Gestionando la Percepción de los Stakeholders: Cómo los Líderes de Producto Construyen—y Pierden—Influencia

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Hannah Clark: La mayoría de nosotros pasamos años ascendiendo en la escalera corporativa solo para darnos cuenta de que las llaves de la oficina de la esquina no necesariamente vienen con las llaves de los corazones y mentes de tu equipo. Así que reunimos a dos coaches ejecutivas que lo han visto todo: Carolyn Dolezal, COO de Americas’ SAP Users’ Group, y Kate Leto, quien ha asesorado equipos senior en JP Morgan Chase, The Financial Times, y más.

Ellas se unieron a nosotros para una conversación franca en un panel sobre los mitos, realidades y desafíos del liderazgo ejecutivo y, específicamente, sobre las formas en que l@s líderes pueden ganar la confianza de las partes interesadas internas y externas. Escucharás sus opiniones sin filtro sobre por qué tu agenda personal podría estar saboteando a tu equipo de dirección, cómo construir influencia cuando las probabilidades están en tu contra y el arte de recuperarse de los errores tempranos de liderazgo.

Ya sea que estés en la dirección o encaminándote hacia allí, estas tácticas impactarán la forma en que lideras a partir de hoy. Vamos a comenzar.

Por cierto, tenemos conversaciones como esta todas las semanas, así que si esto te resulta interesante, ¿por qué no te suscribes? Bien, ahora sí, empecemos.

Sin más preámbulos, presentaré a nuestras invitadas de hoy.

En primer lugar, tenemos a Carolyn Dolezal. Ella es la COO en Americas’ SAP Users’ Group, o ASUG, y coach ejecutiva dedicada a desarrollar líderes de alto rendimiento. Tiene experiencia en operaciones y estrategia organizacional, y ayuda a equipos a escalar de forma sostenible mientras empodera a las personas para liderar con claridad, confianza e impacto.

Así que Carolyn, gracias por acompañarnos hoy.

Carolyn Dolezal: Gracias. Encantada de estar aquí.

Hannah Clark: Te lanzo una pequeña pregunta tipo trivia para empezar a conocernos. Carolyn, como alguien que ha asesorado ejecutiv@s y también ha liderado operaciones a gran escala, habrás visto unas cuantas cosas. ¿Qué es algo que comúnmente se promociona como mejor práctica de liderazgo pero que a ti te hace poner los ojos en blanco?

Carolyn Dolezal: Una de las cosas que se me ocurren, y es un consejo que me dieron al principio cuando estaba empezando, es: nunca dejes que te vean sudar, lidera con mano dura y empuja a la gente a dar lo mejor de sí. Creo que tiene cierto mérito establecer estándares altos y animar a la gente a llegar a su mejor rendimiento, pero actuar como un comandante, creo que no es efectivo.

Hannah Clark: Genial. Gracias por acompañarnos.

A continuación, tenemos a Kate Leto. Kate lleva 25 años sumergida en gestión de producto, diseño organizacional y desarrollo personal, y es una coach ejecutiva acreditada. Ha trabajado con equipos senior e individuos en JP Morgan Chase, The Financial Times, Comic Relief, TUI, The Boeing Company, Merck y muchos más.

Kate, gracias por acompañarnos.

Kate Leto: Gracias. Muy feliz de estar aquí.

Hannah Clark: Así que Kate, has liderado algunos equipos como líder de producto y ahora asesoras a ejecutiv@s de alto nivel en diversas industrias. ¿Qué creencia sobre el liderazgo has sostenido hasta que el coaching cambió tu perspectiva?

Kate Leto: Sí, diría que la creencia más fuerte que tenía cuando entré en mi primer puesto de liderazgo de producto era que tenía que tener todas las respuestas.

Tenía que saber exactamente qué debíamos hacer. Tenía que ser capaz de solucionar cualquier tipo de desafío que mi equipo o la organización enfrentara, pero sentía que todo dependía de mí. Tenía que ser la heroína, como todos los días. Y como coach, veo lo dañino que eso es, no solo para la persona que lo intenta, que sufrirá problemas de bienestar y salud mental.

