« Tout le monde pense pouvoir créer de nouveaux produits, mais en réalité, peu de gens le font », m’a judicieusement informé mon premier responsable au sujet du développement de nouveaux produits.
Vous cherchez à créer un nouveau produit ? Alors le processus fiable de développement de nouveaux produits que je présente ci-dessous augmentera vos chances de réussite.
Vingt ans après avoir créé de nouveaux produits sur trois marchés différents, ce que j’ai constaté à maintes reprises, ce sont des chefs de produit qui présentent de nouvelles idées de produits ne correspondant pas à l’orientation stratégique de leur gamme de produits ou de leur organisation. J’ai commis la même erreur.
L’une des idées de nouveaux produits que j’ai dirigées sans succès était un produit qui aidait les ingénieurs à apprendre à appliquer les normes. Nos clients en avaient besoin ; ils disposaient de financements suffisants et étaient prêts à payer pour ce produit ; et de nombreuses études convaincantes sur les clients et le marché étayaient cette idée.
Et pourtant, cette nouvelle idée est morte à plusieurs reprises. Malgré cela, un chef de produit imprudent (moi) l’a ressuscitée plusieurs fois. Cette nouvelle idée de produit a finalement disparu pour de bon et a failli m’emporter avec elle.
La nouvelle idée de produit ne correspondait pas à l’orientation stratégique du développement de nouveaux produits de l’organisation. Il vaut mieux l’accepter et passer à autre chose. N’essayez pas de ressusciter une idée de produit ! Cela ne rend service ni à votre entreprise ni à votre carrière.
Voici les sept étapes clés de tout processus de développement de nouveaux produits, mais gardez à l’esprit que le développement de nouveaux produits n’est pas un processus linéaire. Vous passerez par ces phases plusieurs fois lors de la création d’un nouveau produit. J’ai également inclus quelques exemples de processus de développement de produits pour vous guider.
1. Étude des clients
Apprenez à connaître vos clients
La plupart des stratégies de développement de nouveaux produits conseillent aux chefs de produit de commencer par une séance de réflexion.
Être assis dans une réunion Zoom à imaginer de nouvelles idées de produits est très amusant, mais futile. Les chefs de produit doivent commencer par les besoins de leurs clients.
Le plus amusant, je pense, c’est de voir le problème, de chercher à le résoudre, de vraiment le comprendre, d’avoir ce déclic et de se dire : « Oh, maintenant je peux trouver une idée vraiment géniale pour le résoudre. »
En tant que chef de produit, votre travail exige la même compréhension de vos clients que celle qu’un anthropologue a de ses sujets. Vous devez savoir ce qui les agace, ce qui leur manque, ce qu’ils ont mais n’aiment pas, et comment ils se comportent.
Exemple d’étude client
Lorsque j’ai étudié mes clients (des bibliothécaires) dans leur habitat naturel, j’ai découvert leurs frustrations.
Par exemple, jusqu’aux années 2000, le microfilm permettait de conserver et d’afficher les anciens journaux. Le lecteur de microfilms — une monstruosité imposante invariablement en panne — se trouvait au sous-sol. Les généalogistes, les historiens et les spécialistes des sciences sociales détestaient utiliser les microfilms et se plaignaient bruyamment de l’impossibilité d’effectuer des recherches dans les journaux, faisant connaître haut et fort leur mécontentement aux bibliothécaires impuissants.
Les bibliothécaires vivent pour aider leurs usagers. L’irritation de ces derniers et la frustration qui s’ensuivait chez les bibliothécaires prirent la forme d’une question : n’existait-il pas un moyen de rendre les journaux plus faciles à parcourir ?
Grâce au processus de développement produit ci-dessous, cette question a donné naissance à une série de nouveaux produits qui ont rendu les journaux historiques consultables par recherche.
Il existe des méthodes éprouvées pour mener des études clients approfondies et comprendre les besoins des clients, tant sur le plan qualitatif que quantitatif. Voici un article consacré à la création d’une boucle de rétroaction client pour vous aider à démarrer.
Grâce aux progrès des outils d’étude alimentés par l’IA, cette phase est plus rapide et plus riche en enseignements que jamais. Les outils d’analyse des sentiments, les plateformes d’écoute des réseaux sociaux et les enquêtes pilotées par l’IA peuvent faire émerger des tendances, des points de friction et des besoins non satisfaits sans nécessiter des semaines de collecte manuelle de données. Si les outils classiques d’étude utilisateur et les méthodes telles que les entretiens et les groupes de discussion restent importants, l’IA vous aide à repérer des tendances à grande échelle et à tester rapidement vos hypothèses.
