Inteligencia Emocional: El Ingrediente Clave para Equipos de Producto Sólidos

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Hannah Clark: Normalmente, cuando presento un episodio, me gusta enmarcar el tema que están a punto de escuchar con mis propias palabras. Pero esta vez, creo que mi invitado realmente lo resumió mejor con esta gran cita.

“El trabajo es solo un grupo de humanos reuniéndose.”

Creo que es fácil perder de vista esta simple verdad, especialmente en la industria tecnológica, donde cada interacción tiende a darse entre varias capas de software y pantallas de dispositivos. Pero incluso cuando logramos ese tiempo cara a cara, la presión creciente y apostar mucho a menudo nos engaña para ver a las personas por sus títulos laborales y no por quienes realmente son. Y por eso la conversación de hoy trata de inteligencia emocional: la habilidad con la potencia de distinguir a los grandes gerentes y líderes de producto.

Y si alguien es un caso perfecto, es mi invitado de hoy, Robert Ta. El currículum de Robert no es precisamente fácil de resumir; es arquitecto principal de producto en Ceridian, cofundador y CEO de una startup de juegos cripto llamada Choose Your Meta, es miembro fundador de un programa de liderazgo llamado Sidebar, y se declara a sí mismo un padre profesional de perros junto a su mejor amigo, Nibbler. Sin embargo, cuando discutimos lo que querría compartir con ustedes que conectara todos estos logros, no dudó: es el papel que la inteligencia emocional ha tenido para convertir todo esto en realidad. Comencemos.

Bienvenidos nuevamente al pódcast The CPO Club. Hoy estoy con Robert Ta.

Robert, muchas gracias por sacar tiempo de tu agenda tan ocupada para hablar con nosotros hoy.

Robert Ta: Genial. Muchas gracias por invitarme. Te puedo contar un poco sobre mí. Estudié ingeniería química en la universidad. Ahora no hago eso. Trabajo en tecnología.

He lanzado varios productos comenzando mi carrera en Workday, y tuve que liderar sin autoridad directa influyendo bastante. Creo que muchos PMs tienen que hacer eso. Lanzé mi propia empresa en criptojuegos y ahora soy arquitecto principal de producto en Dayforce.

Hannah Clark: Genial. Me encanta la introducción concisa.

Hoy vamos a hablar sobre un tema que realmente me fascina. Es muy cercano a mi corazón: el papel de la inteligencia emocional en el liderazgo. Habilidad tremendamente subestimada.

Para empezar, ¿nos puedes contar un poco sobre cómo llegaste a reconocer el valor del IE en el trabajo?

Robert Ta: Sí. Es tan importante porque, fundamentalmente, el trabajo es solo un grupo de humanos reuniéndose para hacer algo juntos; ganar dinero, construir un negocio, ese tipo de cosas.

Tienes una meta y organizas a un grupo de personas hacia ese objetivo. Y somos muy relacionales, los humanos somos muy de comunidad. Queremos pertenecer. Por eso es realmente importante. También creo que es importante distinguir entre inteligencia emocional y empatía. Así que voy a definir cómo lo veo.

Creo que IE, o algunos lo llaman EQ, inteligencia emocional, es un conjunto amplio de habilidades que implica la habilidad para identificar, entender y gestionar emociones propias y ajenas. La empatía es una parte de ese puzzle de la IE. Implica buscar comprender los sentimientos y perspectivas de otros, ver algo desde su lente, reconocer y responder apropiadamente al hablar con ellos.

Una historia sobre cómo aprendí por las malas que la IE es realmente importante fue cuando estaba en la universidad haciendo un proyecto de diseño senior en ingeniería química. Tenía otros tres compañeros y dos de ellos simplemente no acudían a las reuniones. Simplemente no trabajaban. Y todo explotó cuando llegó la presentación y esos dos compañeros no se presentaron.

Así que mi otro compañero y yo temíamos reprobar, quedarnos atrapados en la universidad para siempre, malos sentimientos. Y yo era un pobre estudiante. No quería pagar otro año. Así que hice lo que terminé lamentando mucho, pero fui a chivarme con el profesor. Se lo conté primero al profesor antes que hablar con mis dos compañeros porque tenía miedo a la confrontación y pensé que era obvio ser un buen compañero, simplemente hay que cumplir.

