Come ho imparato ad amare la war room di prodotto (con Victoria Ku)

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Hannah Clark: Ecco un test: voglio che tu pensi a due scenari della tua recente esperienza reale. Per il primo scenario, pensa all’ultima volta in cui ti è stato assegnato un obiettivo significativo—magari un target da raggiungere o una scadenza davvero aggressiva—qualcosa che ti ha lasciato solo una scelta: sviluppare un piano dettagliato. Ok, questo è lo scenario uno. Ora ecco il secondo scenario: pensa all’ultima volta in cui qualcosa al lavoro, metaforicamente, ha preso fuoco. Nello specifico, una situazione in cui il tuo team doveva rispondere con urgenza e sei dovuto intervenire immediatamente. Ora, voglio che tu pensi a come ti sei sentito in entrambi questi scenari e mantieni questa sensazione per un attimo.

C’è un senso in questo esercizio, tra l’altro. E la mia ospite di oggi, Victoria Ku, Head of Product & Design di Highnote, ce lo spiegherà fra poco. Ma prima di lavorare in Highnote, Victoria ha trascorso otto anni in Airbnb, quindi ha partecipato a molte war room di prodotto. Ciò che ha scoperto è che ci sono due principali categorie di persone in quelle stanze, ed entrambe sono fondamentali per ogni organizzazione, ma una categoria tende a ricevere molta più attenzione rispetto all’altra. Quindi pensa agli scenari perché stai per scoprire a quale campagna appartieni e come questo potrebbe influenzare l’intero percorso della tua carriera. Iniziamo.

Bentornati a The CPO Club podcast. Victoria, grazie mille per essere qui con noi.

Victoria Ku: Sono davvero entusiasta di essere qui.

Hannah Clark: Puoi raccontarci qualcosa sulla tua esperienza e come sei arrivata dove sei oggi in Highnote?

Victoria Ku: Sono arrivata da diversi, quindi ormai è più di un decennio, a San Francisco, quando la scena delle startup della Silicon Valley stava davvero prendendo piede. All’epoca avevo appena lasciato il mio lavoro da analista finanziaria in banca. Così ho avviato una startup di health tech che però non ebbe molto successo, e poi sono entrata in Airbnb per circa otto anni costruendo una quantità di prodotti.

Quindi business travel, case vacanza, co-hosting, che è nato e poi è morto e rinato più volte in quegli anni. Magical Trips è stato probabilmente il mio lancio più importante. Poi ho trascorso sei anni a scalare il team dei pagamenti come product manager, gestendo pagamenti globali in entrata e in uscita. Prima di cogliere l’opportunità con Highnote, dove oggi sono nel lato processore e guido il team di prodotto e design.

Hannah Clark: Questo episodio di oggi mi interessa particolarmente perché spesso, quando pensiamo ai team di prodotto, ci focalizziamo sulla funzione e sul titolo di ogni singolo membro. Ma oggi esploriamo più a fondo i modi in cui le persone agiscono e come questo si connette a strategia, pianificazione, esecuzione, persino gestione della crisi.

Quindi, per iniziare, di cosa parliamo quando ci riferiamo alla war room di prodotto?

Victoria Ku: Sì, la war room di prodotto spesso fa immaginare una stanza tipo acquario in cui tutti sono concentrati con la testa bassa, probabilmente con lavagne ovunque. In realtà si tratta di un gruppo strategico e allineato composto da vari talenti, tutti specialisti nei loro campi, riuniti per un obiettivo comune, di solito un lancio significativo. Sono tutti questi specialisti che lavorano insieme per eseguire con successo un lancio: portare il prodotto sul mercato, far partire il marketing e gestire tutto il ciclo di vita del prodotto, dall’inizio alla fine.

Hannah Clark: Parlando dei diversi talenti nella war room, quali sono alcuni degli stili di lavoro che hai osservato nelle war room in cui sei stata e qual è l’importanza di ognuno?

