4 plus grands mythes du développement de produits & comment les éviter

Mais le défi consiste à mettre tout le monde d’accord avant que les dégâts ne soient faits. La dernière chose que vous souhaitez, c’est qu’un bras de fer s’installe sur votre lieu de travail. Si elle n’est pas maîtrisée, cette situation devient un nouvel incendie qui ne s’éteindra pas rapidement.

Si vous travaillez dans le développement de produits et vous demandez où vous vous trompez, examinez ces mythes courants sur le développement de produits. Cela vous aidera à rester au meilleur niveau. 

• Davantage de ressources signifie de meilleures performances
• Travailler par lots importants améliore le processus de développement
• Ajoutez une multitude de fonctionnalités au produit, et les clients l’adoreront.
• Tenez-vous au plan, envers et contre tout

Passons à la déconstruction professionnelle de quelques mythes

Mettons une chose au clair : le développement de produits est totalement différent de la fabrication. Dans la fabrication, vous pouvez contrôler les coûts et accroître l’efficacité de manière conventionnelle. Mais si vous faites cela dans le développement de produits, vous finirez par causer plus de tort que de bien. 

Pourquoi ? Parce que la production est prévisible. Les tâches sont répétitives, comme les rouages d’une machine. Le développement de produits, en revanche, est dynamique et en constante évolution. Il n’existe pas une seule bonne manière de procéder : vous apprenez au fur et à mesure. Cela nous amène au premier mythe sur le développement de produits.

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Mythe 1 : davantage de ressources signifie de meilleures performances

Davantage d’entrées signifie davantage de sorties : cela paraît parfaitement logique, mais ce raisonnement est dangereux et trompeur dans le développement de produits. 

Selon les enquêtes, la plupart des responsables du développement de produits maintiennent le taux d’utilisation des capacités au-dessus de 98 %. Il est logique de penser que plus une équipe travaille, plus sa production sera importante.

En pratique, cela ne fonctionne pas ainsi. Un taux élevé d’utilisation des ressources entraîne de mauvaises performances de l’équipe et une production moindre. Quel que soit votre talent de gestionnaire, vous ne pouvez tout simplement pas contourner ce problème. Pourtant, de nombreux gestionnaires l’ignorent pour deux raisons principales :

1. Ils sous-estiment le caractère imprévisible du développement de produits. Un projet peut arriver sur votre bureau à tout moment. Vous ne pouvez pas prévoir de quel type de projet il s’agira, quel type d’expertise vous sera nécessaire ni combien de temps il prendra.

Le développement de produits est tout sauf linéaire. Ajouter une utilisation élevée des ressources à cette équation entraîne davantage de retards, de problèmes et de files d’attente. En effet, si une équipe travaille toujours à 100 %, tout nouveau projet devra être mis en file d’attente, car il n’y a aucune réserve de capacité.

2. Les responsables produit sous-estiment régulièrement l’impact négatif que les files d’attente peuvent avoir sur les performances. Lorsqu’une équipe de développement de produits travaille à sa capacité maximale et jongle avec plusieurs projets à la fois, elle est inévitablement contrainte de mettre en attente les projets bloqués par des approbations et des vérifications.

Supposons que vous conceviez un produit et qu’en cours de route, vous ne puissiez pas avancer parce que vous avez besoin du feu vert du service d’ingénierie. Imaginons que cette approbation prenne trois semaines. Que faites-vous ? Attendez-vous pendant trois semaines ou acceptez-vous temporairement un nouveau projet ? La plupart des développeurs de produits choisissent cette dernière option sans se rendre compte qu’ils se préparent ainsi à la catastrophe.

Au moment où vous obtenez l’approbation, vous travaillez sur un autre projet et n’avez plus la capacité de reprendre le projet initial. Celui-ci reste donc dans la file d’attente, à moins que vous ne libériez une partie de votre capacité pour reprendre là où vous vous étiez arrêté. De ce fait, le projet en attente risque de devenir obsolète si les tendances du marché évoluent.

