Cómo la paternidad me convirtió en un mejor líder de producto

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Hannah Clark: Nos guste o no, nuestras vidas personales y profesionales están más entrelazadas que nunca—al fin y al cabo, el trabajo remoto no consiste en llevarte el trabajo contigo, sino en integrarlo en el contexto más amplio de tu vida. La conversación de hoy explora algo que rara vez discutimos abiertamente; cómo convertirse en padre cambia fundamentalmente tu enfoque hacia el liderazgo de producto. Y como padre, déjame decirte que negociar una rutina para dormir y gestionar las expectativas de los stakeholders no es tan diferente.

Mi invitado de hoy es Anuj Jhunjhunwala, Director de Producto en Merge, quien pasó 15 años construyendo una carrera en finanzas y tecnología, incluyendo periodos en Lyft y varias startups. Pero es su nuevo rol como papá el que le está enseñando lecciones inesperadas sobre influenciar sin tener autoridad, comunicar sin filtros y por qué el crecimiento profesional puede parecerse más a trazar un camino por una montaña que a subir una escalera.

Escucharás sus opiniones refrescantes y sinceras sobre todo, desde cómo convertirse en padre te obliga a gestionar tu tiempo como nunca antes, y por qué tratar con niños pequeños es el mayor campo de entrenamiento para la gestión de producto. Además, abordamos algunas de las paradojas del liderazgo de producto moderno que incluso hacen tropezar a PMs experimentados. Vamos a adentrarnos en ello.

Por cierto, tenemos conversaciones como esta cada semana. Si esto te parece interesante, ¿por qué no suscribirte? Ahora sí, vamos a empezar.

Bienvenidos de nuevo al podcast del Product Manager. Estoy aquí con Anuj Jhunjhunwala. Él es el Director de Producto en Merge.

Anuj, gracias por acompañarme hoy.

Anuj Jhunjhunwala: Gracias por invitarme. Estoy muy emocionado.

Hannah Clark: Hoy nos vamos a centrar en cómo la paternidad realmente impacta nuestro enfoque en el liderazgo de producto. Yo soy madre y Anuj tú también eres padre, y eso está genial, pero no todos los que nos escuchan serán padres, y está bien.

Creo que nuestro objetivo es que estos conocimientos sean aplicables. ¿Cuál es la información privilegiada de los padres para los que no lo son? ¿Qué puedes aprender al tener que cuidar a pequeños humanos sobre cómo gestionar a adultos? Para empezar, Anuj, ¿cuál ha sido el mayor impacto de la paternidad en tu enfoque del liderazgo de producto?

Anuj Jhunjhunwala: Sí, totalmente. Pienso que hay algunas cosas que me vienen a la mente. Tengo dos hijos pequeños, uno tiene cuatro años y el otro seis meses. Es gracioso, hace algunos años, antes de tener mi primer hijo, nunca hubiera pensado que existía un vínculo aquí. Y obviamente, hay un millón de maneras diferentes en las que hay diferencias entre ser PM y tener hijos.

Pero creo que te obliga a salir de tu zona de confort, ¿verdad? Físicamente, estás constantemente cansado y la responsabilidad que tienes sobre otro ser humano está en un nivel completamente diferente a cualquier cosa que hayas hecho antes. Así que he visto que esto me ha afectado personalmente de formas que se han trasladado a lo que hago en el trabajo.

La primera cosa es que los niños pequeños simplemente no tienen filtros, ¿verdad? Reaccionan con emoción pura a todo lo que hacen. Es algo muy físico, ¿verdad? Literalmente no pueden gestionar sus emociones. No saben cómo hacerlo. Y, de forma curiosa, es una oportunidad interesante para reflexionar sobre cómo manejo yo, personalmente, una conversación muy franca con alguien que no filtra en absoluto sus emociones.

Y es curioso cómo las empresas dedican mucho tiempo y energía a crear un ambiente de franqueza radical, para no ocultar demasiado nuestras emociones. Así que, en muchos sentidos, esto me ha hecho más equilibrado, ¿verdad? Cómo elimino la emoción de la conversación y trato de guiarla hacia donde quiero que vaya.

