Come Trasformare le ‘Sfide’ Neurodivergenti in Superpoteri di Leadership

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Hannah Clark: Non so se ti sorprenderà, ma l'ADHD è sovrarappresentata tra le persone di prodotto, e in particolare tra i leader. E più impariamo sui tratti comuni dell'ADHD, più tutto ciò acquista senso. L'ADHD è correlata al pensiero strategico e alla visione d'insieme, a eccezionali capacità di risoluzione dei problemi, carisma e un alto livello di comfort in situazioni complesse e ambigue. Sembra qualcuno che conosci, vero? Ma mentre tutti questi tratti tendono a indirizzare le persone con ADHD verso la gestione del prodotto e ruoli di leadership, questi doni straordinari hanno un costo che può erodere produttività, fiducia in sé stessi e benessere.

La mia ospite oggi è Frankie Berkoben, una Executive Coach per leader sopraffatti e spesso ADHD nel settore tecnologico. E sarò onesta, questa intervista è stata una delle conversazioni più impattanti a livello personale che abbia avuto da molto tempo, come persona che vive con l'ADHD in prima persona. E se hai ascoltato fin qui l’episodio, probabilmente è sicuro presumere che anche tu sia nella stessa situazione. Quindi se sei tu, questo episodio ti farà sentire riconosciuto e validato, offrendo tattiche pratiche per lavorare meglio con l’ADHD—including anche con gli altri cervelli ADHD nel tuo team di prodotto. Iniziamo subito.

Ah, a proposito, ogni settimana teniamo conversazioni come questa. Quindi, se la cosa ti interessa, perché non ti iscrivi? Ok, ora partiamo davvero.

Bentornati al podcast Product Manager. Sono emozionatissima di essere qui oggi con Frankie Berkoben.

Frankie, grazie mille per essere qui con me oggi.

Frankie Berkoben: Oddio, Hannah, sono così felice di essere qui.

Hannah Clark: Anche io. Quasi troppo emozionata. Puoi raccontarci prima del tuo percorso e di come sei arrivata al tuo ruolo attuale?

Frankie Berkoben: Volentieri. Come hai detto, sono una executive coach per leader nel settore tech, spesso estremamente brillanti, spesso ADHD o qualche forma di neurodivergenza, e che navigano questa tensione tra enorme potenziale e grande capacità.

E prestazioni incoerenti. E vengo da una formazione in consulenza ingegneristica e sono sempre stata una classica overachiever a livello accademico, e dall'esterno sembrava tutto ok, ma dentro mi chiedevo costantemente perché fosse così difficile restare costante o motivata, come se la costanza fosse lo standard di riferimento. Ora aiuto altre persone con il percorso che ho fatto io, cioè passare dal cercare di aggiustare il proprio cervello e vedersi come il problema.

Al riconoscere una prospettiva più ampia, ossia che forse c'è un disallineamento tra i bisogni e le capacità. Quindi progettare una vita che funzioni con il proprio cervello invece che cercare di essere qualcun altro o funzionare diversamente, è questo che insegno alle altre persone. Si passa dalla vergogna, ipercompensazione e meccanismi di coping che funzionano solo nel breve termine, ma non nel lungo periodo.

A essere in grado di fidarsi delle proprie decisioni, del proprio modo di operare, dei propri punti di forza. I miei clienti includono director, VP e C-level in startup. Molti dei miei clienti hanno lavorato a Google, Meta, Airbnb e persino alla Casa Bianca con Biden. E quello che ho notato, e che ci porterà a una parte della nostra conversazione, è che i tratti gifted di ADHD, quindi quell'eccezionalità doppia capacità alto potenziale ma anche a volte bassa esecuzione, sono la stessa cosa.

Oh, scusa. C'erano forti sovrapposizioni tra le sfide prestazionali situazionali nelle posizioni di leadership stressanti e le sfide permanenti con il funzionamento esecutivo. È qualcosa di cui sto discutendo molto quest'anno e ho ampliato la mia pratica di coaching.

Non seguo solo leader neurodivergenti perché ciò che impatta tutti noi, qualche volta quando siamo stressati, ad esempio, colpisce altre persone, cioè chi ha ADHD o problemi di funzionamento esecutivo, tutto il tempo. Quindi è il concetto di progettazione universale. Se ti ho dato materiale su cui lavorare.