Encore une fois, il s’agit d’une conséquence d’un taux élevé d’utilisation des ressources. Travailler à capacité maximale crée des files d’attente plus longues. Ce cercle vicieux se poursuit jusqu’à ce que vous vidiez le carnet de commandes ou augmentiez votre capacité de travail en créant une nouvelle équipe. En d’autres termes, les files d’attente :

• Augmentent les coûts de retard, les coûts de processus et les temps de cycle.
• Mettent les projets en attente. Plus longtemps vous laissez les projets en attente, plus ils deviennent vulnérables aux évolutions du marché.
• Rendent le développement de produits encore plus variable.

Voici comment résoudre ce casse-tête d’allocation des ressources :

1. Limiter le nombre de projets actifs. Cela réduira votre taux d’utilisation, libérera une partie de votre capacité et entraînera moins de files d’attente. De plus, l’équipe sera davantage concentrée sur les tâches à accomplir.
2. Rendre plus visible l’encours de production (WIP). Dans le développement de produits, l’encours de production est invisible, et c’est pourquoi il est si difficile d’allouer efficacement les ressources. J’ai toujours trouvé les tableaux de contrôle visuel des logiciels de développement de produits très utiles pour rester informé. Vous pouvez organiser des réunions quotidiennes de 10 minutes ou utiliser beaucoup de notes autocollantes. L’objectif est que chacun communique le plus possible sur ses jalons.
3. Aligner les objectifs des services. Reprenons l’exemple où vous devez attendre trois semaines pour obtenir une approbation. Et si cela ne prenait que quelques heures ? Pour y parvenir, vous devez synchroniser les objectifs des services en modifiant les systèmes de contrôle de gestion. La plupart des responsables souhaitent accroître la capacité sans se rendre compte qu’ils pourraient en dégager une grande partie en ajustant les opérations et en les rendant plus efficaces.

Mythe 2 : Travailler en grandes séries améliore le processus de développement

Travailler en grandes séries fonctionne bien dans le secteur manufacturier, mais pas dans le développement de produits. Les grandes séries entraînent davantage de files d’attente, et celles-ci se traduisent par un encours de production plus important et des temps de cycle plus longs.

Supposons qu’une équipe doive fabriquer 300 composants d’une machine. Elle peut fabriquer toutes les pièces ensemble ou travailler par séries de 20. Si elle décide de fabriquer toutes les pièces ensemble :

• Les files d’attente seront plus longues
• Les temps de cycle seront plus élevés 
• Les retours seront minimes

Un plan de développement de produit peut ne pas se dérouler entièrement comme prévu. Vous devrez ajuster les spécifications techniques ou une autre caractéristique du produit. Le seul moyen de progresser sur cette courbe d’apprentissage est de recueillir des retours.

Les retours correspondent aux informations que vous recueillez lorsque vous testez le produit et observez ses performances. Ils sont nécessaires pour déterminer si le processus de développement doit être modifié en fonction de facteurs techniques. Moins il y a de retours, plus les temps de cycle sont longs. Le temps de cycle est la durée écoulée entre l’achèvement de la conception et la production. Vous pouvez le mesurer à l’aide de la loi de Little.

Dans le second cas, la taille de la série est réduite de 90 %. 

• Il y a peu ou pas d’encours de production 
• Aucune file d’attente 
• Des retours rapides
• Une meilleure qualité, une meilleure efficacité et des temps de cycle réduits

De nombreux développeurs de produits choisissent la première solution, pensant que le travail en grandes séries permet de réaliser des économies d’échelle. Mais c’est loin d’être vrai. Pour atteindre une taille de série optimale, il faut trouver un équilibre entre les coûts de transaction et les coûts de stockage. 

Si vous achetez aujourd’hui suffisamment d’œufs pour une année, vous obtiendrez peut-être un bon prix, mais la plupart des œufs pourriront. En d’autres termes, vos coûts de transaction sont faibles, mais vos coûts de stockage sont élevés. Pour tirer le meilleur parti des deux options, il faut trouver le juste équilibre.

Atteindre la taille de série optimale n’est pas une mince affaire. Elle varie d’une entreprise à l’autre. Par exemple, si vous tenez une épicerie, vos coûts de stockage seront bien plus élevés que ceux d’un fabricant d’acier. En définitive, choisissez une taille de série qui ne créera pas de nouveaux goulets d’étranglement et qui vous coûtera le moins cher.