Esto me lleva al segundo punto, que es que tienes que comunicarte de forma muy concisa. Las largas explicaciones no funcionan con un niño pequeño. No te vas a sentar a decirle: por esto tienes que irte a la cama ahora. No hay ningún ensayo o largo discurso que puedas dar aquí. Tienes que condensar lo que quieres decir.

No se trata de tener el mejor argumento o la explicación más razonada. Es: ¿cómo llevo todo lo que quiero decir a la esencia para ser efectivo? Es algo que sigo aprendiendo. No sé si he llegado a dominar la ciencia de lograr que alguien se duerma.

Es difícil hacerlo. Lo que me lleva al tercer punto, y es que siempre estás experimentando. Como padres, creo que ninguno de nosotros realmente sabe lo que está haciendo. Dependemos del instinto, de los mismos podcasts y libros de paternidad que todos leemos.

Hay mucho de ChatGPT hoy en día, honestamente, una mezcla de los dos o tres, donde pregunto en ChatGPT qué dirían ciertos expertos en paternidad sobre determinados temas. Así que estamos constantemente ajustando lo que hacemos para ver el resultado que queremos obtener. Los resultados son muy evidentes en la crianza.

Es muy concreto: ¿ese momento fue bien o seguimos peleándonos a las 10:00 p.m. sobre por qué deberías estar durmiendo? Así que la conclusión es que está bien resolver las cosas sobre la marcha. Siento que la gestión de producto es una de esas cosas, donde parece que hay que ser perfeccionista, creo que atrae de forma natural a personas perfeccionistas tipo A.

Está bien no saber lo que haces. Está bien ir descubriéndolo, porque en realidad vas a tener que descifrarlo sobre la marcha. Habrá nuevos retos que no habías considerado, nuevas formas de hacer las cosas, nuevos miembros en el equipo, nuevas dinámicas con las que tendrás que trabajar.

Así que ha sido un ejercicio muy refrescante poder tomar distancia y pensar que no tengo la respuesta para todo, y eso está totalmente bien. Son tres cosas que me vienen a la mente. Sé que se me ocurrirán otras a lo largo de los años, pero estas son mis primeras reflexiones.

Hannah Clark: Todo eso me resuena mucho y cuando hablas de condensar las cosas a la esencia, me recuerda que también intento presentarlo de una forma que parezca que es por su propio interés, en un lenguaje que entiendan, lo que creo que se puede aplicar perfectamente al trabajo que hacemos.

No solo intentas hacer valer tu punto, también quieres comunicar qué beneficio tiene para la otra persona. Siempre lucho con esto porque mi instinto es argumentar desde mi perspectiva, defender mi punto de vista. Pero al final, si quiero ser efectiva, tengo que elegir: ¿quiero tener la razón o quiero ser efectiva? Y para ser efectiva, realmente tengo que encontrarme con mi hijo donde está. Tengo un hijo de tres años, así que tengo que presentarle las cosas en su propio idioma, y eso es una práctica y un arte.

Esto me lleva a la siguiente pregunta: has descrito la paternidad antes como la prueba definitiva de influir sin autoridad, lo cual me encanta. ¿Cómo ha influido esta perspectiva en tu estilo de gestión y tus relaciones con los stakeholders? Tengo algunas ideas pero me gustaría oírtelo a ti.

Anuj Jhunjhunwala: Sí, totalmente. Creo que la clave aquí es que, no importa con quién trabajes, si es un niño de tres años o compañeros de trabajo—obviamente son situaciones muy diferentes—, no puedes cambiar a alguien, ¿sabes?

No puedes obligar a alguien a hacer algo que realmente no quiere hacer. Por mucho que seas el padre, y en muchos sentidos la paternidad otorga autoridad, no puedes obligar a un niño de cuatro años a comer sus verduras o a acostarse a cierta hora. Tienen que querer hacerlo.

Así que todo se reduce a la persuasión y la narración, que son habilidades muy usadas en la gestión de producto. ¿Cómo creas el entorno adecuado donde los stakeholders entienden tu proceso de pensamiento? ¿Por qué todo esto es importante? ¿Cómo se enlaza todo junto? Mucho de este trabajo se relaciona con esa parte de narrar historias que conecta con ser padre.

