Come Sfruttare l’Intelligenza Emotiva per Aumentare la Tua Influenza nel Team di Prodotto

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Hannah Clark: Ehi, posso darti un feedback? Queste sette parole mi mettevano completamente sulla difensiva. E ad essere onesta, siccome era così difficile per me sentirle, temevo anche di doverle dire io stessa. Al contrario, ho anche lavorato con persone che non hanno alcun filtro. Sono sicura che non devo spiegarti come va a finire. Vedi, entrambi questi approcci sono difettosi, ma sono due facce della stessa medaglia. Indicano che la nostra intelligenza emotiva ha bisogno di una piccola revisione.

Ospite di oggi è Shamsheer Shergill, Senior Product Manager e Coach, che ha messo l’intelligenza emotiva in primo piano nel suo lavoro con i clienti. In un settore dove praticamente tutto, dai titoli di lavoro alle funzionalità, significa qualcosa di totalmente diverso a seconda di chi hai davanti, è davvero fondamentale prima di tutto capire come lavorare meglio con gli altri.

E se il termine intelligenza emotiva ti è sempre suonato un po’ vago, in realtà sei il pubblico perfetto per questo episodio. Gli esempi concreti e le strategie di Shamsheer trasformeranno davvero il tuo modo di lavorare col team di prodotto. Iniziamo subito.

Bentornati ascoltatori. Oggi siamo in compagnia di Shamsheer Shergill. È una senior product manager e coach e ci parla oggi dalla Bay Area. Giusto?

Shamsheer Shergill: Esatto. Sono a San Francisco.

Hannah Clark: Fantastico. Allora, Shamsheer, partiamo sempre allo stesso modo. Mi piacerebbe se potessi guidarci attraverso la tua esperienza professionale e come sei arrivata al tuo attuale ruolo da coach.

Shamsheer Shergill: Certo. Ti porto nel viaggio. Tutto è iniziato molto, molto tempo fa, quando mi sono laureata. Studiavo ingegneria ed ero effettivamente una sviluppatrice software. Quindi, ho fatto quello per qualche anno ed è stato molto interessante perché quando programmavo, il tempo si fermava ed è stato davvero bello iniziare la mia carriera così.

Alla fine, quando lavoravo con alcuni product people nella mia organizzazione, ho notato che alcune delle decisioni che prendevano e quanto fossero profondamente in contatto con gli utenti generavano molto impatto e come interagivano con diversi stakeholder per mettere insieme qualcosa era estremamente stimolante per me.

Era una specie di mix tra le parti migliori dell’ingegneria—scomporre le cose nei loro elementi essenziali per costruire qualcosa di nuovo—e l’essere profondamente collegati e comprendere i tuoi utenti. Questo mi entusiasmava davvero. Così sono passata al prodotto.

E anche quando mi sono trasferita a San Francisco, ho ricoperto diversi ruoli di prodotto nel corso degli anni, da un team di prodotto di 5 persone a uno di 80 persone. È stato davvero interessante vedere a diverse scale come funziona il prodotto. Molte delle aziende che gli ascoltatori riconoscerebbero sono come Pinterest e Thumbtack—i punti salienti della mia carriera.

Dopo averlo fatto per alcuni anni e diventando più senior, ho avuto l’opportunità di coachare sia ingegneri che product manager come parte del mio ruolo senior. E mi è piaciuto molto. Era come prendere alcune cose che faccio come product manager, come fare domande giuste ed estrarre insight per guidare le azioni. Ho potuto applicarlo alle persone.

Così sono passata al coaching per product manager e altre persone con mente analitica. E davvero, lo scopo è aiutarli a sbloccarsi e a creare grande impatto. Ed eccoci qui oggi.

Hannah Clark: Sì, siamo felicissimi di averti qui e speriamo che tu possa fare lo stesso anche per noi. Allora, oggi parleremo di intelligenza emotiva, un argomento a me molto caro. E hai detto che ti ha fortemente avvantaggiato nella tua carriera.

Allora qual è stato il momento in cui hai compreso che questa era una competenza su cui davvero valeva la pena puntare?

Shamsheer Shergill: Non so se c’è stato proprio un solo momento, piuttosto una serie di momenti che si sono uniti. Ma l’ho visto accadere in tre aree diverse. Continuavo a sbattere contro un muro e non capivo come andare avanti.