Hannah Clark: Assolutamente. E sì…sento già che potrei commuovermi durante questa conversazione perché è un tema molto vicino al mio cuore e soprattutto al mio cervello, come persona che ha ricevuto diagnosi di ADHD a 20 anni. E ha cambiato completamente la traiettoria della mia vita, della mia carriera, in meglio.

Ma è anche un percorso continuo, credo per la maggior parte di chi è neurodivergente o ha ADHD o altri tipi di differenze. È un viaggio continuo per gestire come si presenta nel lavoro e nella propria carriera. Ed è costantemente interessante imparare, sia dal punto di vista di chi potrebbe essere neurodivergente, che ne sia consapevole o meno.

E per chi lavora con persone neurodivergenti e cerca di capire meglio i loro pattern e le ragioni delle eventuali incoerenze di performance. Perciò, per iniziare, parliamo un po' di esempi concreti. Quali sono alcuni tratti che collegano quelli che chiamiamo punti di forza dell'ADHD o che associamo alla leadership di prodotto, insieme al loro rovescio della medaglia, cioè le sfide che comportano?

Frankie Berkoben: Sì. Concentrandoci all'inizio sui punti di forza, le sfide inevitabilmente verranno fuori, perché abbiamo un bias negativo, essendo risolutori di problemi. Quello che vedo nei pensatori e leader di prodotto eccezionali è che sono pensatori interdisciplinari di sistemi.

Sono capaci di mettersi nei panni degli altri e guardare con i loro occhi, di vedere da molte lenti diverse, di allontanarsi e vedere la visione d'insieme, le interconnessioni. C'è una vera ricchezza e nuance, e una capacità di gestire la complessità, di vedere tutto dappertutto contemporaneamente.

Ma anche di vedere i pattern in tutto ciò. Quindi, una cosa è il pensiero sistemico interdisciplinare, invece di una sola prospettiva ristretta, di una singola nicchia o stakeholder; chiamiamola empatia per gli stakeholder, pensiero sistemico—c'è molto dentro. Inoltre, c'è un'elevatissima intelligenza emotiva.

Questa affinità non è prescrittiva, è legata all’empatia, ma riguarda anche la comunicazione, la comprensione e l’avere una sorta di sesto senso per capire cosa provano gli altri o come un utente potrebbe vivere una situazione. Entrare nelle storie degli altri senza lasciarsi sommergere fa parte di questo. Ho menzionato il comfort nella complessità, cioè vedere il quadro generale ma anche avere la capacità di entrare nei dettagli quando necessario. Quindi spesso sono molto strategici ma capaci di sporcarsi le mani anche con i dettagli. In più c'è una presenza molto coinvolgente, che potremmo chiamare carisma.

O influenza senza autorità… quando credi in qualcosa, vedi connessioni che altri non vedono e ti importa delle persone coinvolte. Con un'elevata empatia e intelligenza emotiva, riesci a dipingere quadri e raccontare storie che portano altri dalla tua parte.

Quindi è quell'intelligenza emotiva profonda. Le persone rispondono alle emozioni più che ai fatti. Questo entra spesso in gioco.

Hannah Clark: Sì, tutto questo risuona profondamente. Non voglio dire che sia il mio identikit esatto, ma mi riconosco molto in parecchi di questi temi. E li vedo anche in alcune delle mie relazioni… credo che, in particolare per l’ADHD, almeno per esperienza personale, sia una sorta di società segreta in cui molti di noi riconoscono intuitivamente questi tratti negli altri.

Possono essere davvero una forza notevole. Molti di noi costruiscono la carriera su questi punti di forza eccezionali, ma ci sono anche delle sfide che accompagnano il funzionamento esecutivo. Quindi parliamo un po' del funzionamento esecutivo. Ho sentito che lo definisci come la C-suite del cervello, e trovo la definizione molto carina.

Come descriveresti il funzionamento esecutivo e quali sono alcune di quelle differenze invisibili che influenzano il modo in cui neurodivergenti e neurotipici operano sul lavoro?