Sé que contradice lo anterior sobre ser conciso, pero aún así se reduce a lo mismo: si quieres correr más rápido, tienes que comer tus verduras. Si quieres tener energía mañana, tienes que dormir temprano. Es esa visión de lo que harás mañana y por qué lo que haces hoy importa para ti, explicando de forma concisa y volviendo a repetirlo.

Así que sólo asegurándote de que, en cualquier cosa que hagas, gran parte de este trabajo consiste en repetir lo mismo por diferentes medios: sea en un documento, en Slack, en las reuniones generales, etc. Hay paralelismos interesantes porque intentas provocar o impulsar un cambio de conducta en otra persona.

Y la forma de hacerlo es a través del arte de la persuasión y la narración, logrando que la otra persona entienda tu punto de vista y por qué quieres que ocurra, lo que es una conexión fascinante que jamás habría imaginado entre dos cosas tan diferentes.

Hannah Clark: Disculpa que me meta, pero hace poco he estado también pensando en esto y es curioso cómo tu carrera influencia tu estilo de crianza y viceversa. Mi experiencia es en marketing y recientemente tuve una revelación porque la comida suele ser una constante batalla con los niños.

Me di cuenta de que todo está en YouTube. Los medios y canales que conectan con mi hijo no son tan diferentes de los canales de marketing que conectan con los usuarios. ¿Por qué no usar esa habilidad a mi favor? Mi hijo no responde bien solo a lo que le digo, es como la diferencia entre una llamada fría de ventas y llevarle por todo el viaje del cliente sobre por qué hacer lo que quiero es lo correcto.

Por ejemplo, ahora mismo mi hijo está en una fase de mucha resistencia a la comida y quería que probara espaguetis con albóndigas, que era algo nuevo para él. Así que pensé: no voy a entrar a ciegas, voy a venderle los espaguetis y las albóndigas. Vimos vídeos de YouTube sobre espaguetis y albóndigas, lo buenos que son.

Vio a otros niños comiéndolos y dibujos animados de albóndigas saltando, y mira, ¡se comió todo el plato! Fue un gran descubrimiento: a veces hay que hacer marketing también para los hijos si quieres superar esa resistencia y aprovechar esas habilidades del trabajo.

Anuj Jhunjhunwala: Totalmente. En muchos sentidos, es como jugar en modo difícil con un niño pequeño, porque, como mencioné antes, las emociones son tan puras y sin filtros que nunca lo verás de esa forma en el lugar de trabajo. Hay veces en que hablas con alguien y tal vez entras por primera vez a una empresa donde la cultura es muy diferente y te responden de forma muy directa, y es como, wow, eso no me lo esperaba.

Pero con los niños, es así durante horas y horas al día. Es que no saben filtrar sus emociones. Así que ¿cómo reaccionas ante eso? ¿Cómo trabajas con ello? ¿Cómo anticipas y moldea su manera de ser a medida que crecen?

Sí, es interesante cuán estrecha puede ser esa conexión que, de nuevo, jamás habría previsto, pero todos aprendemos lecciones sobre la marcha.

Hannah Clark: Sí, totalmente. Creo que es útil tener esto presente, porque te obliga a cuestionar tus suposiciones. Te das cuenta que a medida que crecemos seguimos sintiendo las mismas emociones; simplemente aprendemos a gestionarlas y a ocultarlas mejor.

Si en casa te acostumbras a reducir las cosas a lo esencial y conocer a la gente en el punto donde está, creo que eso te hace, o al menos a mí me ayudó, a ser una mejor comunicadora en general. Pero podríamos dedicar un episodio solo a eso. Continuemos.

Hablemos de algunas contradicciones inherentes en la gestión de producto. Nos alejamos de la paternidad un momento. ¿Cuáles son algunas de las paradojas que has encontrado en tu carrera que son contradictorias? Has mencionado ya algunas.

Anuj Jhunjhunwala: Sí, creo que hay varias. La primera, que se ha hecho más evidente a medida que avanzo en mi carrera, es que la gente siempre quiere que digas sí a ciertas cosas—tanto interna como externamente en tu empresa—, pero están mucho más dispuestos a que digas no de lo que crees.

Esa es la primera. La segunda es que, escribir bien es extremadamente importante, pero nadie lee nada, tanto dentro como fuera de la empresa. Creo que es porque todos tienen muchas cosas y la atención se ha vuelto más escasa que nunca. La tercera es que el crecimiento profesional parece lineal, pero no lo es en absoluto.