¿Verdad? No tuve la previsión entonces para pensar en lo que podría estar pasando en sus vidas o, simplemente, superar esa inercia para confrontar y poner límites. Así que me fui a hablar con el profesor y él hizo algo que no esperaba: los reunió aparte y básicamente les dijo que trabajaran conmigo para sacar adelante el proyecto.

Te puedes imaginar lo mala que fue la relación de trabajo después de eso porque no esperaba que el profesor hiciera eso. Solo quería advertirle que, al calificar mi parte, supiera que trabajábamos a media capacidad porque la mitad del equipo hacía el trabajo. No esperaba que llegara a reprender a mis compañeros.

Así que las relaciones laborales fueron horribles. Ni si quiera recuerdo qué entregamos. Fue así de malo. Creo que todos, desde ese momento, solo queríamos acabar con el proyecto con la mínima comunicación y relación posible. Así que, obviamente, no entregamos nada que tuviera gran valor.

Aprobé y me gradué de la universidad. Eso fue genial. Pero cuando lo miro en retrospectiva, me doy cuenta de que mi IE era muy baja porque no supe gestionar mi miedo a confrontar a alguien por un problema. Tomé la decisión equivocada y eso rompió la confianza y la seguridad psicológica del equipo. No tenía esos términos en ese momento.

Eso me enseñó que debía aprender a gestionar mejor las relaciones laborales porque, cuando remas en un bote, normalmente no lo haces solo en ningún proyecto importante, especialmente al lanzar una startup o un producto.

Hannah Clark: Sí, creo que ese es un ejemplo fundamental y probablemente una etapa en la que muchos de nosotros obtenemos esa idea formativa de que gestionar relaciones va más allá de ser amable con otros. Debes gestionar tu relación con los demás.

Pero me interesa porque mencionaste seguridad psicológica, que es algo que hemos discutido antes en el pódcast. Creo que es de vital importancia comprender ese concepto en cualquier dinámica de equipo. Me pregunto si podemos profundizar en algunos matices de la IE o el EQ que consideras cruciales para que líderes refuercen la seguridad psicológica, siendo definitivamente uno de ellos.

Robert Ta: Sí. Realmente sigo la definición de Daniel Goleman sobre inteligencia emocional. Te la resumiré rápidamente. Hay cuatro dominios de la inteligencia emocional. Los pienso como capacidades de alto nivel.

Y dentro de esos dominios hay habilidades específicas, siendo la empatía una de ellas. Los cuatro dominios son: autoconciencia, autogestión, conciencia social y gestión de relaciones. Saqué una F menos en gestión de relaciones en ese ejemplo, ¿cierto? Dentro de esos dominios hay 12 competencias agrupadas, y podría enviarte un visual de esto para el podcast. Pero están: autoconciencia emocional, autocontrol emocional, adaptabilidad, orientación al logro, visión positiva, empatía, conciencia organizacional, influencia, mentoría y coaching, gestión de conflictos, trabajo en equipo y liderazgo inspirador.

Son muchas palabras de moda, pero para un líder, realmente creo que su trabajo se reduce a un par de cosas, pero principalmente es crear un ambiente que promueva la seguridad psicológica, que es la base de la confianza. Así puedes dar retroalimentación y saber que todo irá bien, sin que la gente se ponga a la defensiva, para que puedan tomar esa retro y mejorar, enfocarse, rendir mejor.

Sin ese componente de confianza, nunca vas a creer que puedo darte una retroalimentación o lo que sea, ¿cierto? Lo vemos en relaciones, por ejemplo, con mi pareja, si se nos da mal lo de la retroalimentación y siempre hay defensividad, entonces nunca estaré entrenado para creer que puedo decirte algo y que te importa mi perspectiva y experiencias como tu pareja en esto.

En los equipos sucede igual, pero a mayor escala, no es N igual a 2, tal vez son cientos, miles, millones si hablamos de gobiernos. Así que pienso que los líderes deben diseñar un ambiente que promueva la seguridad psicológica y la cultura para aumentar los niveles de confianza, feedback y responsabilidad. Así, llegas a rendir y obtener resultados.

Otra forma de verlo: los líderes de producto, en particular, son responsables de la dirección estratégica de producto: cómo ganar dinero, cuál es la nueva visión de experiencia del cliente… decisiones de mucho impacto económico.