Frankie Berkoben: Sì, il funzionamento esecutivo… ci sono molte definizioni diverse e non è sempre chiara. Definizione operativa: è il set di processi cognitivi nella corteccia prefrontale che ci aiuta ad “eseguire”—quindi a passare dall’intenzione all’azione. È la capacità di prendere distanza, identificare i propri bisogni, ideare soluzioni, pianificare, fare problem solving su come soddisfarli. Include la pianificazione, la priorizzazione, l’attivazione dei compiti, la gestione di tempo ed energia, la regolazione della concentrazione; la consapevolezza che ci permette di correggere la rotta.

Le funzioni esecutive sono spesso discusse nei contesti dell’infanzia o con un approccio deficitario, tipo coaching scolastico o accomodamenti per la disabilità, e quasi sempre solo quando qualcosa non va.

Ma, ed è questo che mi sta molto a cuore, bisogna portare il concetto e la consapevolezza delle funzioni esecutive nei contesti adulti e aziendali, capire come variano perché sono contestuali.

E sapere come cambiano per tutti gli esseri umani: quando siamo stanchi, stressati, o malati, queste funzioni sono compromesse in modo temporaneo o situazionale. Studiare come la popolazione neurodivergente cerca di mitigare in modo permanente o temporaneo questi aspetti può aiutare tutti noi a migliorare le prestazioni.

Puoi anche pensare alle funzioni esecutive come al PM del tuo cervello: filtrare richieste, allocare risorse, gestire gli stakeholder, sia interni (priorità in conflitto) che esterni.

Alla seconda parte della domanda: sulle differenze invisibili che impattano il modo di lavorare dei neurodivergenti e dei neurotipici… è veramente difficile, perché presuppone che ci siano differenze vere. Quello che impatta alcuni di noi sempre, riguarda tutti noi a volte. Quello che rende ADHD e i problemi di funzionamento esecutivo così condivisibili è che tutti in qualche misura sperimentiamo queste difficoltà.

Viviamo in un mondo sempre più complesso, caotico e ambiguo, e siamo al limite di ciò che possiamo gestire, che sia per l’accumulo di dati, informazioni, ritmi richiesti di cambiamento di compito. Quindi le differenze sono soprattutto di intensità e persistenza: se la paralisi analitica colpisce solo il venerdì pomeriggio, o se ti perseguita ogni giorno dalla mattina alla sera, le strategie cambiano, così come le aspettative su ciò che funziona e il valore che attribuisci a chi non riesce a uscirne sono diverse. È più la frequenza e l’intensità che non la presenza stessa.

Hannah Clark: Sto già apprezzando molto la sfumatura di queste risposte perché, come intervistatrice, spesso scrivo domande pensando che puntino sempre verso una risposta diretta. E quello che mi piace qui, che riconosco come tipico ADHD, è che c’è sempre un “dipende”, sempre una vasta area grigia da esplorare. È forse una forza poco discussa dell’ADHD, quella di poter davvero interpretare e ampliare una situazione, osservando che non esistono solo bianco e nero, o una sola soluzione o modo di descrivere qualcosa. Tutto è contestuale.

E tutte queste diverse variabili ci rendono ottimi leader, perché riusciamo a identificare i punti di forza delle persone sul team e giudicare sulla base della somma di queste cose piuttosto che di principi assoluti.

Quindi, mentre approfondisco questa conversazione, mi rendo conto che ogni domanda potrebbe essere un podcast a sé. Tornando al discorso delle risorse, quando guardiamo alle sfide di funzionamento esecutivo e proviamo a riformularle uscendo dall’idea che siano un fallimento personale—perché questa è spesso la vera lotta—e troviamo modi costruttivi per affrontarli…

Come aiuti i clienti a riformulare la mentalità, a togliere la responsabilità eccessiva dal modo in cui funzionano e ad affrontare i bisogni in termini costruttivi?

Frankie Berkoben: Ci sono due cose. Primo, molti leader di alte prestazioni con esiti non costanti sono estremamente severi con sé stessi. Quindi abbattiamo i muri dell’autogiudizio che spesso vengono visti come necessari per spingere e raggiungere obiettivi, portando il business case e il ROI dell’auto-compassione e del non essere troppo duri con sé stessi.