Poder enfrentar todo, sí, pero también para la organización. Porque si eres esa líder que resuelve todos los problemas de todos, no permites que otros crezcan. No dejas que las personas enfrenten sus propios retos y los gestionen. Así que diría que ese es el mayor cambio de mentalidad que he vivido pasando de líder de producto a coach.

Hannah Clark: Así que en la sesión de hoy, nos centraremos en gestionar la percepción de los stakeholders, cómo los líderes de producto construyen y pierden influencia. Hablaremos de este tema en tres secciones. La primera será hechos y mitos sobre el liderazgo ejecutivo. Veremos algunos mitos versus la realidad y mejores prácticas.

Luego, en la segunda sección, hablaremos de manejar relaciones con interesados externos. Y en la tercera y última parte, hablaremos de trabajar con stakeholders internos, que seguro es el interés de much@s. Al final, como dije, tendremos una sesión de preguntas y respuestas.

Y sin más, nuestra primera pregunta bajo el tema de hechos y mitos en el liderazgo ejecutivo: ¿cuáles son los errores involuntarios más comunes que cometen l@s líderes al pasar a un puesto ejecutivo?

Kate, ¿quieres empezar tú?

Kate Leto: Claro. Creo que, construyendo sobre lo que acabo de decir acerca de mi aprendizaje personal pasando de líder de producto a coach ejecutiva, existe esta idea de que, como líder, ejecutiva o miembro del C-level, tenemos que saberlo todo.

Y que tenemos que poder resolver cualquier desafío que se nos presente. He visto que a veces se le llama hiperfunción estratégica, y es una frase que uso con mis clientes. Es esa idea de que creemos que debemos poder con todo y que de hecho lo logramos. Así que pienso que eso es un problema que persiste y afecta a quienes damos el paso a estos roles.

Nos imponemos la carga de tener que liderar y solucionar todos los problemas y encontrar grandes soluciones. Y eso nos coloca como líderes en una posición incómoda desde el principio. Yo diría que ese es de los errores más grandes que he visto.

Hannah Clark: Carolyn, ¿quieres agregar algo?

Carolyn Dolezal: Creo que al asumir un rol de liderazgo pasa un poco lo que decía Kate. No es una actuación. No es arte performático. Tiene que haber sustancia. ¿Y cómo construyes esa sustancia rápidamente? Porque no lo sabes todo al principio.

No tienes todas las respuestas. Lo que a mí me ha servido es tener un proceso mediante el cual recoges información sobre las necesidades del cliente, de los stakeholders, del personal. Expón tu proceso. Explica a la gente cómo vas a empezar. No llegues el primer día con grandes anuncios.

Y luego escucha. Escucha de verdad y haz las preguntas adecuadas porque necesitas tomar decisiones inteligentes y eso no se puede sin datos e información. Y la mejor forma de conseguir datos e información, en mi experiencia, es preguntar. Preguntar en distintos niveles y en diferentes áreas de interés.

Hannah Clark: ¿Algo que agregar, Kate?

Kate Leto: Otro punto que quería sumar es que, al asumir roles de liderazgo, solemos imitar el liderazgo que hemos visto antes. Esa mano dura la tenemos en la cabeza porque así nos gestionaron a nosotr@s, quizás, en otros puestos y organizaciones.

He notado que tendemos a adoptar ese estilo y tratar de hacerlo nuestro. Y al hacerlo, perdemos autenticidad. Perdemos el contacto con quienes somos, nuestros valores, nuestras habilidades reales y, en muchos casos, lo que nos llevó al puesto.

Otro error común es que no nos enseñan a ser líderes y, al contrario que algunos conceptos, no creo que haya muchas personas nacidas líderes. Es una habilidad desarrollable.

Es una habilidad que se aprende como cualquier otra, pero en el vacío que a veces hay al tomar un puesto nuevo o subir en la escalera corporativa, aún no sabemos bien qué hacemos, vamos improvisando, y tendemos a copiar lo que ya hemos visto y experimentado.

En vez de tomarnos el tiempo de entendernos a nosotr@s mism@s y pensar cómo queremos aportar eso a la organización y las relaciones con nuestro equipo, sean parte del C-level o partes de nuestro propio equipo u organización. Así que creo que eso es algo a tener muy en cuenta al asumir un rol, sea el primero o más arriba en la escalera.

