarda la nuova funzione già attiva!”. È affascinante vedere quanto si possa tenere separata la componente tecnica dal marketing e dal lancio.

Rebecca Kalogeris

Assolutamente. Penso che molti sottovalutino quanto il passaggio ad agile e release continue abbia cambiato il modo di fare marketing e lanci rispetto al passato. Ora non si pianifica più un lancio con un anno di anticipo. Tutti i ritmi cambiano anche in marketing e comunicazione.

Ho visto intere aziende discutere animatamente su cosa sia veramente degno di un lancio: la risposta va sempre cercata nel valore percepito dal mercato, non solo internamente.

Michael Luchen

Mi piacerebbe seguire le discussioni nei team delle grandi app: spesso l’aggiornamento dice solo “bug fix e miglioramenti”, poi due settimane dopo arriva il blog con la novità enorme. È proprio un esempio lampante di ciò di cui parli!

Un consiglio pratico per chi ci ascolta: quali sono i punti da tenere più in considerazione per pianificare un lancio?

Rebecca Kalogeris

Per me la parola chiave è focus. Ne abbiamo già parlato: il lancio non può essere tutto per tutti. Più è eccitante la novità, maggiore la tentazione di rivolgersi a tutto il mondo; invece bisogna essere focalizzati e ripetere fino alla noia il focus, soprattutto internamente, perché spesso si danno per scontate delle cose che il resto dell’organizzazione non ha ancora chiaro.

Una tattica che usiamo è la “strategia di lancio in 90 secondi”: non che ci si metta solo 90 secondi a prepararla, ma che chiunque possa fare il pitch del lancio in 90 secondi. L’intero team deve conoscerlo e ripeterlo fino a fissarlo nella testa di tutti.

Inoltre, sono una grande fan dell’onestà brutale e della trasparenza. Ognuno deve rendere conto con sincerità di dove si è con il progetto e se si è realmente pronti per la scadenza. Meglio segnalarlo in anticipo per poter intervenire su eventuali problemi piuttosto che scoprire all’ultimo minuto una sorpresa sgradita.

Michael Luchen

E se sono un product manager che non ha ancora mai affrontato una vera strategia di lancio, quali segnali d’allarme devo cogliere per capire che è il momento di investire seriamente su questo aspetto?

Rebecca Kalogeris

Se nella tua azienda avvengono troppi lanci in parallelo, uno dei campanelli deve essere lavorare sulla coerenza di messaggi e processi. Può sembrare banale, ma se ogni team e ogni responsabile lancia in modo diverso, chi deve supportare il lancio non saprà mai cosa aspettarsi. Un minimo di standardizzazione aiuta molto.

Poi, verifica che gli obiettivi siano realistici, che esistano percorsi di comunicazione chiari, con tappe precise e punti verifca: servono milestone per sapere a che punto sei.

Infine: quanto sono coinvolti e integrati i team di go-to-market? Che tipo di scambio c’è tra loro e lo sviluppo? Bisogna garantire visibilità reciproca per evitare sorprese.

Michael Luchen

In sintesi: comunicazione. Semplice all’apparenza, facilissima da trascurare.

Rebecca Kalogeris

Già, spesso pensiamo di aver comunicato abbastanza solo perché lo abbiamo fatto una volta, magari con una splendida presentazione PowerPoint. Ma gli altri hanno molte altre cose per la testa. Bisogna ripeterlo più volte di quanto crediamo.

Michael Luchen

Dato il tuo ruolo in Pragmatic, come ti approcci alla formazione e al mentoring?

Rebecca Kalogeris

Ottima domanda. Lavorando in una società di formazione capisci l’importanza di parlare tutti la stessa lingua fin dall’inizio. Tutti nella nostra azienda seguono i nostri corsi di formazione interni.

Oltre a quelli, abbiamo budget per formazione esterna e un forte programma di mentoring. Non è super formale: ogni nuovo arrivato ha un buddy per l’onboarding e uno cross-funzionale, per le problematiche pratiche (un tempo si chiedeva dov’era la macchina del ghiaccio, ora da virtuali non so nemmeno se ce l’abbiamo!).

Nel marketing e prodotto in particolare, facciamo sessioni di knowledge sharing ogni due settimane con i vari leader che condividono esperienze con tutto il team. Questo costruisce la trasversalità.

Come leader bisogna favorire una cultura condivisa di mentoring, sia in prima persona sia nel prossimo livello di management. Ho visto che ha davvero il maggior impatto quando tutta la cultura si diffonde e non resta solo “sulle spalle” di una persona.

Michael Luchen

Apprezzo molto anche l’enfasi sulla cross-funzionalità nel training. Spesso manca dai corsi e invece migliora empatia e collaborazione – utile anche nei lanci!

Rebecca Kalogeris

Assolutamente. L’empatia è vitale. La esercitiamo sempre con il mercato, ma anche all’interno: quasi come se dovessimo costruire delle personas per i nostri colleghi, capire cosa conta davvero per ciascuno, e cambiare il modo di collaborare di conseguenza.

Con il lavoro remoto/cross-funzionale, bisogna sostituire la mingling macchina del caffè con momenti creati apposta per le relazioni tra funzioni. È una sfida continua a cui lavoriamo sempre meglio.

Michael Luchen

Verissimo.

Bene, ora qualche domanda personale finale, se posso?

Rebecca Kalogeris

Volentieri!

Michael Luchen

Quale abitudine personale è stata più importante per il tuo successo?

Rebecca Kalogeris

Direi la curiosità. Sono curiosa su tutto. Nuova auto? Scopro tutti i prezzi. E questa caratteristica nel prodotto è davvero fondamentale.

Michael Luchen

Qual è lo strumento che usi di più nel lavoro?

Rebecca Kalogeris

Dico Monday.com: il nostro gestionale di progetto. Lo amo e lo odio – come tutti i tools di project management!

Michael Luchen

Hai ragione, è così con ogni tool! E un consiglio per chi inizia ora nel mondo del prodotto?

Rebecca Kalogeris

Lascia trasparire la tua passione. Nel nostro lavoro spesso guidiamo per influenza, curiosità e passione. Questo coinvolge ed entusiasma gli altri, e rende tutto più divertente per te e per chi lavora con te. Si ottengono ottimi risultati divertendosi, è la mia convinzione.

Michael Luchen

Hai ragione. Ottime parole con cui concludere.

Grazie mille Rebecca per essere stata con noi oggi.

Rebecca Kalogeris

Grazie a te, Michael.

Michael Luchen

Per chi volesse saperne di più su Rebecca, potete trovarla su LinkedIn e saperne di più su Pragmatic Institute su pragmaticinstitute.com.

Ancora grazie a Rebecca per essere stata con noi, ho imparato davvero molto sui lanci di prodotto e su un approccio pragmatico e concreto.

Grazie a tutti per l’ascolto. Se vi va lasciate una recensione al podcast, diteci cosa ne pensate e, se non l’avete già fatto, unitevi alla community su theproductmanager.com. 

Grazie!