La prima area era lavorando internamente con altri team su progetti comuni. Era davvero difficile portare avanti le cose, c’era molta resistenza. La seconda area era l’interazione con la leadership.

Specie in una “bot and subculture”, lì è ancora più importante, perché stai cercando di influenzare verso l’alto, come mi è successo a Pinterest e Thumbtack. La terza area riguardava l’influenza sul mio team. Far aderire il team di ingegneria e design alla nostra strategia.

Sono tutte collegate, ma sono i tre ambiti dove l’ho riscontrato. Abbiamo parlato tanto di influenza. Si trattava di riuscire a influenzare le persone con cui lavoravo per portare il prodotto nella direzione che avrebbe aiutato a raggiungere i risultati. È chiaro?

Hannah Clark: Sì, è chiaro. Voglio approfondire quando parliamo di intelligenza emotiva come strumento di gestione degli stakeholder.

Possiamo parlare di strategie più concrete che hai usato, magari tramite aneddoti o esperienze specifiche su come sei riuscita a interagire in modo emotivamente intelligente con gli stakeholder e quali risultati hai ottenuto?

Shamsheer Shergill: Sì, assolutamente. Prendiamo un esempio: capita spesso nelle grandi situazioni, ma supponiamo di dover lavorare su una strategia per cosa fare nei prossimi, ad esempio, tre o sei mesi. Molti team di prodotto fissano i loro obiettivi secondo questi tempi.

Tu potresti avere una tua opinione su come procedere o cosa sia necessario costruire, la leadership invece un’altra, e anche il tuo team di ingegneria o il partner di design. Tante voci e opinioni in gioco. Questo è un esempio molto concreto che un PM vivrà più e più volte.

Io la chiamo “terapia di prodotto”—perdonami il termine.

Hannah Clark: Come se fosse un buzzword?

Shamsheer Shergill: Sì, esatto.

Per me, ciò che funziona ed è ciò che insegno ai miei clienti, è che devi davvero cercare di comprendere la persona dall’altra parte: quali sono le sue motivazioni? Quali risultati vuole ottenere? Come puoi scoprire gli interessi e le motivazioni comuni?

Perché se vai a proporre una strategia o una visione senza realmente capire cosa interessa loro o cosa li motiva, sarà quasi impossibile riuscirci. Ma se invece lo scoprite insieme, sarà tutto più fluido.

Questo l’ho imparato da un partner di design con cui lavoravo in modo molto affiatato: identificavamo insieme un problema da risolvere, organizzavamo sessioni di brainstorming coinvolgendo chi volevamo influenzare.

Per esempio, a Thumbtack dovevamo decidere la missione e la visione del nostro team. Potresti pensare che un PM si isoli e scriva tutto da solo, ma non è un processo efficace. Quindi, la domanda era: qual è la mission e la vision per il team girls di Pinterest?

Abbiamo invitato partner di ingegneria, design, marketing prodotto e chiunque volessimo coinvolgere. Insieme, abbiamo fatto brainstorming: perché esiste il nostro team? Cosa vogliamo ottenere? Come si integra nel contesto dei team più ampi di Thumbtack?

Abbiamo iterato il processo più volte, nessuna idea era sbagliata. Poi io estraevo i temi comuni, iteravamo finché arrivavamo a mission, vision e obiettivi chiari. Tutti erano coinvolti dal primo giorno. È così che influenzi ed usi l’intelligenza emotiva.

Se torniamo all’esempio di voler influenzare la leadership (cosa che ogni PM deve fare ed è una competenza difficile da apprendere), ciò che farai sarà capire le vere motivazioni del leader. Diciamo del CPO o CEO. A cosa legge importanza? Cosa li preoccupa?

Dove si posiziona il mio problema tra le loro priorità? Se apprendo tutto questo e propongo un’idea, la incornicerò con il loro linguaggio, nei termini a loro familiari. Ad esempio, se ti piace il calcio e devo spiegarti un concetto molto “product”, lo presenterò usando metafore calcistiche: lo capirai meglio.

Ecco dove entra in gioco l’intelligenza emotiva: non conta solo l’idea, ma chi la riceve e come posso assicurarmi che comprenda, senza “perdita di segnale”.

Hannah Clark: Vedendo questo approccio, è chiaro che può influenzare anche ciò che poi riceve l’utente finale. Devi proprio metterti nei panni del collega o dell’utente e considerare motivazioni reciproche.