La capacidad de tomar buenas decisiones es función de tu inteligencia emocional. La habilidad para decidir correctamente incluye hard skills, como investigación de mercado o inteligencia competitiva. Pero también puedes relacionarte con esto: cuando estás molesto con algo, ¿estás en modo de tomar buenas decisiones? Probablemente no; tienes mucho cortisol y adrenalina en el cuerpo. Debes calmarte para decidir racionalmente. Cuando hay muchas emociones, se llama desbordamiento emocional.

Eso reduce la capacidad de procesar información sobre la que decidir. Por eso creo que la función del liderazgo depende directa de la IE del líder.

Volviendo al ejemplo: dos personas, un CEO y un CPO, gestionando una cartera billonaria. Todo igual, pero uno tiene mayor IE y logra un 70% de efectividad en la decisión, generando 700 millones el año siguiente. El otro, con menos capacidad de autorregulación, solo obtiene 300 millones. Esa diferencia puede deberse a que alguien, tras una presión, decide impulsivamente en vez de calmarse y decidir con racionalidad.

Esas son mis ideas sobre confianza, crear seguridad psicológica y la autogestión para tomar mejores decisiones, como lo hacemos constantemente en liderazgo de producto.

Hannah Clark: Me encanta que relaciones esto con los resultados de negocio y el valor concreto de dominar el EQ. Pero mencionaste el desbordamiento emocional. Me parece un punto muy interesante para profundizar.

Pensando en el rol del desbordamiento emocional, o simplemente lidiando con grandes presiones en posiciones de liderazgo… A medida que tu portafolio crece o aumenta la presión, supongo que es más difícil separar la reactividad emocional de la toma de decisiones que se espera de ti.

¿Tienes estrategias que hayas usado para regularte y tomar mejores decisiones pese a esas presiones en tu bienestar?

Robert Ta: Sí, totalmente. Escribo un newsletter y, en uno reciente, hablé de cómo responder y no reaccionar. Y ahí mencioné la Pirámide de Necesidades de Maslow.

Hannah Clark: Sí.

Robert Ta: Hice una versión propia: la Pirámide de Necesidades de Robert. Es una pirámide de dos pasos: en la base, tu salud; arriba, todo lo demás. Tu capacidad para hacer cualquier cosa depende de tu salud. Y con salud, hablo de salud física, mental, espiritual y bienestar emocional.

Ya que hablamos de inteligencia emocional, ¿cuáles son las estrategias para gestionar el desbordamiento emocional? Antes hay que definirlo: el desbordamiento emocional, descubierto por los Gottman (quienes desarrollaron el modelo actual de terapia de parejas). Pero el concepto va más allá de parejas, pues una pareja es un dúo de compañeros íntimos; así que puedes aplicarlo a equipos.

El desbordamiento ocurre cuando tienes un detonante (todos tenemos “bagaje” de la infancia) que activa una reacción: te sientes molesto, frustrado, enojado. Al desbordarte, la definición es que tu pulso puede subir hasta 40 latidos por minuto en un instante. Eso es bastante. Según la ciencia, tu juicio se reduce mucho bajo ese estado.

Entonces, ¿cómo reducir la probabilidad de desbordarte y acortar el tiempo de recuperación al estado base? De eso va la estrategia: aumentar la resiliencia emocional. La clave es meditar y mantener los pies en la tierra.

Como decía, la pirámide es: tu salud, luego todo lo demás. Parte de la salud es no descuidar el gimnasio mental: meditación. No hay que ser un monje Shaolín para beneficiarte de la atención plena. Si solo meditas unos minutos diarios, literalmente 2 minutos al día, tu resiliencia emocional será mucho mayor que la del promedio solo por hacerlo.

Eso es una cosa. Ahora, para acortar el tiempo de recuperación: simplemente, nombrar el sentimiento, ya sea en voz alta o mentalmente, ayuda mucho. Uso la “Rueda de emociones” (The Feelings Wheel). Cuando siento algo fuera de la felicidad o neutralidad, identifico cada sensación presente: frustración, enojo porque el stakeholder cambió el roadmap… Los nombro y solo ese acto de autoconciencia ayuda a detenerse, respirar, pausar y no reaccionar de inmediato.