Si no nos tomamos el tiempo de reflexionar en qué significa ser líder y cómo quiero desempeñar ese papel cada día, caemos en ese vacío de solo adoptar lo que vimos, y eso es peligroso.

Hannah Clark: Buen punto. Creo que eso nos lleva bien a nuestra siguiente pregunta sobre estereotipos persistentes y quizá poco útiles del C-suite, que pueden desanimar a personas y evitar que se vean allí o que sientan cabida en esa cultura.

O que simplemente generan expectativas erróneas del rol. ¿Cuáles serían algunos de esos mitos?

Carolyn, ¿quieres responder?

Carolyn Dolezal: Un mito que yo misma creía y luego descubrí es que, viendo hacia arriba, mi tendencia era creer que esas personas estaban en esos puestos porque lo tenían todo claro y alineado y eso era a lo que aspirábamos. Aunque el comportamiento mostrado no fuera exactamente mi ideal, el liderazgo parecía excelente. Pero cuando finalmente entré en esa sala, me di cuenta de que no todo el mundo en ese equipo, aunque se llamara equipo directivo o ejecutivo, tenía la misma agenda o intereses alineados.

Y yo asumía que esa alineación ya estaba establecida y luego se replicaba. Así entendíamos en los niveles inferiores qué hacer. Pero me sorprendió toparme con agendas privadas, agendas funcionales, agendas de poder, etc. Así que asumir que el solo hecho de estar en el equipo significa intereses comunes es una suposición a cuestionar. Y viene desde arriba.

Lo mismo para tu propio equipo: hay que seguir reforzando que las cosas cambian, se desalinean, y la gente es humana y tiene sus agendas. No todo el mundo está alineado, aunque debería.

Hannah Clark: Kate, ¿quieres sumar?

Kate Leto: Para sumar a eso y a lo que decía antes, el liderazgo se aprende practicando, desarrollando habilidades, y debemos darnos cuenta de que por estar en el C-level no significa que el desarrollo personal y profesional termine, o que dejas de aprender.

Muchas veces pensamos que, como son CTO, CMO, CEO, ya lo saben todo y son excelentes en sus trabajos. Como decía Carolyn, eso no significa que el equipo esté alineado, ni que el desarrollo pueda parar. Lo mejor es que sigan creciendo y evolucionando.

Carolyn Dolezal: Y a eso sumo que, ¿de dónde recibe feedback un líder? ¿Recibe retroalimentación? ¿La escucha con intención de mejorar y crecer? A veces, en altos niveles, ¿quién se atreve a decirte la verdad? Depende de cómo haya sido la experiencia de otros con el liderazgo.

Algun@s prefieren no decir nada que no quieras oír, y eso puede ser sumamente dañino para la organización. Así que se necesita confianza, disposición para aceptar el feedback y, si hay errores, reconocerlos. Eso puede ser muy poderoso.

El líder debe estar dispuesto a asumirlo primero, y creo que pedir feedback, en vez de esperar que te lo traigan, es fundamental. Escuchar bien, reconocerlo y decir que vas a trabajar en ello realmente te hace responsable.

Encuentra quiénes son tus confidentes sinceros y acude a ell@s con frecuencia.

Kate Leto: Sí. Construir influencia como ejecutiva, una de las mejores formas es pedir feedback, escuchar opiniones, perspectivas de otras personas—sea sobre un proyecto, una contratación, una estrategia o nueva dirección—y salir a diferentes áreas y niveles de la organización, no solo a quien tienes justo debajo, para consolidar esa cultura de pedir retroalimentación, reconocerla y aplicarla.

Volviendo a la idea de que, aunque seas ejecutiv@, siempre hay áreas para mejorar, crecer y construir relaciones para un buen feedback.

Hannah Clark: Totalmente. Y creo que cuando existen esas relaciones fuertes y sólidas, las personas creen y confían en que tienes sus intereses en cuenta, que representas su voz en las decisiones. Es estratégico, pero también bueno para los negocios y para construir una carrera satisfactoria cuando logras ese tipo de relación fluida.

