Gestionando la Percepción de los Interesados: Cómo los Líderes de Producto Construyen—y Pierden—Influencia

Leer la transcripción:

Estamos probando la transcripción de nuestros podcasts mediante un software. Por favor, disculpa cualquier error, ya que el bot no es 100% preciso.

Hannah Clark: La mayoría de nosotros pasa años escalando la jerarquía corporativa solo para darnos cuenta de que las llaves de la oficina de la esquina no necesariamente vienen con las llaves de los corazones y las mentes de tu equipo. Así que reunimos a dos coaches ejecutivas que lo han visto todo — Carolyn Dolezal, COO en Americas' SAP Users' Group, y Kate Leto, quien ha entrenado equipos directivos en JP Morgan Chase, The Financial Times y más.

Ellas se unieron a nosotros para una conversación sincera en panel sobre los mitos, realidades y desafíos del liderazgo ejecutivo, y específicamente las formas en que los líderes pueden ganar la confianza y seguridad de los interesados internos y externos. Escucharás sus perspectivas sin filtro sobre por qué tu agenda personal podría estar saboteando a tu equipo de altos ejecutivos, cómo construir influencia cuando todo parece estar en tu contra, y el arte de recuperarse de errores tempranos en tu liderazgo.

Estés ya en la alta dirección o estés en el camino, estas tácticas impactarán en tu forma de liderar desde hoy. Vamos allá.

Por cierto, tenemos conversaciones como ésta cada semana, así que si te interesa, ¿por qué no te suscribes? Bien. Ahora sí, comencemos.

Sin más preámbulo, presentaré a nuestras invitadas de hoy.

Primero tenemos a Carolyn Dolezal. Ella es la COO en Americas' SAP Users' Group, o ASUG, y coach ejecutiva dedicada a desarrollar líderes de alto rendimiento. Tiene experiencia en operaciones y estrategia organizacional, y ayuda a los equipos a escalar de forma sostenible mientras empodera a los individuos para liderar con claridad, confianza e impacto.

Así que Carolyn, gracias por acompañarnos hoy.

Carolyn Dolezal: Gracias. Encantada de estar aquí.

Hannah Clark: Te lanzo una pequeña pregunta tipo jeopardy para romper el hielo. Carolyn, como alguien que ha asesorado a ejecutivos y dirigido operaciones a gran escala, habrás visto algunas cosas. ¿Hay alguna “mejor práctica” de liderazgo comúnmente promulgada que te haga rodar los ojos un poco?

Carolyn Dolezal: De las que puedo pensar, y es un consejo que una vez me dieron cuando comenzaba en esto, es nunca dejes que vean que sudas, dirige con puño de hierro, y casi azuza a la gente para lograr su mejor desempeño. Creo que fijar altos estándares y animar a la gente a dar lo mejor es positivo, pero actuar como un mariscal de campo no me parece eficaz.

Hannah Clark: Genial. Gracias por acompañarnos.

Ahora presentamos a Kate Leto. Kate lleva 25 años inmersa en gestión de producto, diseño organizacional y desarrollo personal, y es coach ejecutiva acreditada. Ha trabajado con equipos de alto nivel y personas en JP Morgan Chase, The Financial Times, Comic Relief, TUI, The Boeing Company, Merck y más.

Kate, gracias por estar con nosotros.

Kate Leto: Gracias. Muy feliz de estar aquí.

Hannah Clark: Kate, has liderado equipos como directora de producto, y ahora enseñas a altos ejecutivos en muchos sectores distintos. ¿Hay alguna creencia sobre liderazgo que tu experiencia de coach haya cambiado tu perspectiva?

Kate Leto: Diría que la creencia más fuerte que tenía cuando comencé mi primer rol de líder de producto era que debía tener todas las respuestas.

Debía saber exactamente qué debíamos hacer. Debería poder arreglar cualquier reto que mi equipo u organización enfrentara, y todo dependía de mí. Tenía que ser la heroína, todos los días. Y como coach, veo lo dañino que es esto, no solo para la persona que intenta hacerlo, que podría enfrentar problemas de bienestar, salud y mentalidad.

Intentar aguantar no solo impacta a la persona, sino también a la organización, porque cuando tienes a un líder que soluciona todos los problemas, no dejas que la gente crezca ni que afronten sus propios retos y los solucionen. Ese ha sido el mayor cambio de mentalidad que he vivido de líder de producto a coach.

Hannah Clark: Hoy nos centraremos en la gestión de la percepción de los interesados, y en cómo los líderes de producto construyen y pierden influencia. Hablaremos de este tema en tres secciones. La primera tratará de hechos y ficción del liderazgo ejecutivo. Repasaremos algunos mitos y realidades, además de las mejores prácticas.