Shamsheer Shergill: Esatto. Non deve essere mio o tuo interesse a discapito dell’altro. È trovare il terreno comune: ovviamente, il CEO e il CPO tengono ai risultati per gli utenti, e anche io. Quindi partiamo da lì. Potremmo pensarla diversamente su come raggiungerli, ma su quell’obiettivo troviamo un accordo.

Hannah Clark: Mi piace. Cambio un po’ argomento: quando si lavora in team, feedback e leadership inevitabilmente emergono. Molte persone fanno fatica—sia a dare sia a ricevere feedback—in base anche al loro carattere.

Puoi illustrarmi un cambio di mentalità: come essere più emotivamente intelligenti nel dare feedback? E poi ti chiederò suggerimenti anche sul riceverlo.

Shamsheer Shergill: Certo, volentieri.

Una cosa che per me è stata fondamentale nel dare feedback è pensare a come incorniciarlo in modo che non sia conflittuale. Aiuta focalizzare sul comportamento, non sulla persona. Questo è importante.

Bisogna distinguere le due cose. Inoltre, capire dove ha la testa l’altra persona aiuta. Ad esempio, se il mio engineering manager si occupa troppo di prodotto e non mi va bene, posso dire: “Ho bisogno che tu ti focalizzi di più sul lavoro operativo con il team engineering, mentre io mi concentro sulla strategia di prodotto”. Le linee si sfumano spesso.

Se mi limito a dire “non va bene”, il risultato non sarebbe positivo. Se, invece, inquadro il feedback su come riuscire insieme a spedire il prodotto, come posso essere d’impatto sulla strategia e tu puoi seguire l’operativo, magari aggiustiamo i ruoli?

Possiamo parlare di chi fa cosa, oppure: “ti focalizzi molto sulla strategia, lo fai perché vorresti avere più controllo e ti preoccupa il risultato?” E come possiamo lavorare insieme in modo che entrambi ci sentiamo coinvolti ma con distinzioni chiare di responsabilità?

Ricapitolando: de-personalizza il feedback e concentrati sul comportamento e sugli obiettivi comuni. C’è una cosa che ho dimenticato: leggere bene l’ambiente. Se noti un comportamento poco utile, cerca di capire perché accade, trovando (magari insieme) una soluzione.

E se sei leader e gestisci altri PM, dare feedback in modo aperto è ancora più d’impatto. Mai cogliere le persone di sorpresa. Puoi chiedere: “Ho notato che ultimamente sei in ritardo alle riunioni. Tutto ok?” Oppure, “Le tue riunioni non sembrano efficaci, ti senti forse bloccato? Come possiamo aiutarti?” Questa è la mia filosofia.

Hannah Clark: Mi piace molto. Penso che contribuisca alla cultura generale del team. Basta poco perché un feedback mal dato diventi tossico e nuvola tutte le interazioni. Ma un approccio di feedback come invito, non come confronto, cambia radicalmente le dinamiche.

Shamsheer Shergill: Mi piace la parola “invito”. Bisogna ricordare che stai osservando dalla tua prospettiva: un altro in quella situazione potrebbe non vedere lo stesso problema.

Quell’invito è un ottimo metodo per scoprire cosa succede e collaborare per lavorare meglio insieme.

Hannah Clark: Mi piace. Ora, parlando del ricevere feedback—lo ammetto, io ci lotto parecchio…

Shamsheer Shergill: Anche io ci sto ancora lavorando. È difficile. Prima parlavamo di de-personalizzazione del feedback nel darlo. Ecco, spesso chi riceve feedback lo prende sul personale.

Sembra quasi un giudizio: sono un cattivo PM, sono una cattiva dipendente… Ma non è così. Il feedback è una percezione, un’opinione. Puoi prenderlo o lasciarlo.

Molte persone lo dimenticano. Ricevere un feedback non è un verdetto, è cercare di capire perché l’altro la pensa così. Se ti estranei dalla situazione e immagini che quella osservazione sia fatta a qualcun altro, come ti sentiresti?

De-personalizzare aiuta. Se ricevi lo stesso feedback in modo ricorrente, forse c’è qualcosa su cui lavorare. Dare feedback non è facile: chi lo fa si impegna e vale la pena rifletterci su. Non devi per forza accettarlo, ma chiederti se puoi imparare qualcosa ti aiuterà a crescere, specie perché come PM lavorare con gli altri ed essere percepito in modo positivo è cruciale.