Victoria Ku: Quello che ho riconosciuto in questi anni di war room nel tech è che le persone sono spesso specialisti: quelli che prosperano sotto pressione sono quelli che io chiamo la squadra SWAT.

E questo dopo la grande pianificazione; i pianificatori li chiamo il Pentagono, che agiscono prima dell’esecuzione effettiva. Ma è quando tutto è chiaro, le scadenze sono inderogabili, il marketing è pianificato, la stampa informata della tabella di marcia, che è il momento di agire.

E quindi questi sono i membri della squadra SWAT, coloro che sono bravissimi sotto pressione. Quando succede qualcosa e serve una decisione rapida o un aggiustamento tattico, sono in grado di sfruttare la loro esperienza, sono generalmente molto calmi sotto pressione. Sanno ripensare tempestivamente tutte le strade di cambiamento possibili e muoversi in modo chiaro e deciso verso l’obiettivo assieme ai loro team.

Sono esecutori, ma anche leader a modo loro, perché riescono a mantenere sangue freddo e decidere sotto pressione. È una competenza molto ricercata oggi. Abbiamo tutti sentito storie di leader che perdono la calma, ma questi sono coloro che sanno cosa fare e come guidare il proprio team (anche senza un titolo ufficiale) contro la tempesta.

Hannah Clark: È molto interessante pensare alle persone in termini di profilo psicografico.

Quindi mi chiedo: puoi condividere qualche aneddoto dal tuo passato in cui il valore di questi tipi di pensatori è stato lampante?

Victoria Ku: Sia in Highnote che in Airbnb abbiamo avuto lanci molto importanti.

I lanci di Airbnb sono leggendari, quindi prendo quello come esempio. Durante il lancio di Magical Trips, lavorando con un team composto da esperti di CX, data science, ovviamente nuclei di design, prodotto ed engineering, si trattava di persone che erano fantastiche nel loro lavoro e veri specialisti.

Sapevano esattamente cosa fare, anche quando la notte si allungava e bisognava adattarsi in corsa. Ho notato più volte che questi individui prosperavano sotto pressione. Certo, tutti si possono stancare, ma l’energia che si crea da una collaborazione così, con persone brillanti e competenti, alimentava la creatività della war room.

Questi individui riescono a dare il meglio perché, come dicevo, la creatività viene spinta dal lavorare con chi sa esattamente cosa fare e quando, considerando che la scadenza non può essere spostata e che serve spedire tutto di corsa grazie alle proprie competenze.

Hannah Clark: In passato hai accennato a una narrazione un po’ ingiusta che vede gli strateghi più valorizzati rispetto ai reattivi. Secondo te perché succede questo? Dove vedi la falla in questa mentalità?

Victoria Ku: Penso che oggi i cicli di valutazione delle performance prendano molto in considerazione la strategia: i leader sono visti come strateghi, impostano la direzione, la visione. Ma secondo me ciò che è sfortunato è che queste valutazioni dimenticano chi esegue, che spesso sono anch’essi leader, anche se la loro capacità principale è, come dicevo nell’analogia della squadra SWAT, portare le cose a termine.

Serve una buona pianificazione, certo, e chiarezza nella comunicazione e nell’allineamento dei team, ma spesso si dimentica che le persone che veramente fanno le cose sono anche quelle più preziose.

Ed è ciò che manca spesso nelle moderne valutazioni delle performance. Per esempio, si nota che i membri della squadra SWAT che eseguono quasi alla perfezione durante i lanci spesso cercano pian piano di entrare in ruoli più strategici, perché la valutazione lo incentiva.

Ma non tutti brillano in un ambiente visionario o strategico: alcuni danno il massimo dove guidano con la loro competenza “in trincea”, guidando le persone nella tempesta. Si tratta di leadership necessaria ma poco riconosciuta dalle performance review di oggi.

Hannah Clark: Sì. È come quando si parla di skill manageriali rispetto a quelle dell’individual contributor. Non sono la stessa cosa, eppure tendiamo a valorizzarne una più dell’altra, pur avendo bisogno di entrambe.