Con los años he refinado el proceso: nombro el sentimiento como: “Estoy experimentando frustración en mi cuerpo”. Esto va de la mano con otro principio: los sentimientos son síntomas físicos. Son cosas que sientes físicamente. Así que muchos creen que no quieren ser reconocidos como enojones, pero puedes dejar eso a un lado y entender que el enojo es solo una manifestación fisiológica ante una situación.

Diferenciarlo ayuda a gestionar lo que está en tu control: “He nombrado el sentimiento, respiro, me calmo”. Así bajas el pulso de nuevo a la normalidad. Así es como lo pienso: minimiza el tiempo de recuperación y maximiza tu resiliencia ante despuntes emocionales.

Hannah Clark: Creo que esas son estrategias útiles y, especialmente, la meditación. Personalmente, al principio era muy escéptica porque tenía esas imágenes de Buda o monjes Shaolín en la cabeza.

Pero tengo una amiga que la practica y no pasa un día sin ella. Para ella, se trata de limpiar la mente mentalmente y dejar pasar los sentimientos: como una limpieza mental diaria, que veo como un planteamiento accesible para la meditación.

Y hacerlo solo durante dos minutos es muy manejable para la mayoría, se puede integrar a la rutina diaria.

Robert Ta: Desde que la practicas, ¿notas la diferencia?

Hannah Clark: Sí, la noto. Y una aclaración: tengo TDAH. Creo que muchas personas en campos creativos también tienden a tenerlo. Y se integra mucho ruido mental a tu vida, lo desees o no.

Así que encuentro que, cuando medito, lo comparo con la hidratación. Es uno de esos hábitos que cuesta integrar, pero una vez logrado, notas la diferencia en tu bienestar general.

Hay ciencia detrás. A menudo se mete injustamente en el saco de cosas new-age, pero realmente es como el ejercicio: bueno para el cuerpo.

Robert Ta: Sí. En realidad, todas las investigaciones más recientes demuestran que la meditación es muy beneficiosa. Si eres escéptico, solo busca en Google “meditation research”. Encontrarás toneladas de estudios. Andrew Huberman hizo un pódcast sobre la meditación, los tipos que hay, y cómo ya hacer 15 minutos a la semana sirve. Incluso Kobe Bryant dijo que meditar fue un cambio de juego en un momento de su carrera. Así que los grandes de todos los campos la practican.

Hay que preguntarse: si todos los de alto rendimiento lo hacen, ¿por qué yo no? Y sobre el TDAH que mencionaste: nunca me lo han diagnosticado, pero sí que me distraigo mucho y tengo mucha ansiedad y trenes de pensamiento activos al mismo tiempo. Meditar me ayuda a limpiar ese desorden mental y volver al estado base. Un concepto que leí en “Search Inside Yourself”, excelente libro, es que el autor (ingeniero de Google y fundador del programa mindfulness de Google) recopila toda la ciencia sobre mindfulness y meditación.

Un concepto interesante es la meta-atención: cuando te das cuenta de que tu atención ha divagado. La meditación es como el gimnasio mental para reorientar tu atención donde tú quieras. Así puedes dedicarte completamente a lo que toque, como un bloque de calendario para investigación de usuario, ¡y boom!, entras en flow. Yo he sentido que, cuanto más medito, más rápido me concentro y rindo. Es como una misión secundaria de la meditación.

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Creo que es un concepto revolucionario. El método Pomodoro es similar: bloqueos de tiempo cortos para entrenar esa meta-atención y dominarla poco a poco. De hecho, una cosa que sorprende a los nuevos en la meditación es lo difícil que es.

Suena fácil “sentarse a no pensar”, pero incluso dos minutos es complicado: la mente se llena de ideas en segundos, hasta que te sientas y lo intentas conscientemente durante dos minutos. Es una habilidad subestimada.

Creo que muchos lo dejan al darse cuenta de que es difícil. Creen que es aburrido, pero en realidad es que nunca has ejercitado ese músculo antes a propósito.

Robert Ta: Muy cierto. Gracias por compartir, Hannah. Lo interesante es que en “Search Inside Yourself”, el autor propone dos formas fáciles de meditar incluso para incrédulos: la manera fácil y la más fácil.

La forma fácil es sentarse y solo enfocarse en la respiración durante dos minutos. Si te distraes, simplemente regresa a tu respiración. La más fácil es simplemente sentarse dos minutos. Y si quieres, sigues la fácil y te concentras en la respiración. Si no, está bien.