2. Génération d’idées
Comment réfléchir aux bonnes idées
Une fois que vous avez identifié ce problème client et que vous en comprenez tous les aspects, vous pouvez commencer à générer des idées. Selon IDEO, la génération d’idées consiste à réfléchir avec vos collègues et vos clients dans le but de répondre à la question « comment pourrions-nous… ».
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Exemple de génération d’idées
Vous devrez choisir avec soin les participants à toute séance de génération d’idées et, idéalement, mettre en place un solide processus de gestion des idées. L’une des fonctionnalités des logiciels de développement produit est de pouvoir vous aider à guider ce processus.
Rien ne refroidit davantage l’ambiance qu’un rabat-joie. Sélectionnez des personnes originales, créatives et ouvertes d’esprit. L’un de mes meilleurs chefs de produit organisait une journée et fournissait un dossier résumant le client, le marché et le problème, mais sans proposer de solution.
Je suis passé devant la salle de génération d’idées et j’ai aperçu des responsables marketing, des ingénieurs et des clients sauter dans tous les sens pour écrire sur un tableau blanc et agiter des biscuits à moitié mangés.
Faire participer des parties prenantes au sein de l’organisation garantit l’adéquation stratégique ; faire participer des clients potentiels contribue à amorcer le marché. Ah, et si votre organisation n’a pas de tableau blanc — comme c’est le cas de la plupart des organisations à distance — les outils de gestion des idées constituent un excellent substitut.
Après la séance de génération d’idées, cette cheffe de produit a examiné toutes les idées et les a synthétisées en deux ou trois concepts qu’elle pouvait prototyper. Pour découvrir comment créer facilement et gratuitement des prototypes, consultez cet article.
L’IA s’impose de plus en plus comme une co-créatrice à ce stade : elle aide les équipes à explorer des idées connexes, à générer des concepts préliminaires ou même à cartographier des ensembles de fonctionnalités à partir de données sur les concurrents. Certaines équipes utilisent des modèles de langage de grande taille (comme ChatGPT) ou des générateurs d’images pour développer les premiers concepts et remettre en question leurs hypothèses.
3. Le processus de prototypage
Un petit gâteau, puis encore un petit gâteau
Le développement d’un nouveau produit n’est pas un processus linéaire. Une fois que vous disposez d’un prototype simple — un petit gâteau plutôt qu’un gâteau entier — vous le présenterez aux clients.
Lors de votre étude client, ces mêmes clients ont dit qu’ils voulaient exactement ce que vous aviez créé. Mais maintenant, ils feront la fine bouche. C’est normal.
Exemple de prototypage
Plus l’irritation de vos clients est grande, plus ils seront susceptibles de détester votre premier petit gâteau.
J’ai un jour créé sept prototypes différents à cette étape pour un nouveau produit à bas coût. C’était le scénario classique de Boucle d’or : pas assez de fonctionnalités, trop de fonctionnalités pour être bon marché, trop difficile à utiliser, trop facile à utiliser, et ainsi de suite, jusqu’à ce que je trouve le juste équilibre. Persévérez.
Préparez votre petit gâteau avec vos designers, en veillant à impliquer le marketing et à garder vos ingénieurs à portée de main : n’oubliez pas d’embarquer tout le monde.
En chemin, cultivez de petits ambassadeurs. Pour comprendre à quel point le fait de défendre votre concept de produit peut être utile, en interne comme en externe, lisez cet article de la Harvard Business Review.
Le prototypage est l’étape où les idées deviennent quelque chose de tangible. Selon votre produit, cela peut aller d’une maquette d’interface utilisateur cliquable à une version bêta fonctionnelle. L’objectif est de créer une version suffisamment réelle pour être testée, sans y consacrer trop de temps ou d’argent.
Aujourd’hui, les équipes créent souvent des prototypes assistés par l’IA — tels que des interfaces conversationnelles ou des fonctionnalités prédictives — plus rapidement que jamais grâce aux créateurs d’applications basés sur l’IA et à d’autres outils à faible code associés à la conception générative. L’itération rapide n’est plus seulement un objectif ; c’est une attente. Les équipes peuvent utiliser des outils de prototypage basés sur l’IA pour générer des éléments d’interface utilisateur, suggérer des parcours fondés sur les bonnes pratiques ou même simuler la manière dont les utilisateurs pourraient interagir avec votre conception.