Victoria Ku: Sì, i grandi manager spesso sono anche ottimi esecutori e hanno visione d’insieme e comunicazione efficace, ma non sempre è così. Alcune persone sono ottimi comunicatori, ma magari non hanno mai toccato con mano il livello di operatività di chi è SWAT o un vero esecutore. Questo può generare frustrazione per chi è esecutore:

Devono spiegare tutto nei dettagli, come si fa a raggiungere il successo. Si chiedono: perchè devo spiegartelo? Dovresti saperlo anche tu. E questa è la verità.

Hannah Clark: Sono contenta che siamo entrati su questi temi concreti.

Devo metterti un po’ alle strette: hai qualche critica sul sistema di valutazione attuale. Se potessi cambiarlo a tuo piacimento, cosa faresti per renderlo più rappresentativo del giusto equilibrio per un’azienda che vuole prosperare?

Victoria Ku: Credo che, come ha fatto Google con la doppia track manageriale e quella dell’individual contributor di alto livello, anche la matrice delle performance review dovrebbe prevedere dei percorsi diversi per i vari tipi di lavoro.

Uno può essere strategico e visionario, e allora la matrice valuta su quei parametri. Ma l’altro deve essere anche l’esecuzione: dovresti essere misurato se sei nella squadra SWAT, cioè nella track dell’esecutore, con parametri di successo di quel ruolo.

Perché spesso, se confondi i due parametri (come avviene oggi), trovi che in alcune posizioni non puoi incidere sugli indicatori di cui sei responsabile (sei valutato su qualcosa su cui non hai controllo), in altri casi invece sembra che hai “avuto fortuna”. In effetti, dovremmo confrontare secondo i giusti parametri chi è abile a far muovere le metriche nei momenti critici.

Hannah Clark: Quali domande possono farsi i leader per capire se stanno posizionando le persone giuste nei ruoli giusti?

Victoria Ku: Secondo me si tratta soprattutto di gestione dell’energia. Le persone si buttano su ciò che dà loro energia, ed è lì che danno il meglio. Alcuni, come dicevo, sono fatti per la squadra SWAT: amano intervenire, svolgere il compito, eseguire. Poi, quando la tensione scende, hanno bisogno di una pausa per riflettere su cosa hanno imparato e poi reinserire queste lezioni nel processo. È un ciclo continuo. Altri sono grandi strateghi.

Questi magari non li vedi spesso: stanno nell’angolo, con le cuffie, pensano al ciclo completo per il successo. Magari però non hanno la piattaforma giusta dove esporre la loro strategia. Credo sia importante capire dove le persone trovano energia e permettere loro di comunicare dove si sentono più a proprio agio, a prescindere da compensi o valutazioni di performance.

Purtroppo, il framework delle performance review crea confusione su incentivi e ambiti, ma se togliamo quel filtro e chiediamo semplicemente “dove trovi energia? Dove dai il meglio, senza condizionamenti?”, credo che le persone possano rispondere sinceramente. Siamo adulti al lavoro: sono abbastanza certa che saprebbero rispondere.

Hannah Clark: Sono d’accordo. Le persone generalmente sanno cosa le motiva davvero. A questo proposito, penso anche al fatto che esistono cicli naturali di energia e produttività: come dicevi tu, alcuni vanno fortissimo e poi hanno bisogno di una pausa, altri hanno ritmi più costanti, ma c’è sempre un andamento altalenante in relazione all’energia a disposizione.

E, come leader, hai strategie in mente su come gestire questo flusso naturale di produttività? Come lo consideri nell’approccio alla leadership, soprattutto con scadenze strette?

Victoria Ku: Direi che tutto parte dal giorno per giorno. Io adotto una strategia che chiamo “difesa del calendario”: so che le mie ore più produttive sono al mattino, quindi riservo quelle per decisioni importanti e le blocco sul calendario.