Poi c’è il lato emotivo: puoi sentirti arrabbiato, ferito, giudicato. È normale. Concediti di provare queste emozioni e chiediti perché. Forse quella critica tocca una zona di te che non vuoi vedere. Ad esempio, io ricevo spesso il feedback di essere molto silenziosa e poco opinata. Ma sono una persona riflessiva, quando sono in gruppo scelgo con attenzione le parole perché voglio che abbiano impatto.

Così a volte sembra che io sia poco coinvolta, mentre ascolto e processo. Col tempo, ho imparato a far capire agli altri che sono presente anche se non intervengo subito. Ho imparato a dire: “Sto elaborando, ci ragionerò ancora”. Così posso condividere idee non ancora definitive.

Hannah Clark: E torna l’aspetto della de-personalizzazione: molte volte manca semplicemente visibilità sul tuo processo mentale. Non è un giudizio sulla tua intenzione o competenza, ma sulla percezione che hanno.

Shamsheer Shergill: Esattamente. Non sanno cosa sto pensando. Sembrano vedere una persona assente, ma sono solo più introversa e ragiono prima di parlare.

Hannah Clark: Capisco bene—questi consigli mi saranno utilissimi.

Shamsheer Shergill: Fantastico.

Hannah Clark: Vorrei parlare della dinamica tra colpa e responsabilità.

Visto che stiamo parlando di emozioni e feedback, mi dicevi quanto è importante passare dalla colpa alla responsabilità. Cosa significa per te?

Shamsheer Shergill: È vero, tutto il nostro discorso verte su influenza, dare/ricevere feedback… Sono elementi centrali. Un prodotto manager ha grande responsabilità e ownership. Ogni azienda ha il suo modo di operare.

Le competenze tecniche si imparano facilmente, mentre queste “soft skill” se ne parla meno. Ma sono quelle che davvero fanno crescere la carriera. Una cosa che vedo spesso è la dinamica tra colpa e responsabilità. Nel ruolo di product manager, la responsabilità è molto alta: se i risultati non arrivano, tutti ti chiedono perché. E spesso rischia di diventare una critica personale.

Per me, la differenza tra colpa e responsabilità è enorme. La colpa è una conversazione chiusa e sterile: “Hannah, oggi non ti sei pettinata bene i capelli. E ora?” Applicato a un PM: “Non hai gestito bene la riunione, non hai consegnato la feature, la tua vision non convince”. Non lascia spazio al dialogo. La responsabilità è diversa: è un gioco a due. Insieme si portano risultati. Le aree di cui siamo responsabili possono essere diverse: come PM tengo il team organizzato, tutti sanno cosa stiamo facendo e rimuovo gli ostacoli. Ma ho sempre un “partner” dall’altra parte, che sia l’ingegneria o il mio manager.

Con l’ingegneria, ad esempio: io gestisco gli sprint, loro completano i ticket. Bisogna chiarire bene la responsabilità di ciascuno nel proprio contesto.

E tornando al confronto colpa/responsabilità: la colpa è fine a se stessa, la responsabilità è aperta. Parte tutto dal chiedere “Perché non abbiamo spedito in tempo?”—“Grazie, parliamone: come possiamo migliorare la prossima volta? Perché questa volta non è andata?” Magari mancavano risorse, mancava segnalazione tempestiva… Riorganizziamoci per il futuro, riduciamo il perimetro delle consegne. Questo è un dialogo di responsabilità. Oppure chiedere cosa a te aiuterebbe di più: check-in settimanali? mail? Il tutto adattato alle esigenze del contesto.

Rifacendomi all’esempio dei capelli: “Hannah, come ti piace portare i capelli? Lisci o ricci?”

Hannah Clark: Cambia decisamente il tono.

Shamsheer Shergill: E anche se qualcuno parte dalla colpa, puoi sempre re-indirizzare la conversazione. Hai pari dignità e puoi cambiare il tono.

Se il CPO mi dice “Non stai facendo questo”, io posso rispondere: “Grazie, parliamone. Come possiamo fare diversamente la prossima volta?”

Hannah Clark: Mi piace. È facile lasciarsi trascinare dall’energia negativa dell’altro, specie se chi dà il feedback non è ancora evoluto emotivamente. Se il progetto ci sta a cuore, istintivamente reagiamo. Ma fermarsi e realizzare che possiamo influenzare il tono e la modalità della conversazione cambia tutto.