🎧 Vous voulez jeter un œil aux coulisses ? Découvrez notre podcast sur Comment créer un prototype d’interface utilisateur produit à l’aide de 3 outils d’IA différents pour découvrir comment de vraies équipes associent créativité et automatisation à cette étape.
4. Développement du concept
Vérifiez tous les ingrédients
À cette étape, vos clients sont enthousiasmés par le prototype. Vos collègues ressentent un sentiment d’appropriation. C’est le moment de vérifier l’adéquation stratégique avant d’aller trop loin.
Exemples de concept
Rédigez un document de présentation du concept — ou quel que soit le nom que lui donne votre organisation — qui présente votre vision du produit, notamment les éléments suivants :
- La vision
- Le problème client que vous résolvez
- Le marché cible, sa taille et votre étude de marché
- La tarification
- Le plan de lancement du produit, y compris un test marketing
- Un compte de résultat, même approximatif, car tous les dirigeants souhaitent connaître les coûts et revenus estimés
- L’investissement produit dont vous avez besoin pour passer à l’étape suivante
- Ce que vous ne savez pas encore, en étant honnête et en prévoyant un plan pour le découvrir
Pour obtenir des conseils sur la rédaction d’une vision et d’une stratégie convaincantes, je vous recommande de lire Cinq parties essentielles d’une stratégie de développement produit.
Présentez le document de présentation du concept aux décideurs de votre entreprise. Avec un peu de chance, votre entreprise dispose d’un processus établi de développement de nouveaux produits pour examiner les nouvelles idées de produits. Si ce n’est pas le cas, c’est l’occasion de faire preuve d’initiative et/ou éventuellement de rechercher un poste de chef de produit dans une entreprise qui dispose d’un processus d’investissement établi.
Soyez convaincant, concis et clair. Écoutez attentivement les commentaires. Il s’agit d’un point de contrôle essentiel.
Exemple d’échec d’un concept
Si les décideurs ne perçoivent pas d’adéquation stratégique, il est peut-être temps d’arrêter et de renoncer. L’un de mes chefs de produit, Bill, était extrêmement tenace et présentait différentes versions de la même idée de nouveau produit lors des réunions d’examen des produits.
Le produit de Bill était rejeté à chaque fois : il n’y avait tout simplement pas d’adéquation.
Vous devrez peut-être affiner votre idée de produit. Vous devrez peut-être effectuer davantage d’analyses commerciales et d’études de marché. Vous devrez peut-être générer davantage d’idées, perfectionner votre processus de gestion des idées ou créer un autre prototype.
Dans 75 % des organisations, vous passerez ensuite à un dossier commercial complet dans lequel vous décrirez tout ce qui précède, mais avec beaucoup plus de détails. Vous devrez également répondre à toutes les questions en suspens.
À cette étape, vous demanderez l’investissement nécessaire pour créer ce produit. Demandez un investissement suffisant. Les nouveaux produits coûtent toujours plus cher et prennent plus de temps que prévu.
5. Création d’un nouveau produit
Il est temps de faire cuire le gâteau
Le Chief Product Officer approuve votre note conceptuelle ou votre analyse de rentabilité. Vous avez choisi votre logiciel de développement de produits préféré et vous êtes prêt à vous lancer. Vous commencez maintenant à construire le produit en utilisant la méthodologie Agile.
Les équipes d’ingénierie (y compris l’UX), d’assurance qualité et de marketing, ainsi que vos clients, joueront toutes un rôle essentiel à cette étape.
Si vous avez pu impliquer les ingénieurs et les designers suffisamment tôt dans le processus, l’équipe de développement comprendra votre vision du produit. Ainsi, tout se déroulera beaucoup plus facilement malgré les retards et les compromis inévitables. Collaborer efficacement avec les ingénieurs demande de la finesse et de la précision.
Exemple de ce qu’il faut faire et ne pas faire pendant la construction du produit
Ayant parfois surestimé ma capacité à transmettre un concept de produit aux ingénieurs, mes produits ont vu le jour sans ressembler en rien à ce dont mes clients avaient besoin. L’Agile vous permet de détecter une incompatibilité avant qu’elle ne progresse trop. L’Agile permet également de trouver des solutions créatives que personne n’avait imaginées lors de la phase de conception du produit.