Esta última quizás no sea tanto una paradoja sino algo que me sorprendió al empezar. Al principio parece tan lineal, pero con el tiempo te das cuenta de que no lo es para nada.

Hannah Clark: Tengo curiosidad sobre el tema del crecimiento profesional no lineal, porque hablas de aplicar habilidades. Creo que a medida que pasas por estas transiciones, ya sea de un puesto a otro, o de no ser padre a serlo, muchas de las habilidades que acumulas son más útiles de lo que esperabas.

Anuj Jhunjhunwala: Sí, es curioso. Cuando empiezas tu carrera, recuerdo que yo leía la página de Wikipedia de algún CEO o personaje famoso, ¿no? Y siempre es muy sucinta: esta persona se graduó en el año 2000, empezó a trabajar en tal empresa, para 2007 era jefe de Norteamérica, en 2010 jefe mundial, en 2015 CEO. Te parece muy lineal, como que solo fue ascendiendo.

Pero hay muchos detalles en esa historia que no aparecen en el artículo y nadie explica en profundidad el proceso de toma de decisiones que le llevó de un puesto inicial a jefe de Norteamérica; hay mucho invisible en esos siete años. En parte, creo que hay un sesgo de selección; ves cómo triunfaron estas personas y te preguntas cómo llegar allí. En realidad, cuando trabajas y tratas de crecer profesionalmente, no es una lista de verificación ni una escalera lineal, es más bien como trazar tu propia ruta por una colina, con varios caminos posibles. A veces debes cruzar el bosque y las habilidades que te consiguen un ascenso no son necesariamente las que te harán triunfar en el nuevo rol.

Cuando alcanzas el siguiente puesto, tienes otros criterios, otras reglas y otra forma de ser evaluado. Algo que he interiorizado con el tiempo es que tu carrera es como un producto en sí, tú eres el usuario. Así que es cuestión de pensar: igual que para cualquier producto, ¿cuáles son tus necesidades? ¿Qué haces mejor que los demás y cuáles son tus carencias? Reflexiona realmente sobre eso: ¿cuáles son los trabajos o roles que te van a empujar a mejorar en esta área y te permitirán llegar al siguiente nivel para seguir creciendo en otras cosas también?

Al principio, pensaba que gestionar personas era una meta obligatoria, pero no es para todo el mundo. Hay PMs que son mucho mejores como individuales y quieren esa vía. Así que realmente piensa qué quieres obtener, no se trata de marcar casillas, es ese camino aleatorio por la colina.

Tengo que pensar cómo será ese trayecto porque va a ser diferente para cada quien.

Hannah Clark: Estoy muy de acuerdo. Algo que aprendí desde el principio es que los buenos individuales no necesariamente son buenos líderes.

El liderazgo y la gestión son habilidades aparte; puedes ser un gran líder, sin ser un gran individual contributor. Los solemos equiparar, pero requieren competencias específicas. El liderazgo en especial es una capacidad que solo aprendes realmente cuando ya la ejercitas directamente.

Puedes tener cualidades para desarrollarte rápido pero, por ejemplo, hablé con Andrew Saxe de Smartling, quien se pregunta si esto no será un efecto secundario de la revolución de la IA: ya que ahora operamos como supervisores de "becarios digitales", tal vez eso inculque una mentalidad de recursos y gestión en la gente mucho antes de alcanzar un rol de liderazgo.

Pero claro, hay que añadir las habilidades blandas y demás. No sé, puede que haya algo en eso.

Anuj Jhunjhunwala: Es interesante. Es como un becario que siempre es becario. Los modelos mejoran, pero aprendes a delegar sin tener que gestionar la promoción de esa "persona" que no es persona. Sí, tengo curiosidad, creo que todos estamos viendo hacia dónde va la IA y cómo nos ayuda en nuestras carreras. Tenía que comentar eso porque me ha parecido fascinante.

Hannah Clark: Es un tema que me interesa explorar.

Será interesante ver cómo ese cambio de mentalidad—vamos a usar las herramientas más eficazmente y la IA va a mejorar con el tiempo—provoca que tal vez siempre sea un becario, lo que lleva a preguntarse qué pasará con los becarios humanos: ¿cómo llegarán a expertos? Tal vez se conviertan en grandes gestores muy rápido. Volvamos al tema.