À lire également : Comment créer une boucle de retours clients efficace pour les équipes produit ?

Mythe 3 : Surcharger le produit de fonctionnalités et les clients l’adoreront

Les développeurs de produits partent régulièrement du principe que plus ils ajoutent de fonctionnalités à un produit, plus les clients l’apprécieront. C’est loin d’être vrai et cela entraîne souvent une prolifération des fonctionnalités. Combien de fois avez-vous pris un produit pour constater qu’il était trop compliqué à utiliser ?

Cela arrive tout le temps. Les casques audio classiques ont trop de boutons sur le côté, les télécommandes de téléviseur sont difficiles à utiliser, les écrans LCD sont compliqués à configurer et la recharge sans fil relève encore du fantasme. Pourtant, il est difficile de convaincre un développeur de produits de faire simple, et cela s’explique principalement par deux raisons :

1. Les développeurs de produits ont tendance à faire émerger un grand nombre d’idées sans les trier. J’ai remarqué qu’il y avait généralement un manque de filtre. C’est comme une personne qui travaille sans relâche et qui ne supporte pas de voir un créneau vide dans sa journée. Elle doit le remplir avec quelque chose de productif.

De la même manière, les développeurs de produits voient une opportunité chaque fois qu’ils trouvent un espace vide où ils peuvent ajouter davantage de fonctionnalités à un produit, que le consommateur les utilise un jour ou non.

Apple Inc. est un excellent exemple du contraire. L’entreprise place toujours la simplicité et l’élégance au premier plan. Le développement d’un produit commence par l’utilisateur final et remonte ensuite jusqu’à la technologie. En d’autres termes, c’est le consommateur qui guide la technologie, et non l’inverse. En fait, l’équipe de conception d’Apple a le dernier mot avant qu’un produit ne soit commercialisé.

Accumuler des fonctionnalités inutiles dans un produit n’apporte aucune valeur au client. McKinsey indique que la plupart des entreprises « surveillent la satisfaction des clients à l’égard des performances du produit [et que] seulement 44 % d’entre elles mesurent la satisfaction des clients concernant le prix payé pour la valeur reçue ».

Les entreprises qui s’appuyaient davantage sur cette dernière mesure obtenaient de meilleurs résultats en matière de croissance et de stabilité des bénéfices, tant à court qu’à long terme. En revanche, celles qui se concentraient uniquement sur les performances du produit passaient à côté de la croissance à long terme.

2. Les développeurs de produits aiment exhiber leur expertise. À tel point qu’ils oublient parfois que l’essentiel concerne davantage l’expérience client que les aspects techniques. Tout ce que les consommateurs veulent, c’est une expérience utilisateur fluide, une solution qui fonctionne sans effort.

Pour y parvenir, les développeurs de produits doivent savoir quoi omettre. Mettez-vous à la place des consommateurs. Voudriez-vous acheter un réfrigérateur doté d’un système audio intégré ? Au début, cela semble intéressant, mais il est tout simplement peu pratique d’écouter des chansons sur un réfrigérateur.

Réduisez votre liste. Les fonctionnalités du produit que vous choisissez doivent être essentielles ou permettre au produit de se démarquer. N’oubliez pas qu’un produit n’est pas terminé lorsque vous ne pouvez plus lui ajouter de fonctionnalités ; il est terminé lorsque la suppression d’une fonctionnalité supplémentaire le rendrait moins bon plutôt que meilleur. 

Voici un exemple du processus que j’ai utilisé lorsque j’ai travaillé avec des concepteurs UX/UI pour créer une application simple et facile à utiliser destinée aux détaillants.

1. Participez à une séance d’idéation, ce qui signifie essentiellement poser les bonnes questions et répondre aux questions sur le « comment ». C’est l’occasion d’aller au-delà de l’évidence et de rechercher des solutions innovantes en échangeant des idées avec votre équipe. Nous fixons également une limite de temps afin de ne pas aller trop loin. Vous ne voulez pas sacrifier la créativité au temps et à l’efficacité.
   