Shamsheer Shergill: Sì, anche se non sempre è facile. Ammetto che a volte divento difensiva. Ma esercitandosi, col tempo, migliora.

Hannah Clark: Sono d’accordo. Volevo parlare di cambiamenti culturali nelle organizzazioni, visti gli impatti della cultura e del tono nel team.

Quando entri in un team pre-esistente, erediti una cultura già formata, abitudini differenti e talvolta anche “bagagli culturali” personali.

Come si possono affrontare queste sfide in modo emotivamente sensibile, ridurre le frizioni e promuovere una comunicazione ed efficacia migliori sfruttando l’EQ?

Shamsheer Shergill: È davvero difficile e ci sto lavorando ancora. Personalmente vengo da una cultura dove non era incoraggiato esprimere opinioni, mentre da PM è centrale. Quindi è complesso esistere tra due mondi con aspettative opposte.

La cosa utile, secondo me, è riconoscerlo e dargli un nome: “Ehi, qui è la norma condividere idee”. Per lungo tempo non l’ho realizzato. E tornando al discorso del silenzio: ascolto per contribuire con opinioni forti. Poi ho scoperto che le persone apprezzano sentire anche i pensieri in via di formazione, fanno parte del processo.

Dare un nome a ciò che accade aiuta: qui si vogliono opinioni, magari nella mia cultura familiare no. Negli ambienti di lavoro posso quindi “indossare” una diversa “persona” dove sono più diretta e proattiva, mentre a casa esprimo le opinioni in modo più indiretto. Questa flessibilità ti consente di non sentirti “falsa”, così è più sostenibile.

Hannah Clark: Tanti possono identificarsi nell’avere “personaggi” diversi con persone e ambienti differenti. Anche io sono diversa tra amici e lavoro. Adeguarsi è naturale e non rende meno autentici.

Shamsheer Shergill: Hai colto nel segno: tutti lo fanno già senza rendersene conto. Semplicemente, a volte le differenze sono più marcate e ci si sente quasi “in bilico”.

Hannah Clark: Dal punto di vista di chi lavora in team diversi o multiculturali, come si può inserire la sensibilità nella gestione dei gruppi? Più versioni dell’atteso convivono e vanno armonizzate.

Shamsheer Shergill: Ne abbiamo parlato all’inizio. Il ruolo del PM è il “collante”: cambia in ogni team, azienda, settore. Non c’è un modo giusto e ognuno ha le sue idee—quindi tanti colleghi hanno aspettative diverse. Da ingegnere o designer è tutto più definito. Da PM è molto più sfumato.

Quello che ho visto fare bene è documentare cosa significa fare product management in quella realtà. Il vero valore è nel processo di allineamento, non nel documento stesso.

Tornando alla tua domanda: se lavori con persone da background diversi, il processo importante è chiarire “cosa significa per te, cosa significa per me, dove possiamo trovare un punto comune, dobbiamo reinventare?”

Potrebbe sembrare complicato, ma a volte basta chiedere: “Cosa vuol dire per te la sprint planning? Vuoi discutere ogni ticket o solo validare l’assegnazione?” Ecco uno spunto operativo per adattare l’organizzazione al team.

Hannah Clark: Semplice e chiaro. Mi colpisce come affronti domande così grandi sull’intelligenza emotiva con questa naturalezza—sto imparando tanto! Ma ora non puoi nominare le “flavors” del product management senza entrare nel dettaglio!

Molti fanno self-specialization seguendo la propria personalità. E non solo all’inizio della carriera. Quali sono, secondo te, queste “specializzazioni” e per chi sono indicate?

Shamsheer Shergill: Serve a tutti, anche dopo anni di carriera. Non sono solo per i junior! Ci sono tanti modi di individuare i tipi di PM. Ne racconto due o tre basati sulla mia esperienza, curiosa poi delle tue aggiunte.

Un framework utile distingue growth PM, core product PM e platform PM. Poi c’è la verticale B2C/B2B cioè prodotto consumer o business.

Il growth PM è iper-focalizzato sulle metriche: attivazione, engagement, retention, iscrizioni… Di solito lavora su tante attività, anche piccole, che però spostano davvero le metriche. Quando ero a Pinterest nella growth team, gestivo 40 esperimenti A/B in parallelo. Sono piccoli, ma l’impatto è forte.