Kate Leto: Sí, es una forma segura de aumentar tu influencia y de servir de modelo para que otr@s en la organización aprendan a hacerlo también.

Hannah Clark: Pasemos a la siguiente sección: navegar relaciones con stakeholders externos. Vamos con esta pregunta: ¿Cuáles son los hábitos, políticas y conversaciones más importantes que l@s líderes deben tener y comprometerse a sostener si quieren construir relaciones sólidas con stakeholders externos?

Sé que ya mencionamos algunos temas de relaciones internas. Kate, ¿qué recomendarías para las externas?

Kate Leto: Creo que es muy similar a la construcción de relaciones internas. Una de las cosas que hablo mucho con mis clientes, cuando se trata de un nuevo miembro de equipo o stakeholder externo, es dejar claras las expectativas mutuas desde el principio y pactar acuerdos sobre ellas.

Eso puede incluir cómo se comunicarán cuando surjan dificultades, cómo hablarán de plazos, formas de trabajo, quién es responsable de qué en la relación. Es tener conversaciones continuas y poder revisar lo que esperan mutuamente y en qué se están comprometiendo.

Hannah Clark: Y eso es relevante porque parece que manejar prioridades contradictorias es un gran reto para los stakeholders externos. ¿Alguna sugerencia para gestionar esos desafíos?

Carolyn Dolezal: Algo que me ha servido, y he estado en ambos lados (como stakeholder externo prestando servicios y como consumidora), es ir directo y preguntar en etapas tempranas: ¿cómo luce el éxito para ti? ¿cómo luce el éxito para el stakeholder externo?

Y luego compartir qué consideramos éxito nosotros. Por ejemplo, comprando o trabajando con stakeholders externos, necesito que estén sanos financiera y operativamente, que sean viables y rentables. Eso nos interesa también, no es solo el precio u otros factores, sino ver cómo vamos a entregar.

Y facilitar lo más posible. Cuando ambas partes expresan cómo luce el éxito, aunque suene una pregunta simple, resulta ser un conjunto muy complejo de prioridades. Y después es más fácil retomar la conversación: ¿estamos avanzando hacia ese éxito?

Luego está la cadencia de comunicación, fijar momentos deliberados para hablar, no solo del avance y resultados, sino de cómo marcha el proceso, si está funcionando. Eso previene problemas que de no abordarse a tiempo pueden crecer. Tener expectativas mutuas claras sobre cómo luce el éxito, sin importar cuál sea su plan.

Siempre aparecerá algún imprevisto. ¿Cómo lo manejaremos? Conversándolo y respetando la visión de la otra parte, porque se necesita de ambas para lograr resultados.

Hannah Clark: Cambiemos un poco el ritmo porque quiero tocar el tema de la marca personal y las formas de navegar la tensión entre crear tu propia marca personal y representar la marca de la organización. También está el tema de asegurarse de que tu marca personal refleje quién eres.

¿Qué estrategias efectivas hay para gestionar la marca personal y cómo impacta en la reputación profesional?

Carolyn, ¿te gustaría responder?

Carolyn Dolezal: Cuál es la cara pública que proyectas, ya sea internamente al equipo o externamente a los interesados y el mercado. Es tener muy claro y comprender bien la marca de la organización, y para ti misma, cuál es tu marca, que es una promesa de qué pueden esperar de ti en cada interacción, y buscar la mayor alineación posible.

Algunas empresas esperan que actúes como la voz pública, como portavoz. Otras te permiten ser tú y solo eres una líder asociada a la organización. Entiende las expectativas culturales. Por ejemplo, en empresas públicas debes tener mucho cuidado de cuándo hablas como ciudadana privada y cuándo puedes ser percibida como representante de la organización.

Sé cuidadosa y mantente fiel a ti misma. Si la imagen de la empresa no coincide con tu esencia, eso acaba desgastándote. Ojalá haya un fuerte alineamiento, pero si no, puede ser momento de cambiar.

Hannah Clark: Kate, ¿algo más que quieras agregar?

Kate Leto: Para mí se trata de buscar áreas en las que hay coincidencia entre tu marca y la de la empresa y enfocarse en esas, en lugar de intentar ser un eco constante o cámara de resonancia de todo lo que ella dice y hace.