La vera possibilità emerge quando lavori con te stesso invece di forzarti a essere qualcun altro o qualcosa che non sei. Dunque, la prima cosa è l’auto-compassione. La metafora che risuona spesso è quella del “piolo quadrato nel buco rotondo”. Io la vedo più come un piolo a forma di stella: abbiamo forti sporgenze in alcune aree. Se fai un assessment, risulterà un profilo di punti di forza molto spigoloso—spesso tutto o niente in campi diversi, cioè un profilo “spiky strengths”. Sei un piolo a stella che prova a entrare in un foro rotondo: da alcune parti sei “troppo”.

I tuoi tratti più brillanti possono essere percepiti come minacciosi. Può essere visto come eccessivo o non necessario—stai offrendo una Ferrari quando si vuole una Toyota. In altri aspetti non arrivi al minimo sindacale, tipicamente sulla costanza, le attività amministrative che richiedono memoria, tenacia. Allora, come fai ad adattare un piolo a stella a un foro rotondo? O limi via alcune parti oppure allarghi il foro, cioè cambi l’ambiente. Per brillare davvero bisogna che i punti di forza siano non solo tollerati, ma riconosciuti e celebrati: non si tratta di cambiare solo il piolo, ma anche il foro.

Quindi è anche la dimensione ambientale, con conversazioni da fare su cosa entrambe le parti possono o non possono fare. E non si tratta solo di accomodamenti per la disabilità; il concetto di design universale insegna che, se progetti per casi limite rimuovendo attriti, migliori anche la vita a chi sta al centro della curva di distribuzione.

Un ambiente lavorativo più flessibile, che tenga conto delle sfide di funzionamento esecutivo e variabilità, riduce l’attrito per tutti. Perciò la metafora del piolo a stella e buco rotondo aiuta a vedere che forse non sei tu fuori posto; o se vuoi restare lì, ti servono dei supporti ben precisi.

E, se per restare devi limare via o nascondere ciò che ti rende unico, quindi ricorrere al masking, al camuffamento, per adattarti, questo comporta un carico emotivo enorme giorno dopo giorno, oltre che cognitivo. Così si arriva a considerare la questione una problematica di “fit”, non di “deficit personale”.

Hannah Clark: È interessante perché, come hai detto, viviamo in un contesto sempre più instabile, sia per quanto riguarda il business che la società: siamo costantemente sottoposti a una moltitudine di stimoli, cambiamenti, responsabilità che si accumulano, cercando di gestirli tutti insieme.

Di conseguenza, anche i nostri ambienti stanno cambiando. Può capitare che un ambiente che sembrava perfetto, improvvisamente cambi radicalmente, e può esserci una discrepanza tra quello che portiamo sul piatto e ciò che sentiamo di riuscire a fare a fronte della rapidità o delle richieste di cambiamento.

E quindi diventa difficile capire se riusciamo ancora a soddisfare le richieste, se il fit c’è ancora. Si crea molta dissonanza: vogliamo dare il massimo—perché è da quello che dipende la nostra identità e autostima—ma è sempre più dura capire come farlo.

Quindi è una di quelle aree grigie che dobbiamo imparare a interpretare. Non è solo una questione di essere fuori posto, ma di adattarci continuamente a ambienti che mutano.

Frankie Berkoben: Sì, anche noi ci evolviamo. La nostra consapevolezza evolve e succede spesso alle persone con diagnosi recente di ADHD.

Quando capiscono cosa significa davvero, e che non devono più tollerare certe cose “solo perché si fa così”. Possono trovare il proprio modo. Può esserci una sovrapposizione tra i propri bisogni e ciò che l’ambiente offre, ma questa può svanire col tempo.

La consapevolezza dei propri bisogni cambia, o i bisogni stessi cambiano. Magari hai nuove responsabilità familiari, o semplicemente una posizione diversa. Cambia l’ambiente o cambi tu, o entrambi, e quello che funzionava smette di funzionare.

Quindi non parliamo solo di grigio fra bianco e nero: ci sono anche tantissimi colori.

Hannah Clark: Sì, è vero. Ma è rassicurante sentirselo dire ad alta voce: l’ambiente cambia in tanti modi e la sensazione di essere sopraffatti non è un fallimento personale, ma parte di questa evoluzione comune a tutti. Allo stesso tempo, vorrei parlare di systems thinking (pensiero sistemico).