Blocco anche delle fasce orarie quando so che una giornata sarà piena di riunioni (magari catena di meeting di mezz’ora) e so che alle 15 sarò esausta. Quindi dalle 15 in poi metto “non prenotabile”: se vuoi che partecipi, devi chiedermelo esplicitamente, perché ho bisogno di tempo per lavorare davvero.

Se costruisci questa disciplina giornaliera, in pratica gestisci il flusso energetico per te stessa. E come leader, i tuoi riporti lo vedono. Se lavori così su di te, anche loro si sentono autorizzati a farlo. Ovviamente non tutti i giorni riuscirà.

Ma credo fermamente nella leadership di servizio: sei tu il modello, e se pratichi ciò che predichi, le persone ti seguiranno, soprattutto se vedono che funziona. Il problema è quando predichi ma non applichi, lì confondi tutti.

Anche solo nel day by day, partire da qui aiuta nella gestione energia-tempo e allena il muscolo anche nei periodi di massima intensità di gestione di progetto.

Hannah Clark: Adoro questa risposta. Sì, è importantissimo fare da playmaker, ed è vero, tutti guidiamo con l’esempio quando lavoriamo in team.

Sul tema leadership: come possono i leader valorizzare al meglio sia i membri Pentagono che quelli SWAT in modo che esprimano tutto il loro potenziale?

Victoria Ku: Per me la risposta è doppia. Da una parte, va creata un ambiente adatto al successo, a seconda delle persone che hai.

Se hai una persona più adatta al Pentagono che alla SWAT, devi creare quell’ambiente. Spiego meglio: stesso discorso vale per la SWAT. Con la SWAT è più semplice: scegli chi lavora meglio sotto pressione in momenti intensi e poi, dopo, permetti loro di scaricare le tensioni e di reinserire le lezioni apprese nel ciclo.

Per chi è più strategico, va costruito un contesto adatto (magari più tempo per la presentazione delle idee, chiarezza nella fase iniziale, assegnare a questi progetti dove possano brillare).

Inoltre, ogni persona deve sentirsi supportata dalla leadership: se la leadership si aspetta che tu esegua ma chiede anche visione e strategia, c’è uno scollamento. I bravi manager sono molto chiari e costanti nel comunicare e nel definire le aspettative di successo per ciascuna di queste vie anche nei confronti della C-suite.

Hannah Clark: Tu dove ti collochi? Sei più Pentagono o squadra SWAT?

Victoria Ku: Nella mia giornata tipo mi vedo decisamente più SWAT. E ora sento anche la responsabilità, dopo averlo fatto tante volte e aver imparato ad amare la war room, di mostrare agli altri com’è una bella war room.

Quindi, in quel senso, mi ritrovo a muovermi un po’ anche sul versante strategico: spero così di fare bene sia come consulente strategico sia come leader SWAT, sbloccando le zone grigie e dando una direzione chiara, portando tutti a lanci di successo.

Hannah Clark: Certo, una volta raggiunta quella maturità come leader, devi davvero empatizzare con entrambi i lati della medaglia.

Victoria Ku: Assolutamente. Chi ha eseguito molto in war room ha la responsabilità di risalire la china, condividere ciò che ha imparato e migliorare il processo.

Non è per tutti, ma è una realtà nota per chi lavora nel product management e nella tecnologia.

Hannah Clark: Assolutamente. Victoria, è stato un dialogo davvero stimolante e mi piace molto questo tema. Grazie per essere stata con noi. Dove possiamo seguirti online?

Victoria Ku: Mi trovate su LinkedIn.

Hannah Clark: Grazie ancora per essere qui, abbiamo davvero apprezzato le tue intuizioni oggi.

Victoria Ku: Grazie, Hannah.

Hannah Clark: Grazie per averci ascoltato. Per altri approfondimenti, guide pratiche e recensioni di strumenti, iscriviti alla nostra newsletter su theproductmanager.com/subscribe. Puoi ascoltare altre conversazioni come questa iscrivendoti a The CPO Club ovunque tu ascolti i podcast.