2. Après avoir précisé votre vision du produit final, je pense que l’étape la plus importante, que la plupart des développeurs négligent, consiste à partir de la fin et à effectuer une rétroconception pour remonter jusqu’au point de départ. Cela vous aide à déterminer toutes les étapes nécessaires pour parvenir à votre produit final. La plupart des développeurs partent de zéro et finissent par perdre de vue ce qu’ils avaient prévu au départ.
   
3. Comme indiqué précédemment, le plan de développement du produit peut changer, et il change effectivement. Lors de l’exécution de toutes les étapes, la réflexion continue, sauf qu’elle porte désormais sur les aspects techniques. Voyez cela comme un ajustement de précision de l’idée initialement conçue afin de la faire passer au niveau supérieur.

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Mythe 4 : S’en tenir au plan, quoi qu’il arrive

Comme le dit le proverbe, « les plans les mieux conçus des souris et des hommes tournent souvent mal ». Rien n’est plus vrai. Du début à la fin, le développement d’un produit repose entièrement sur les essais et les erreurs. Expérimenter vous permet de repérer les failles que vous n’aviez pas vues auparavant.

Une étude du MIT révèle la nature dynamique du développement de produits. Des ingénieurs aéronautiques travaillant sur un sous-système ont examiné plusieurs conceptions avant de sélectionner la meilleure. Cependant, tout au long du processus d’ingénierie, leurs préférences ont évolué en fonction des résultats des tests.

Le développement d’un produit repose entièrement sur l’innovation. Vous commencez par une conception initiale du produit, puis vous l’ajustez au fur et à mesure. Peut-être que le dos en verre du téléphone chauffe trop, ou que les bords incurvés ne permettent pas d’installer l’antenne GPS. Vous n’acquérez ces connaissances qu’une fois que vous commencez à tester et à expérimenter.

Comme indiqué précédemment, le développement d’un produit commence par le client, et non par la technologie. Mais comment évaluer les besoins du client ? La plupart des clients insatisfaits ne se plaignent pas d’un produit : ils partent simplement. Pire encore, que se passe-t-il si les préférences d’un client évoluent au cours du processus de développement en raison de l’évolution des tendances du marché ?

La réponse à toutes ces questions est de modifier votre plan de développement. Cela ne signifie pas que la planification est inutile ; cela signifie que vous devez être méticuleux jusque dans les moindres détails. Considérez votre plan comme une hypothèse plutôt que comme une loi, car en fin de compte, vous ne voulez pas d’un plan parfait, vous voulez un produit parfait.

Voici quelques mesures que vous pouvez prendre pour rendre votre plan de développement de produit plus flexible :

1. Élaborez un plan global. Considérez-le comme un squelette, une structure de base qui guidera votre processus de développement. Laissez les détails de côté, car ils finiront par se mettre en place. Vous devrez peut-être même ajuster la structure de base pour intégrer certains détails absolument essentiels à votre produit.
   
2. Attendez-vous à ce que votre plan comporte des défauts. Il est impossible de tout prévoir. C’est pourquoi votre plan doit prévoir une marge de manœuvre suffisante sur laquelle vous pourrez vous appuyer. Prévoyez des solutions de rechange à la structure de base que vous avez déjà établie.

À lire également : Les meilleurs logiciels de planification de produits

Quelques réflexions finales

Il ne fait aucun doute que les développeurs de produits sont chargés de certaines des tâches les plus difficiles au monde. L’innovation demande du temps et beaucoup d’expérimentation. Vous ne pouvez pas la traiter comme un processus courant tel que la fabrication ou la production. En tant que développeur de produits moi-même, je peux témoigner que la plupart des responsables ne le comprennent pas. Ils vivent dans ces mythes, et quelqu’un doit faire éclater leur bulle.

Aussi passionnant que soit le développement de produits, il peut être tout aussi frustrant et épuisant, que vous ayez une personne pour chaque tâche ou que vous gériez des produits sans équipe complète. La clé pour rester au meilleur niveau consiste à abandonner les mythes susmentionnés. Si vous êtes un nouveau responsable produit, nous venons de vous épargner d’innombrables maux de tête et réunions inutiles. Si vous êtes un professionnel expérimenté, n’hésitez pas à partager d’autres mythes sur la gestion de produits dans la section des commentaires ci-dessous.

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