La idea es eliminar cualquier fricción mental para empezar. Porque sí, sentarse dos minutos puede ser “difícil”, más si nunca lo practicaste. Tu mente divaga mucho.

“Oh dios, qué haré de cenar, tengo que ver a la familia, tengo este entregable de producto…” La vida es un caos, así que la mente va por todos lados. Y dice que mucha distracción es oportunidad de crecimiento. Si no se te va la mente, probablemente tu meditación no reta lo suficiente tu zona de desarrollo. Así que, como recomendación: prueba la forma fácil: siéntate dos minutos y respira. Si te distraes, perfecto, igual lo estás haciendo. La más fácil: solo siéntate esos dos minutos y, si quieres, medita.

Hannah Clark: Me alegra que hayamos tenido esta tangente porque creo que la meditación es probablemente el arma secreta que pocos aprovechan. Así que está bien ponerlo sobre la mesa, dando una herramienta nueva a los oyentes.

Mencionaste el crecimiento personal y lo incómodo que puede ser desarrollarte, personalmente y en lo profesional. Creo que ahí entra perfecto el síndrome del impostor, que deberíamos abordar aquí. Todos tenemos alguna historia o momento con este tema. Pero, ¿qué crees que nos revela el síndrome del impostor? ¿Cómo usarlo como herramienta para nuestro crecimiento?

Robert Ta: Buena pregunta. Te cuento una historia. Mi resumen: todos sienten síndrome del impostor. Todos. Es humano y natural. En mi caso, ascendí rápido en producto, lo atribuyo a la inteligencia emocional, y empecé terapia hace ocho años. Vi que mi carrera aceleró justo a partir de eso. Pero en tres años ya estaba trabajando a nivel C-suite.

Esto fue en Workday, manejando proyectos de alta visibilidad —más de 100-150 equipos de producto que debían sumarse a la visión para tener éxito.

Cambió mi rol: de reportar a un director, a reportar con el SVP de ingeniería de plataforma (1500 personas bajo él). Yo debía ser el staff principal de producto. El cambio fue brutal: pasé de juntas normales a integrarme en comités ampliados de liderazgo, y me conocieron como el tipo de datos/analítica/API. Así que, cuando los jefes me preguntaban sobre algún tema, me sentía como un venado frente a los faros. Pensaba: ¿por qué me dieron esto? ¿Por qué me consultan si tengo la mitad de edad? ¿No deberían saberlo ellos?

Eso me generaba ansiedad y me autocuestionaba. Hablando con otros, descubrí que los ejecutivos y fundadores exitosos TAMBIÉN sienten síndrome del impostor. Y es móvil cuando haces algo nuevo. En mi caso, se manifestaba como un crítico interno muy fuerte que me llevaba al perfeccionismo, revisando el trabajo mil veces antes de mostrarlo. Tenía que superar eso rápido.

Y hablando con otras personas vi que si sentías síndrome del impostor, es que estás en tu zona de crecimiento. Si lo sientes, sigue adelante, estás “subiendo de nivel”. Así lo adopté en mi filosofía: si siento ese cosquilleo, es porque voy por el camino correcto y creceré personal y profesionalmente.

Dos tácticas: primero, reconocer y nombrar: “eso es síndrome del impostor”, ese crítico en el hombro. Luego lo reformulo: “me preguntan porque confían en mi criterio, aunque no tenga la experiencia del sector; confían en mis habilidades de pensamiento crítico”. Estás en la mesa por una razón; aprovéchala.

Segunda herramienta: una amiga, directora de clientes, me recomendó tener un “archivo sonrisas”: carpeta donde recopilas capturas o mensajes de buenos comentarios, logros, victorias de producto, feedback positivo. Muchos nunca revisamos nuestros éxitos (“ya gané, sigue lo siguiente”). Pero aprender a mirar tus logros, refuerza la confianza. Cuando siento ese síndrome, reformulo y reviso mi archivo de sonrisas. Ahí recuerdo que sí pertenezco y valido mis logros. Por ejemplo, tengo el mensaje de alguien que adoptó un perro inspirado en mi propio perro, Nibbler. Si eso no es una victoria, no sé qué lo es.