Dans la course effrénée vers le marché, nous sacrifions souvent le temps consacré à l’assurance qualité afin de lancer les produits plus rapidement. Lorsque vous essayez de convaincre les clients d’opérer un changement — ce qui comporte toujours un risque — rien ne compromet davantage leur confiance qu’un bug.
Lors d’un lancement de produit particulièrement critique, j’ai intégré des clients à notre processus d’ingénierie afin d’obtenir des retours instantanés sur un nouveau produit complexe. Le marketing et l’équipe produit ont choisi ces clients en fonction de leur taille et de leur capacité à influencer le reste du marché, car nous savions qu’ils seraient probablement des adeptes précoces.
Maintenez l’implication et l’activité du marketing afin que l’équipe réfléchisse à la stratégie marketing à mesure qu’elle avance dans les nouvelles étapes du développement du produit. Le marketing est sur le point de devenir le pivot de l’ensemble.
6. Mise sur le marché et lancement du produit
Le marketing est votre co-chef
Idéalement, l’amorçage du marché auprès des clients potentiels a commencé lors de la première étape, et le moment est maintenant venu pour le responsable marketing de déployer la stratégie marketing complète. Le lancement du produit est crucial. Selon cet article de la Harvard Business Review, il est aussi fréquemment mal exécuté.
En tant que chef de produit, vous voudrez participer activement aux échanges avec les premiers clients afin de vous assurer que tout se déroule bien. Parfois, les tests marketing sont trompeurs et vous devrez ajuster votre message marketing. Voici un excellent article pour vous aider à mieux comprendre le rôle du marketing dans le développement de produits.
N’oubliez pas de prévoir un plan B si tout tourne mal.
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Exemple d’un lancement de produit difficile
J’ai un jour créé un produit d’apprentissage en ligne en collaboration avec un tiers. Nous avons effectué un contrôle qualité minimal. Ce produit était truffé de problèmes. Il disposait également d’une interface utilisateur particulièrement médiocre. Il a été douloureux de faire revenir les clients à leur version d’origine, mais c’était infiniment préférable à perdre complètement leur activité. Heureusement, cette possibilité existait.
Veillez également à prévoir un plan A+ si le produit final dépasse toutes les attentes, afin de ne pas peiner à répondre à une demande insatiable. On ne sait jamais.
7. Améliorations continues et nouvelles fonctionnalités
Votre travail n’est jamais terminé
Imaginez que vous célébriez le lancement de produit le plus réussi de l’histoire de votre entreprise. Profitez de ce moment, mais sachez que les nouveaux clients comme les anciens exigeront de nouvelles fonctionnalités. C’est pourquoi Apple lance un nouvel iPhone environ tous les ans. Un avantage d’un bon logiciel de développement de produits est qu’il peut vous aider à les suivre au fur et à mesure. Aucune idée ne doit être laissée de côté !
P.-S. La gestion stratégique de ces demandes de fonctionnalités est cruciale pour empêcher la dérive fonctionnelle de détourner votre produit de son objectif.
Désormais, ce n’est pas parce que vous avez lancé le produit que le travail s’arrête. En réalité, c’est après le lancement que vous commencez vraiment à apprendre : ce qui plaît aux utilisateurs, ce qui ne leur plaît pas et ce qui doit être repensé.
Les logiciels de gestion des indicateurs de fonctionnalité jouent ici un rôle important. Ils vous permettent de tester discrètement des fonctionnalités en production, de les déployer progressivement ou de désactiver celles qui sont sous-performantes, sans devoir livrer du nouveau code à chaque fois. Ce sont des outils en coulisses qui peuvent rendre votre produit plus fluide pour les utilisateurs et donner à votre équipe davantage de latitude pour expérimenter.
Cela dit, les indicateurs ne suivent pas le principe « on les configure et on les oublie ». Laisser d’anciens indicateurs dans votre base de code peut entraîner des problèmes de maintenance ; il est donc utile d’instaurer une habitude de nettoyage et de documentation réguliers.
L’objectif à cette étape ? Continuer à améliorer le produit sans épuiser votre équipe — ni vos utilisateurs.
Adéquation stratégique dans le développement de nouveaux produits
Pour garantir cette adéquation stratégique, vous aurez fait participer l’organisation à vos côtés tout au long du parcours de développement du nouveau produit. Et vous n’êtes pas seul ! Différents types de logiciels de développement de produits vous aideront à prendre en charge les tâches les plus lourdes à toutes les étapes. À chaque étape du parcours, n’oubliez pas de promouvoir, d’expliquer et d’éclaircir l’adéquation stratégique.