De nuevo, tener claro cuáles son tus valores y cómo te presentas, no solo en el trabajo cada día, sino también en tu comunidad, y qué puntos tienes en común con la organización.

A veces habrá tensión y, especialmente últimamente, probablemente haya más que antes. Es normal, porque olvidamos que las organizaciones están llenas de personas, cada una con sus valores, creencias y experiencias.

Es raro que no haya alguna fricción entre los valores personales y los de la empresa. Ojalá haya puntos en común, eso es en lo que hay que enfocarse. Y esto no solo aplica a lo que dices en LinkedIn u otra red social, sino a cómo te presentas internamente.

Cómo tomas decisiones, cómo construyes relaciones con otros miembros y superiores. Todo se reduce a tener buena autoconciencia y entendimiento de tus valores y creencias, y cómo puedes llevarlos adelante de forma positiva y productiva.

Hannah Clark: Y eso nos lleva a la tercera sección: trabajar con stakeholders internos. Seguramente el momento que much@s esperaban. Empecemos con la primera pregunta: ¿qué hábitos eficaces pueden desarrollar l@s líderes para inspirar confianza y compromiso en sus equipos?

Ya tocamos parte de esto pero hay mucho más.

Carolyn, ¿si quieres empezar?

Carolyn Dolezal: Algo que he observado y ayuda mucho a generar confianza y compromiso en los equipos es la transparencia. Cuanta más transparencia, mejor. Tener relaciones personales con quienes trabajas, porque las cosas cambian y la fortaleza de esas relaciones y la confianza ayudan a superar muchas dificultades.

Respeta el tiempo de los demás. Saber cuándo incluirles y buscar su aportación, cómo se recoge y usa ese input. Expón tu proceso en voz alta para que la gente entienda cómo funcionas, pero sobre todo cumple lo que prometes, hazlo, recuérdales cuando ya está hecho y comunica los siguientes pasos para mantener la confianza y la fluidez.

Hannah Clark: Kate, ¿quieres agregar algo sobre hábitos efectivos para inspirar confianza?

Kate Leto: Claro. Ya mencionamos algunas cosas, dije antes que es fundamental construir relaciones en todos los niveles de la organización.

Eso ayuda a la confianza porque te ven, no solo en tu área. Pedir feedback es una gran señal del tipo de líder que eres o quieres ser.

También diría que una clave es la claridad. Un cliente me compartió que la mayor bondad es la claridad. Ser sumamente claro en los mensajes; la claridad es una forma de amabilidad, y eso lo tengo muy presente con nuev@s líderes.

Ser claro en quién eres, la dirección que tomas, ser transparente y compartir la información y las razones de tus decisiones, y repetirlo si hace falta.

Enfatizando cómo impacta a cada miembro del equipo y la organización. Tener claro que la claridad es amabilidad para tod@s y eso incluye el feedback a los demás.

Eso es clave para hacer tangible la influencia y llevarla al día a día de tu rol.

Hannah Clark: Vamos a contar historias de liderazgo en acción. Soy fan de aprender a través de historias, así que me encantaría que compartieran historias de liderazgo inspirador que nos den enseñanzas para llevarnos hoy.

Carolyn, ¿quieres empezar?

Carolyn Dolezal: Me encantaría, y probablemente este sea de los mejores líderes con los que he trabajado. Era una persona con experiencia en ventas, muy extrovertido y sociable.

Yo hacía operaciones y temas internos, él era la cara externa. Hacíamos buen equipo. Lo que me inspiró fue que escuchaba y observaba a las personas claves de su equipo, a varios niveles, como mencionó Kate antes.

Conocía bien a su gente, sus fortalezas y relaciones. Cuando veía potencial, abría puertas, hacía presentaciones, asignaba tareas y movía cosas, y años después, le agradecí el haberme dado esas oportunidades. Y él apenas lo recordaba, “No hice nada, tú hiciste el trabajo”.

Pero el hecho de que me abriera la puerta y confiara en que podría atravesarla, lo cambió todo para mí. Su generosidad al ver el talento y habilitar oportunidades me marcó y estoy muy agradecida por eso.

Hannah Clark: Kate, ¿tienes alguna historia que compartir?