Quería hablar de tu otra afirmación, que nadie lee nada. Como editora de una publicación, me duele—es broma—pero la verdad es que tienes razón. Por eso este tipo de contenido en video crece tanto; la atención es limitada y hay mucha competencia. ¿Cómo afrontas esto en tu trabajo?

Anuj Jhunjhunwala: Sí, totalmente. Yo soy de esas personas que se obsesionan con cada palabra, por ejemplo, en la universidad me pasaba más tiempo editando que escribiendo el borrador original.

Siempre refinando el texto. Creo que escribir bien marca la diferencia, la parte de narrar la historia: ¿por qué deberíamos construir esto? ¿Qué aprendimos? ¿Cuál es la visión del producto o de la empresa?

Todo eso tiene que expresarse y el ejercicio de escribir es una gran manera de afinar ideas y estructurar argumentos. El simple hecho de escribir es valioso. Pero la realidad es que, como dije antes, la gente no tiene tiempo para leer todo.

Todos están ocupados, con muchos mensajes de Slack, mails, tareas... Antes, por ejemplo, en Lyft, que es B2C, tienes rivales, los clientes pueden irse a Uber o quedarse en casa viendo Netflix, ¿no?

Así que hay un límite real al tiempo que la gente puede dedicar a leer cualquier cosa que les pongas delante. Siempre me ha llamado la atención que incluso Amazon, famosa por sus memorandos de seis páginas y por reservar tiempo en las reuniones para leerlos... lo hacen así porque saben que nadie los va a leer antes de la reunión.

No tienen tiempo para ello. Así que al final se trata de hacerte imposible de ignorar: usar viñetas, negritas, resaltar lo importante, poner un TL;DR arriba para que la gente vea los tres puntos clave del documento y, si no les interesa, lo dejen pasar. Repetir el mensaje en varios canales: el propio documento, Slack, reuniones generales. Buscar la audiencia y llegar a ella en su formato preferido.

Hannah Clark: Ahora volvemos a la coincidencia con la paternidad: tienes que repetir el mensaje infinidad de veces y en diferentes contextos, y puede volver loca, pero empiezas a entender que la gente, en general, realmente no absorbe bien la información nueva la primera vez—y menos cuando les pides cambiar una conducta.

La repetición es clave. Hablé de esto con Debbie McMahon del Financial Times, que siendo CPO sigue insistiendo en que hay que repetir mucho más de lo que pensamos. Comunicar no es solo decirlo una vez esperando que ya lo sepan, es comprobar que el mensaje ha calado, como decías, en la audiencia, recordártelo todo el tiempo. Es increíble cuántas veces tienes que recordar a alguien que se lave las manos, aunque sepa hacerlo. Cambia el contexto y parece algo nuevo: la conducta no se ha consolidado, no es automático, y eso requiere tiempo y paciencia. Bueno, sigamos.

Ahora hablando de resultados y eficiencia: ¿cómo ha cambiado tu visión de la eficiencia y los resultados desde que eres padre y tu tiempo diario tiene más valor?

Anuj Jhunjhunwala: Literalmente, me obliga a delimitar el tiempo como antes no hacía. Hay gente que lo hace muy bien, esto es mi horario de trabajo, aquí hago todo lo que puedo y luego desconecto. Yo no era bueno en separar el trabajo de lo personal.

Pero con hijos, no tienes opción. Estoy en la oficina de tal a tal hora, y en ese lapso debo hacer todo lo posible porque sé que al llegar a casa, si abro el portátil delante de mis hijos, A) no es bueno para la relación—quieres separar ambos entornos—y B), mi hijo quiere jugar con mi portátil, así que físicamente es imposible trabajar junto a ellos. Así que solo tienes que asegurarte de que la carga de trabajo total no cambie. Las expectativas y tareas siguen allí, por tanto, hay que ser lo más productivo posible en el día.

Para mí ha sido un poderoso factor para compartimentar y concentrarme al máximo cuando estoy en la oficina, porque ese es mi momento para trabajar. Ayuda mucho separar las cosas y ser eficiente.