Hannah Clark: Me encanta la idea del “archivo sonrisas”. Tenemos una política parecida de empresa para registrar esos logros y buenos comentarios. Es muy útil, sobre todo cuando el entorno es incierto o hay presiones fuera de tu control. La vida puede alejarte de la vista general, y pierdes perspectiva entre tanto detalle. Lo integraré también personalmente, me parece uno de los mejores tips que he escuchado.

Robert Ta: Avísame cuando lo implementes.

Hannah Clark: Hablando sobre incertidumbre y cambio, que siempre está presente en el mundo de producto (o en general), quiero hablar un poco de la gestión del cambio. Porque es un área donde la IE y el liderazgo coinciden fuertemente: ¿cómo lideramos ante el cambio?

Especialmente con entornos económicos inciertos, la gente teme perder su empleo o necesita buscar nuevas oportunidades. Hay mil factores de estrés hoy más que nunca. Has desempeñado muchos roles: IC, líder, fundador.

¿Cuáles ves como los desafíos más duros en la gestión del cambio que la gente no suele tener en mente, y qué habilidades de la IE son fundamentales para abordarlos como herramienta?

Robert Ta: Definiendo gestión del cambio: la considero un conjunto de habilidades y disciplina organizacional para absorber y manejar cambios.

Puedes pensar en esto aplicado al individuo, como decidir perder peso porque lo necesitas para tu salud: primero la consciencia, luego la aceptación y después la acción; hasta que se vuelve un hábito. Así como en el individuo, el cambio a gran escala sólo que multiplicando la complejidad humana.

Lo puedo abordar en dos niveles: absorber el cambio en mí mismo, o gestionar el cambio a nivel producto innovador a gran escala. ¿Por cuál quieres que vaya?

Hannah Clark: Donde veo gran oportunidad es en la dinámica de equipos.

Por ejemplo, tras una reestructuración o despido, algunos deben cargar más responsabilidades. O en caso de crecimiento rápido, desafío común para startups, donde líderes primerizos deben cambiar la cultura drásticamente y dirigir un barco en expansión.

Así que, pensando en dinámicas de equipo y energía, la pregunta es amplia, podríamos grabar otro episodio sólo de esto. Pero, según tu experiencia, ¿cuáles son los mayores retos al gestionar un cambio en equipo, ya sea de crecimiento o reducción, y qué habilidades claves te ayudan a gestionarlo eficazmente?

Robert Ta: Se me vienen dos ejemplos. Uno, como fundador, aprendí una gran lección: los primeros contratados son claves y buscas misioneros, no mercenarios. Contraté a la persona equivocada (culpa mía), resultó “mercenaria”, pero aun así se ligó mucho emocionalmente al equipo. Teníamos un equipo pequeño, y vi que esa persona no estaba a la altura. Si no actuaba, heriría más al equipo. Así que investigué cómo despedir a alguien tan integrado afectivamente. Es imposible hacerlo perfecto; siempre será un poco caótico porque somos humanos y se crean vínculos.

Hablé con mentores y avisé a la mayor parte del equipo antes (aunque debí avisar al 100%, error mío por miedo a filtraciones y temer volatilidad emocional, que luego se cumplió). Lo positivo fue comunicar el motivo de la decisión y reunir pruebas que justificaran mi perspectiva. Básicamente, sobrecomuniqué con los que pensé que no filtrarían, y así coordinamos la entrega de accesos y responsabilidades.

Me ofrecí para apoyar la transición, recomendar a la persona, etc. Intenté ser transparente y amable, aun sabiendo que sería doloroso, porque nos habíamos hecho amigos. Fue duro para mí y también animé a todos a cuidarse y recargar energías. Hice reuniones uno a uno después durante dos semanas, dejando espacio abierto a hablarlo.

Después de ese duelo grupal, nuestra velocidad aumentó considerablemente. El equipo salió más unido y lanzamos un producto un mes después. El ambiente mejoró, aunque hubo dos semanas duras de duelo y frustración. Fue mi error de liderazgo, pero enfrentarlo con habilidades de IE y creando espacio para la parte humana y el duelo, comunicando bien el porqué, ayudó mucho. Siempre será un reto; nunca perfecto.

Hannah Clark: No sé si se reconoce lo suficiente, pero cualquier cambio de dinámica en un equipo es sentido por todos, no solo quien se va. Siempre hay reacción, dudas y temores sobre uno mismo y el rumbo de la empresa. Creo que fue muy valioso que abordaras esas inquietudes uno a uno. El cierre del círculo es clave en esos procesos.