Kate Leto: Sí, hay un líder, CEO de una empresa donde consulté en producto. Lo que más me impactó fue su humanidad: era divertido, abierto, le encantaba aprender, siempre tenía un libro nuevo y le gustaba conversar sobre cómo aplicar lo aprendido en la organización si tenía sentido, y si no, confiaba plenamente en su equipo.

Era muy cercano y daba mucha confianza, casi no se sentía como el jefe sino como alguien que iba a tu lado para ayudarte a dar lo mejor. Tomaba riesgos con quienes creía preparados, aceptaba nuevas ideas, no temía decir que no cuando no era adecuado y era muy inclusivo en las decisiones.

Le gustaba traer distintas perspectivas de todas las partes de la organización. Conocía a todos por nombre y su historia. Como puedes notar, era un gran líder y no hay muchos así.

Hannah Clark: ¿Algun@ tiene más historias que compartir antes de seguir?

Carolyn Dolezal: Tengo una corta para añadir.

Asistí a una reunión de ejecutiv@s en Chicago anoche y la invitada fue Melinda French Gates. Compartió que al principio de su carrera estaba en una cultura agresiva y competitiva, con mucho “codo afilado”, y dudaba si eso era para ella, pero antes de cambiar de entorno decidió: voy a ser yo misma, de vuelta a la autenticidad.

Ponía estándares altos, los comunicaba y se encargaba de que su equipo preparara todo. Ella ayudaba a preparar sus presentaciones, pero el equipo las presentaba, siempre con su respaldo.

Con el tiempo, al ser fiel a sí misma y dar apoyo, se volvió un imán de talento: atrajo gente de otras áreas y no entendían cómo lograba reclutarl@s. Ella respondía: “Quizás sólo querían estar en un lugar donde se sintieran apoyad@s”. En ese momento lideraba un equipo de 1.800 personas y esa combinación de altos estándares y apoyo es algo que siempre he admirado en ella.

Hannah Clark: Inspirador. Un enorme agradecimiento antes de las preguntas a nuestras panelistas. Carolyn, Kate, muchas gracias por estar aquí.

Kate, sé que para ti es mucho más tarde por la zona horaria, así que lo apreciamos el doble. Si quieren conectar con Carolyn, pueden hacerlo en LinkedIn y lo mismo con Kate o visitar su web en kateleto.com, donde encontrarán cursos y más recursos.

Y sin más, la última sección: preguntas de la audiencia.

Comienzo con una de Galen. Dice que la mayoría de tus ejemplos de liderazgo ejecutivo han sido de hombres caucásicos y la forma en la que construyeron influencia no es viable para él como minoría visible. ¿Qué estrategias pueden usar líderes minoritarios cuando las reglas son diferentes para cada persona?

Carolyn Dolezal: Yo responderé primero. Esto va sobre la audiencia a la que te diriges y cuando es el C-suite es duro. Una mentora me dijo una vez que, si no encajas en ese molde, tendrás que esforzarte el doble y demostrar el doble antes de que lo crean, no solo lo vean, que puedes sostenerlo.

Era la realidad allí y en vez de desmoralizarme, me animó, porque supe que el avance era posible. Pero era necesario ser buena, comunicar, persistir y decidir si eso era lo que realmente quería, permanecer fiel a mí misma.

Creo, o al menos espero, que haya un cierto de grado de entendimiento y entrega, pero también diferencias. Tras décadas en esto, aún no tengo todos los bordes pulidos pero al menos me siento bien con lo que hago. Pero sé que probablemente será más difícil porque no toda la audiencia está dispuesta a creerlo posible.

Hannah Clark: Siguiente pregunta, de Agueda, sobre revisar acuerdos. Durante el ciclo de vida de proyectos, hay momentos cruciales en los que hay que revisar acuerdos con stakeholders. ¿Cómo mantener el impulso del proyecto mientras se revisan esos acuerdos? Añaden: esto puede dar lugar a un resultado incorrecto del proyecto o a acuerdos incumplidos, o puede derivar en la necesidad de crear un resultado diferente.

¿Alguien quiere responder?