Recentemente abbiamo avuto una bella conversazione con Cheryl Kaba, autrice di un libro sul pensiero sistemico per designer, che mi ha ricordato un discorso già fatto con te: il pensiero sistemico non è necessariamente una caratteristica innata di chi ha ADHD, ma sembra molto più diffuso tra chi ha una mente da ADHD.

Lo considero un punto di forza vero e proprio, e anche qualcosa che, come dicevi, è diverso dai modi di pensare più lineari e permette di portare davvero le persone in viaggio, nel racconto che sai costruire.

Come descriveresti questo processo di pensiero a qualcuno molto lineare? E ci sono modi specifici in cui hai visto i tuoi clienti sfruttare questa caratteristica nelle loro organizzazioni?

Frankie Berkoben: È la visione d’insieme: vedere il quadro generale, più dimensioni, più fattori, più assi simultaneamente. Non è solo un banale due per due.

Significa vedere le interdipendenze, pensare dai principi primi, individuare i nodi in un sistema e come sono connessi, essere in grado di interpolare e non solo estrapolare su vari livelli e con diverse complessità.

Si colgono pattern emergenti più che ciò che si ha davanti agli occhi. Spesso significa prevedere rischi, conseguenze, o anche opportunità due-tre passi avanti rispetto a ciò che è immediatamente percepibile. Soprattutto nel pensiero strategico a lungo termine è un vero vantaggio, anche se nell'operatività a volte crea più attrito.

Ci sono altri due aspetti: il perché e l’intuizione. Parto dal perché. Capire il perché per i systems thinker è essenziale. All’interno di tutta questa complessità, cosa stiamo davvero cercando di fare? Può essere difficile vedendo tutto contemporaneamente, quindi avere sempre chiaro il perché è fondamentale. Pretendere chiarezza o procurarsela è un modo di lavorare con la differenza di pensiero. Poi c’è la questione dell’intuizione, che riguarda le modalità di elaborazione cognitiva, come assorbiamo, interiorizziamo e comunichiamo informazioni. Tipicamente la comunicazione verbale è lineare (inizio, centro, fine di una frase), ma il pensiero multidimensionale fatica a esprimersi così. Servono linguaggi alternativi: comunicazione visiva, metafore, mappe concettuali, perché ciò che intuisci o vedi spesso è più “sentito” o visivo che lineare.

La sfida è quindi tradurre questa comprensione non verbale in parole, in modo che gli altri vengano coinvolti. Richiede tempo. I modi più efficaci per i systems thinker di usare questa potenza sono raccontare a voce alta il proprio ragionamento: “Questo è ciò che vedo”, “vedo questo rischio futuro”, “ecco i trade-off che sto valutando”. Usare metafore visive, mappe concettuali… Lo storytelling aiuta a rompere il tunnel vision dei pensatori lineari.

Ideale è il bilanciamento tipo yin e yang fra operatori e strategici, ognuno lavora su scale temporali diverse. I miei clienti più incisivi nell’uso di questi strumenti sanno rallentare il processo, chiedendo di partire dal quadro generale prima di entrare nei dettagli; usano mappature visive, metafore, e narrano il proprio ragionamento allineando tutti su ciò che per loro viene naturale.

Hannah Clark: Mi viene in mente lo stereotipo degli ADHD che cercando di raccontare un episodio della loro giornata fanno mille micro digressioni, che servono a contestualizzare perché un certo personaggio o un fatto apparentemente secondario siano rilevanti per la storia di oggi. Per chi ascolta, a volte sembra una valanga ingestibile di dettagli, che però sono vitali per il narratore.

Ed è qui che si crea la fatica di comunicare tutto questo valore senza perdere chi ascolta. Ecco perché le metafore mi sono diventate uno strumento indispensabile, così come i supporti visivi: aiutano gli altri a seguire il filo senza perdersi.