Y eso conecta con el crecimiento: el desafío inverso, al incorporar nuevos miembros a gran ritmo, donde cambian objetivos, KPIs, la información fluye distinto. Todo es un reto, que requiere un cambio de mentalidad incluso antes de actuar. ¿Cómo lo has vivido?

Robert Ta: No tengo experiencia de pasar personalmente por hiperescalado emprendedor. Pero sí viví el crecimiento de Workday, que pasó de varios miles a 15 mil empleados en pocos años. Te cuento eso.

Participé en crear un marco de analítica de producto en una cultura donde, al llegar como PM, asumí que habría dashboards de control total, adopción de usuarios, embudos, etc. Pero no: la cultura era hablar con unos pocos clientes y decidir basado en eso. Nada de malo, si la muestra es diversa. Pero faltaba rigor cuantitativo para priorizar, y eso frenaba los upsells en el producto SaaS. El mayor crecimiento viene de aumentar el valor del cliente…

Creamos un marco para responder, con datos, qué usa cada cliente y si lograron el valor prometido (eficiencia, reducción de errores, etc). Ganamos el 2º/3º lugar en un hackathon, el C-suite pidió lanzar el proyecto, pero no tenía recursos. Debí buscar el apoyo de decenas de PMs ya saturados, que inicialmente decían que no. Tuve que usar mucha influencia y gestión del cambio apropiado.

Para crear ese cambio cultural debes “vender” con narrativa: cómo crece tu stock, cómo la vida del PM es más fácil, cómo los clientes realmente obtienen el valor prometido (objetividad). Usé todos los estilos de influencia: datos, trabajo en equipo, inspiración (“cómo será el mundo después de esto”), negociación y, al final, la autoridad: “el C-suite quiere esto”.

Cuando hicimos fácil la analítica (antes había que escribir SQL/Python; luego, un clic), cambió la cultura. El cambio sostenible surge haciendo fácil la nueva rutina e integrándolo en evaluaciones de carrera: cuanto mejor manejas datos, mejoras tu escala salarial.

En mi año liderando este cambio, tuvimos ya clientes piloto y luego, tras irme, el marco seguía vivo y usado por todos, como me dijeron después. El cambio cultural es muy difícil y necesita mucha intencionalidad.

Hannah Clark: ¡Qué historia tan rica en ejemplos! Resalta el valor de contar historias para cambiar la cultura, y la importancia de poner datos al alcance de todos. Hicimos justo un episodio con Mo Hallaba sobre facilitar el acceso a los datos. Todo encaja perfecto. Ya nos queda poco tiempo, pero antes de acabar, ¿qué recursos recomiendas para aprender más sobre inteligencia emocional —libros, podcasts para PMs o consejos para desarrollar estas habilidades?

Robert Ta: Te doy tres tácticas y tres recursos.

Tácticas: ir a terapia, eso mejora tu vida. Si no, escribe un diario cada día y medita (la forma fácil o la más fácil). Yo empiezo con gratitudes (estoy agradecido por respirar, por mi perro), y de noche escribo pequeños logros del día. Caemos al nivel de nuestro sistema, por eso apuesto por la gratitud y la constancia.

Recursos: 1) “Inteligencia emocional” de Daniel Goleman (el padre del término, libro noventero y versión actualizada), 2) “Search Inside Yourself” de Chade-Meng Tan (ingeniero de Google, tests científicos aplicados al EQ), 3) La doctora Valerie Young, experta en síndrome del impostor; tiene un TED talk de 10-15 minutos en YouTube, muy útil para superarlo.

Hannah Clark: Y la última fuente que te pido es la tuya, ¿dónde pueden seguir tu trabajo online?

Robert Ta: Tengo varias redes, pero la principal es LinkedIn. Uso menos Instagram, Threads, Facebook, Twitter y TikTok, aunque hay que estar en todos hoy en día. Pero reviso LinkedIn principalmente.

Hannah Clark: Fue una charla fantástica. Cubrimos mucho terreno, lo cual siempre es buena señal. Muchas gracias por tu tiempo y por venir al pódcast.

Robert Ta: Gracias a ti, Hannah. Y gracias a Becca tras bambalinas por hacer este gran podcast y por considerarme y recibirme. Ha sido un placer, gracias de verdad.

Hannah Clark: Igualmente.

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