Kate Leto: Las cosas siempre cambian; eso hay que aceptarlo: el mundo cambia mil veces al día, así que los proyectos y las relaciones también. Creo que algo clave es, en esos acuerdos iniciales, definir también cómo revisarlos cuando todo se descarrile un poco.

En organizaciones grandes con mis clientes solemos establecer prácticas de adaptación, como hacer retrospectivas con los stakeholders, internas o externas, cada trimestre o el tiempo que convenga. Así se vuelve un hábito natural. Siempre tendrás conversaciones así, quizá una vez por trimestre o un par de veces al año.

Sobre la motivación, las conversaciones acaban mal si sólo revisas cifras y avances siempre igual, sin oportunidad real de hablar de la relación, qué va bien o mal y qué necesita cambiarse en la colaboración. Hay que reconocer la importancia de estas conversaciones, fijar una cadencia para ellas y variar su enfoque cuando sea útil: centrarse en la relación, lo bueno, lo malo, lo que cambiar, en vez de hacer siempre el mismo chequeo de fechas o recursos.

Hannah Clark: Gracias, gran respuesta, Kate.

Seguimos con una pregunta de Amelia, que seguro tod@s nos hemos hecho alguna vez: siento que perdí influencia con los stakeholders al inicio al cometer errores. ¿Qué puedo hacer para recuperarla?

Carolyn Dolezal: Buena pregunta.

Algunas sugerencias: reconocer aquello que quizás no se entregó como querías y, si es apropiado, disculparse y dar una solución. Después, reconstruir la confianza lleva tiempo y hace falta persistir para que la gente crea que es diferente esta vez.

Así que, aunque es lamentable, se puede arreglar, pero implica restablecer cómo funcionan las cosas, respetar su tiempo y, con el tiempo, recordarán la nueva experiencia y olvidarán la inicial. Toma dedicación salir de ese bache.

Kate Leto: Sí, tuve una clienta que me preguntó esto esta semana. Está reconstruyendo relaciones en su organización y lo primero es que la gente sepa que estás trabajando en ello. Como decía Carolyn, reconócelo. Dilo, y luego chequea con ellos si han notado el cambio. No puedes hablarlo con todo el mundo, pero con varias personas clave seguro que sí.

Carolyn Dolezal: Añadiría que no es cómodo, y está bien. No va a serlo, no tengo una fórmula mágica, pero con perseverancia podrás cambiarlo.

Hannah Clark: Sí, ese gesto de buena fe es muy poderoso y el simple hecho de que la gente sepa que eres consciente y receptiv@ es una invitación a retroalimentación honesta. Gracias por esa respuesta.

Y la última pregunta es de Yaron. ¿Qué estrategias podemos usar para mitigar los retos de comunicación a través del organigrama?

Carolyn Dolezal: Algunas cosas: Creo que hay formas cuantitativas de recoger feedback, y están de moda, puedes obtener números, pero personalmente creo que la retroalimentación cualitativa sirve mucho también porque obtienes mucha más profundidad y matices.

Ofrecer espacio para eso. Tal vez sea mi crianza de clase media y del Medio Oeste, pero si puedes compartir una comida con alguien (organizar un desayuno, por ejemplo), en grupos pequeños la gente suele sentirse más libre de hablar que en grupos grandes.

Hay una diplomacia natural en la mesa. Y deja tiempo; no actúes apurad@. Si bloqueas media hora para la charla, no agendes nada después para no estar apurando. Si lo haces, la gente se retrae.

Estas cosas ayudan a hallar profundidad, entender lo que piensan. Suele ser en los últimos dos minutos cuando te dicen lo que en verdad los preocupa; lo anterior solo era preámbulo. Pero en el desenlace te dan la información clave.

Hannah Clark: Me encanta este consejo. Gracias de nuevo a nuestras panelistas, Kate y Carolyn. Fue maravilloso tenerlas y agradezco mucho la sabiduría que compartieron hoy.

Kate Leto: Gracias.

Hannah Clark: Gracias por escucharnos. Para más ideas, guías prácticas y reseñas de herramientas, suscríbete a nuestro boletín en theproductmanager.com/subscribe. Puedes oír más conversaciones como esta suscribiéndote a Product Manager donde escuches tus podcasts.