Raccomando caldamente questi strumenti, a volte forse anche troppo! Però davvero sono modi efficaci per valorizzare queste risorse nei contesti organizzativi. Una domanda che mi interessa è: come si gestisce il desiderio di comunicare ciò che si vede qualche passo avanti, specie se la nostra influenza non basta, e il nostro modo di comunicare rischia di metterci più nei guai che altro? Ho vissuto situazioni in cui, da junior, vedevo con chiarezza la conseguenza di una decisione sbagliata rispetto agli obiettivi aziendali, provavo a comunicarlo senza però essere presa sul serio o con la giusta autorevolezza. Venivo vissuta come un po' strana o esagerata, e alla fine mi arrendevo. E lì si staccava il “perché”, il senso della mission.

Quindi come si superano queste difficoltà di comunicazione?

Frankie Berkoben: Ci sono due aspetti. Primo: vedere conseguenze che nessun altro vede ed essere l’allarme inascoltato, il “troublemaker”, il guastafeste. Spesso, anni dopo, le persone ti dicono che avevi ragione—e tu pensi “sì, ma all’epoca…”. È un’opinione impopolare, una scomoda verità. In quei momenti, la difficoltà è riuscire a prendersi il tempo per tradurre il tuo punto di vista nel linguaggio e sulle priorità degli altri. Quindi, bisogna lavorare sulla propria regolazione emotiva: darsi il tempo di appuntare cosa si vuole dire e come si vuole dirlo, per poi esprimerlo in modo mirato e selettivo, senza sovraccaricare di contesto.

Duro, ma fondamentale. L’altro aspetto, ancora più difficile, è quel senso di delusione quando scopri che il tuo “perché” non è lo stesso del team o dell’azienda. Per molti neurotipici, basta la rilevanza oggettiva (“va fatto, quindi si fa”). Ma per chi ha un sistema motivazionale basato sull’interesse, il perché deve anche risuonare coi propri valori. Il senso di appartenenza conta, ma non a discapito dell’integrità. Quindi è vitale ripristinare allineamento su scopo e motivazione per restare motivati e produttivi.

Hannah Clark: Forse è proprio qui la chiave per chi si blocca nella fatica di trovare la motivazione per fare ciò che “deve”. Guardando indietro alla mia carriera, i momenti difficili sono sempre sorti quando ho perso chiarezza sul senso della nostra mission o sugli obiettivi condivisi. Forse il primo check da fare è questo: se sei bloccato, verifica se ti è chiara la meta, e se sia chiara a tutto il team.

Interessante sviscerare queste tematiche. Hai anche parlato del “comfort nella complessità”—mi piace moltissimo come espressione, la considero una skill fondamentale, ed è un grande asset nei team. Come possiamo sfruttare meglio questa capacità in un ruolo da leader?

Frankie Berkoben: Gli esseri umani tendono a cercare certezza e a evitare ambiguità. Questo spinge verso il bianco o nero, decisioni affrettate e pensiero di gruppo. Invece, costruire norme—o spazi nella cultura o nei processi—dove sia permesso gestire l’ambiguità aiuta davvero. Accettare la possibilità di verità multiple nello stesso momento, tenere aperto lo spazio creativo e di discussione, permette di mettere in dubbio le proprie certezze e usare tutte le diverse lenti e prospettive. Importante anche avere rituali e normativi che ammettono e anzi incentivano la complessità: la persona che ha questo comfort può regolare emotivamente il team, abbassare la tensione.

Per esempio: mappare lo scenario, dare il tempo a singoli e gruppo di ragionare davvero sul problema, prima di saltare subito alle soluzioni; pensare ad alta voce, enumerando i trade-off, ragionando insieme come filati in un unico tessuto invece che definire subito problema e soluzione.

C’è anche chi è fortissimo nello strategic thinking e meno nell’execution. Attenzione a non cadere nella trappola del “hai avuto l’idea, ora realizzala tu”, perché le skill sono diverse. Servono forze complementari: solo così il gruppo funziona davvero.

Hannah Clark: Questo mi ricorda molto una conversazione che ebbi con Victoria Coup: lei individuava team di prodotto come “Pentagono” (gli strategici) e “SWAT team” (esecutori). I primi amano lo spazio bianco tra la situazione attuale e quella desiderata, i secondi sono imbattibili nell’energia esecutiva. Serve integrare entrambi e riconoscere nel team chi ha predisposizione vera per le diverse sfumature dell’operatività. È utilissimo avere questa consapevolezza!