A volte i growth PM possono dedicarsi per mesi a una strategia (ad esempio referral), altre volte sono più granulari. È una specializzazione che attrae chi è “numeri oriented” e trae soddisfazione dai risultati visibili e rapidi.

Poi abbiamo il core product PM, il tipo “tradizionale”, focalizzato sulla ragione d’essere del prodotto e sullo sviluppo a medio-lungo termine. È un lavoro più lento ma più profondo rispetto al growth.

Poi abbiamo il platform PM, focalizzato su prodotti interni usati da altri PM, ingegneri o stakeholder. Sempre a Pinterest, c’era chi costruiva la piattaforma interna di A/B testing—strumento usato da tanti colleghi.

C’è anche la distinzione B2C/B2B: prodotti consumer sono più imprevedibili, serve intuito, rapidità, molti test per comprendere l’utente. In B2B chiedi ai clienti e costruisci ciò che serve, devi solo dare priorità alle richieste.

I tipi di persone attratte sono diversi: nel consumer ci sono persone curiose della psicologia utente, nel B2B soddisfa risolvere problemi concreti e vedere l’utente usare subito la soluzione.

Tornando a growth, core, platform PM: il core trae soddisfazione dal capire profondamente l’utente e risponderne ai bisogni; il growth PM ama vedere risultati immediati (ad es. sulle metriche); chi lavora nelle piattaforme trova soddisfazione nel rendere gli altri più efficaci. Io sento di appartenere a metà tra growth e core: mi piace vedere i numeri crescere, ma rischio di perdere il contatto con il valore finale per l’utente se mi focalizzo solo sulle metriche.

Durante l’ottimizzazione della home feed a Pinterest, si rischia di perdere di vista l’esperienza utente, ottimizzare per sempre. Serve sempre ricordare chi usa davvero il prodotto.

Hannah Clark: Pensando ai platform PM, secondo te c’è un profilo che si gratifica nell’aiutare i colleghi ad esprimere il massimo?

Shamsheer Shergill: Sicuramente. Anche io lo troverei gratificante, perché così crei impatto allargato. Se costruisco la piattaforma A/B test di Pinterest, senza di me PM, ingegneri, designer non potrebbero lavorare. E alla fine questo ha impatto anche sull’utente.

Hannah Clark: Abbiamo pubblicato recentemente un bell’articolo sui platform PM. È una psicologia interessante, una “flavor” di product management particolare.

Shamsheer Shergill: Un prodotto come Mixed Panel è un esempio: costruiscono strumenti per altri PM e “builders”.

Hannah Clark: Vero, anche se non ho esperienza diretta in merito. Ma in fondo, in ogni azienda, il lavoro dei product manager genera “infrastruttura” per altri. È la base dell’ecosistema aziendale. E dare uno strumento che migliora il lavoro di chi conosci direttamente è speciale, soprattutto quando hai feedback immediato e personale. Non c’è niente di più diretto.

Shamsheer Shergill: Corretto. Nel consumer e nel growth PM spesso ci si sente lontani dall’utente, mentre nel platform e B2B PM l’interlocutore è diretto, ogni giorno. Se ti piace quello, valuta questa via.

Hannah Clark: Abbiamo davvero esplorato il mondo dell’intelligenza emotiva. Per concludere, dove possono trovarti i nostri ascoltatori online?

Shamsheer Shergill: Su Twitter come @shamsheerks, su LinkedIn e sul mio sito growthwithshamsheer.com.

Hannah Clark: Fantastico. È stata una conversazione davvero interessante, grazie per averla condivisa con noi. Spero di riaverti presto qui.

Shamsheer Shergill: Grazie mille a te, Hannah, perché mi hai dato lo spazio per parlare di un argomento che mi sta molto a cuore.

Sono contenta che alcune cose siano risuonate anche con te. Felice che anche gli ascoltatori possano ascoltare questa conversazione.

Hannah Clark: Perfetto, grazie ancora.

Shamsheer Shergill: Grazie!

Hannah Clark: Grazie per averci seguiti. Per altre guide, recensioni di strumenti e insight, iscriviti alla nostra newsletter su theproductmanager.com/subscribe. Puoi ascoltare altre conversazioni come questa iscrivendoti a The CPO Club, ovunque tu ascolti i tuoi podcast.