Hannah Clark: Me pasa igual. De vez en cuando tengo que revisar toda mi rutina, especialmente si hay un gran cambio; si empiezas el colegio, tienes un nuevo proyecto y eso impacta en la forma de organizar el tiempo.

A veces hay que sentarse y pensar: lo que hacía hasta ahora ya no me sirve. ¿Cómo reorganizo la semana, la quincena, el mes, para reservar el tiempo necesario para las cosas importantes? Porque igual que tú,

Sé que antes y después del daycare, olvídalo; ese tiempo no es para trabajar. Hay que tomarse los límites muy en serio y priorizar. Tienes que pensar conscientemente: ¿qué cosas son innegociables hoy? Y eso lo agradezco.

Simplificó mi vida porque, antes de esos límites, era un caos y podía entretenerme con tareas "fáciles" sólo para sentirme productiva, pero lo grande quedaba a medias. Ahora, mi tiempo para lo importante es sagrado; lo trivial puede esperar.

Anuj Jhunjhunwala: Totalmente. Las tareas de bajo valor pueden automatizarse. Muchas empresas se preguntan cómo usar IA para acelerar procesos internos. Las tareas de bajo nivel son fáciles de automatizar. Así que es una gran oportunidad para decir: "puedo pasar 30 minutos en esto, o escribir un script que lo haga por mí".

Estás obligado a ello, y es refrescante porque te permite enfocarte en las prioridades, y tienes tu jornada acotada para eso. Honestamente, es gratificante poder enfocarse así.

Hannah Clark: Sí. Te das cuenta de cuántas pequeñas cosas te restan energía mental y foco durante el día. No sé si a todos les pasa, pero a mí cualquier distracción ya me agota más de lo que creo y luego esa tarea grande parece un reto imposible. Así que sí, todo lo que puedas hacer para proteger y honrar ese tiempo, bloquearlo, automatizar, ser consciente de tus propios límites, no solo como padre—de eso siempre somos conscientes—, sino también como persona en un equipo: saber que si cierta tarea requiere foco absoluto y cambio de contexto me descarrila, no debo ir en contra de mi naturaleza. En la paternidad he aprendido a tomar decisiones más alineadas con quien soy, no con quien quiero ser, y así encontrarme donde estoy, no solo con los hijos, también contigo mismo—es cuidarte.

Anuj Jhunjhunwala: Totalmente. Es un equilibrio delicado.

Hannah Clark: Es una conversación algo teórica pero que me llega muy hondo.

Anuj Jhunjhunwala: Sí.

Hannah Clark: Cambiando un poco de tema...

Pasaste tiempo en Lyft y mencionaste que querías volver a un entorno más rápido, más pequeño. Esto es interesante, porque las empresas pequeñas y las grandes tienen sus pros y contras. ¿Qué ventajas específicas has encontrado en las empresas pequeñas respecto a la entrega de resultados? ¿Estás contento con tu decisión?

Anuj Jhunjhunwala: Sí, totalmente. Hay varias cosas que he visto sobre cómo las empresas pequeñas avanzan más rápido. La primera es que hay más contexto entre el equipo, así que cuando decidimos construir algo o tenemos un problema, hay menos trabajo de convencer a alguien porque todos están más cerca del cliente, más cerca del problema. Lo que generalmente era una larga serie de documentos y reuniones para justificar, aquí es obvio, se entiende rápido. Así que avanzas más rápido por eso.

La segunda es táctica: hay menos capas de aprobación. No hay que ir subiendo cinco escalones para conseguir que algo se apruebe. Todo es más plano por ser más pequeño. Y la última es que en una pequeña empresa, especialmente una startup en un sector donde hay que moverse rápido—como el software—no hay barreras: hay que ejecutar más rápido que los demás. Así que tiendes a atraer gente que de verdad quiere trabajar duro. No vienes para "cobrar sin hacer", vienes para crear algo y ver su impacto directo en el producto, donde tienes mucha influencia.

Así que estas tres cosas se juntan: tienes un equipo muy cercano a lo que hace, comprenden los problemas, y hay gente con mucha iniciativa y ganas. Juntas, significa que hay gente tipo A, con compromiso, capaces de tomar un problema y solucionarlo. Eso en empresas grandes también existe, pero tantas capas jerárquicas hacen que se avance a otro ritmo. Ambas tienen pros y contras, pero esto es lo que disfruto de las pequeñas empresas.