Frankie Berkoben: Esatto, systems thinker sono in genere gli strategici, i lineari i “soldati SWAT”. Un altro aspetto tipicamente gifted ADHD è che il complesso risulta facile, il semplice difficile: una correlazione invertita tra complessità e difficoltà. La maggioranza pensa il contrario! Quindi se sei in ruoli in cui devi eccellere nelle cose semplici per “salire di grado”, e il tuo vero valore è nella strategia e nella complessità, resti bloccato e ti senti frustrato.

In contesti gerarchici, chi performa meno nei ruoli junior potrebbe in realtà brillare molto di più in posizioni più senior: è una sfida strutturale che vedo spesso con le persone gifted ADHD.

Hannah Clark: Interessante riflettere su questo anche in ottica di assunzioni o di costruzione dei team: sapere come lavoro e che supporti servano davvero per massimizzare il potenziale (mio e dei colleghi).

Quindi, non solo competenze specifiche ma anche skill complementari e posizione organizzativa dove valorizzarle davvero. In fondo ciò che stiamo affrontando qui è proprio il “come funzioniamo concretamente tutti i giorni”, più che le competenze astratte.

Arrivando verso la fine, vorrei parlare della tua mission: portare i framework radicati nell’ADHD dentro le conversazioni aziendali su performance e sicurezza psicologica. Cosa significa, in concreto, progettare organizzazioni dove la neurodivergenza sia una risorsa reale? E hai esempi di casi dove hai visto applicare questo cambiamento?

Frankie Berkoben: La neurodiversità è la norma. Significa che abbiamo tutti pattern diversi di pensiero e risposta del sistema nervoso. Non siamo robot! Le sfide di funzionamento esecutivo impattano tutti, in modo diverso.

Un workplace neuro-inclusivo è semplicemente un workplace a misura d’uomo: è progettare per la variabilità, non per la conformità, accettando che la capacità individuale fluttua. Flessibilità per tutti, trasparenza su cosa serve, e leader che danno il buon esempio senza autogiudizio: “è fine giornata, non ricorderò tutto, potresti scriverlo?”, “mi aiuta avere una visualizzazione per questa presentazione”.

Si parla anche di gestione dell’energia più che del tempo, organizzazione dei ritmi cognitivi, giornate senza meeting (es. venerdì) pensate per certi tipi di lavoro. E modi diversi di collaborare: non solo con il cervello, ma anche con il corpo, facendo emergere la collaborazione e il pensiero in modo più visibile, tramite strumenti condivisi, mappature visive, punti di riferimento chiari per il quadro generale.

Così si riducono molti attriti (memory load, contesto, ecc). E, come animali sociali, è importante creare normativi che eliminano la necessità di “forza di volontà individuale”. Può voler dire rituali di check-in, sessioni di co-working, strumenti condivisi. Tutto ciò rafforza la collettività e non lascia il peso solo addosso al singolo.

Hannah Clark: Vedo come tutto questo possa funzionare in sinergia e ho visto applicati questi strumenti in tanti contesti. Le soluzioni collaborative, in particolare, sono preziose per creare senso di comunità e responsabilità condivisa: fanno sentire parte attiva di un meccanismo invece che tutto il peso sia sulle spalle del singolo. Vorrei restare a parlarne per ore! Per chi vuole approfondire, dove si può seguire il tuo lavoro online?

Frankie Berkoben: Sarei felice che mi contattaste su LinkedIn: Frankie Berkoben, B-E-R-K-O-B-E-N. Frankie, F-R-A-N-K-I-E, Berkoben. Mandatemi pure un messaggio privato e raccontatemi cosa vi ha colpito di questa conversazione. È un podcast fantastico e Hannah è una padrona di casa straordinaria, è stato un vero piacere.

Insomma, scrivetemi e fatemi sapere quali spunti vi hanno colpito.

Hannah Clark: Grazie mille per essere stata con me. È stato davvero un piacere.

Frankie Berkoben: Grazie infinite.

Hannah Clark: Grazie a tutti per l’ascolto. Per altre idee, guide pratiche e recensioni di strumenti, iscrivetevi alla nostra newsletter su theproductmanager.com/subscribe. Potete ascoltare altre conversazioni come questa iscrivendovi al CPO Club ovunque ascoltiate i vostri podcast.