Hannah Clark: Totalmente. Esto tiene mucho que ver con conocerse a uno mismo. Porque el entorno determina si obtendrás la satisfacción que necesitas para sentirte energizado en el trabajo. Hay de todo tipo de personas y entornos. Entiendo bien lo del pequeño equipo ágil, reactivo y compacto.

Para mí, el punto ideal es un equipo pequeño en pleno crecimiento, donde todo es emocionante; tal vez acabas de lograr el product market fit y la empresa despega. Esa energía, ese ambiente de éxito inminente une mucho al equipo en torno a la visión.

Me encanta esa energía. Pero es curioso cómo la forma fundamental de operar cambia al madurar la empresa y puedes perder esa energía porque pierdes justo aquello que te motivaba al principio.

Hay gente que es la mejor resolviendo los problemas de una empresa en modo crecimiento; para mí, eso es muy estresante, pero cada quien con su preferencia. Hay quienes prosperan en un entorno corporativo donde disfrutan las complejidades de esa escala de negocio.

Vinculándolo con verte a ti mismo como producto, pensar en tus preferencias, cómo te vendes tu propia carrera. Si el entorno cambia por la naturaleza del negocio, no lo tomes como algo personal, tal vez solo ya no está alineado con lo que te hace seguir adelante.

Anuj Jhunjhunwala: Sí, y además reconociendo que tus necesidades cambian con el tiempo y la empresa también cambia. Hay momentos para querer cosas diferentes, y está bien. Alguien recién salido de la universidad puede encajar mejor en una startup o en una empresa grande; si te gusta la ambigüedad y sacar las cosas adelante sin respuestas claras, la startup es mejor, pero si prefieres los recursos de una gran empresa, entonces es mejor. Hay que pensarlo bien, no hay una sola respuesta válida y está perfecto así.

Hannah Clark: Sí, y pensando en la paternidad, otra lección es aprender a conocer los matices de tu hijo: una conducta molesta no es necesariamente mala, es solo un indicador. Por ejemplo, si mi hijo es muy terco, puede ser agotador pero indica un rasgo de personalidad, y al ver el mundo desde esa óptica, es transformador porque dejas de darles un valor moral a las cosas y simplemente las ves como indicadores.

Anuj Jhunjhunwala: Es lo que es. Sí.

Hannah Clark: Es lo que es. Solo hay que sobrellevarlo.

Anuj Jhunjhunwala: Exacto. Te entiendo.

Hannah Clark: Esta conversación es muy diferente a las habituales porque hay algo aquí que va más allá del trabajo. Siento que la esencia realmente es ver cómo la paternidad cambia tu manera de ver el mundo. No sé si suena vacío, pero ¿tiene sentido?

Anuj Jhunjhunwala: Sí, totalmente. Al cambiar de trabajo, siempre te llevas algo, ¿no? Todo suma para el siguiente rol y tu crecimiento. Esto no es diferente. La paternidad es otra cosa que haces, y aprendes de ello.

De nuevo, todos intentamos descubrirlo sobre la marcha. Se trata de tomar lo que aprendes, aplicarlo, esforzarte y pensar a dónde quieres llegar y experimentar, que es lo divertido de todo esto.

Hannah Clark: Lo divertido, sin duda. Muchas gracias, Anuj, por acompañarme. Disfruté mucho la charla. Es bueno hablar también de las experiencias fuera del trabajo. A mí me encanta hablar de mi hijo.

¿Dónde puede encontrar la gente tu trabajo en línea?

Anuj Jhunjhunwala: Gracias por invitarme, fue genial. Realmente disfruté nuestra charla. LinkedIn es lo mejor.

Estoy intentando publicar más allí, así que solo búscame y espero conectar. Es un tema muy emocionante para conversar.

Hannah Clark: Igualmente. Muchas gracias por acompañarnos.

Anuj Jhunjhunwala: Lo aprecio. Cuídate.

Hannah Clark: Gracias por escucharnos. Para más ideas, guías prácticas y reseñas de herramientas, suscríbete a nuestro boletín en theproductmanager.com/subscribe. Puedes escuchar más conversaciones como esta suscribiéndote a Product Manager donde sea que escuches tus pódcast.