Después nos centraremos en gestionar relaciones con interesados externos. Y la tercera sección abordará cómo trabajar con interesados internos, que seguro que es lo que muchos quieren saber. Al final, como mencioné, haremos una ronda de preguntas y respuestas.

Sin más preámbulo, la primera pregunta bajo hechos y ficción del liderazgo ejecutivo: ¿cuáles son los errores no intencionados más comunes que cometen los líderes al pasar a un puesto ejecutivo?

Kate, ¿quieres empezar?

Kate Leto: Claro. Creo que, ampliando lo que decía sobre mi experiencia al pasar de líder de producto a coach ejecutiva, está la idea de que los líderes, los ejecutivos, los miembros de la alta dirección, debemos saberlo todo.

Y que tenemos que ser capaces de resolver cualquier desafío que se nos presente. Lo he visto llamado ―y suelo usar con mis clientes el término― sobrefuncionamiento estratégico. Pensamos que podemos encargarnos de todo y que debemos hacerlo. Así que esto es algo que sigue destacando como un problema: nos ponemos la carga de manejar todo, resolver los problemas y dar grandes soluciones. Esto nos coloca en una situación muy incómoda desde el inicio. Es uno de los errores más grandes y comunes que he visto.

Hannah Clark: Carolyn, ¿algo que quieras añadir?

Carolyn Dolezal: Creo que al asumir un rol de liderazgo, como decía Kate, no es una actuación, no es arte performativo. Debe haber sustancia. ¿Cómo construyes esa sustancia rápidamente? Porque al empezar no sabes todo.

No conoces todas las respuestas. Lo que a mí me ha resultado útil es tener un proceso para recopilar información sobre las necesidades de los clientes, interesados, personal. Explica tu proceso. Di a la gente cómo vas a abordar el reto. No llegas el primer día con muchos anuncios contundentes.

Y luego, escucha. Escucha realmente y haz preguntas, porque quieres tomar decisiones inteligentes, y sin datos ni información no puedes. Lo mejor es preguntar. Pregunta a distintos niveles y en diferentes grupos de interés.

Hannah Clark: ¿Quieres añadir algo, Kate?

Kate Leto: Solo otro pensamiento: cuando asumimos un rol de liderazgo, tendemos a imitar el liderazgo que hemos visto antes, ese puño de hierro que tenemos en mente porque así quizá nos gestionaron antes, en otros roles u organizaciones.

He notado la tendencia a adoptar ese estilo. Y al adoptarlo, perdemos nuestra autenticidad. Perdemos el contacto con quienes somos, nuestros valores, nuestras habilidades y todo lo que nos llevó a ese rol.

Ese es otro error común: no nos enseñan a ser líderes. Y, aunque algunas ideas afirmen lo contrario, no creo que nazcamos líderes, sino que lo aprendemos y desarrollamos. Es una habilidad de desarrollo como cualquier otra. Pero, al incorporarnos a un nuevo rol, incluso al ascender al comité ejecutivo, en realidad seguimos improvisando. Tendemos a aferrarnos a lo que vimos y vivimos.

En vez de tomarnos un tiempo para entender quiénes somos y cómo queremos aportar eso a la empresa y a las relaciones con el equipo. Así que creo que es importante tomar esa pausa, y pensar en qué significa ser líder y cómo quiero traer eso a mi trabajo cada día. De lo contrario, solo repetiremos lo que ya hemos visto, y esto es peligroso.

Hannah Clark: Buen punto. Y creo que nos lleva muy bien a la siguiente pregunta sobre estereotipos omnipresentes y poco útiles acerca de la alta dirección (C-suite) que quizá alejan a la gente o les hacen sentirse fuera de lugar en ese tipo de cultura.

O que simplemente llevan a expectativas incorrectas respecto al rol. ¿Cuáles serían algunos de esos mitos?

Carolyn, ¿quieres empezar?

Carolyn Dolezal: Uno que yo tenía y que comprobé: cuando subes un nivel en la organización y miras hacia arriba, solía pensar que esas personas estaban ahí porque lo tenían todo claro, estaban alineados, y ese era nuestro referente. Aunque su comportamiento no siempre era el ideal, parecía un gran liderazgo. Pero al llegar a esa sala, descubrí que, aunque todos seamos el comité directivo, no necesariamente todos tienen la misma agenda, ni los mismos objetivos.

Yo asumía una alineación que en realidad no existía y que se suponía que debía fluir desde arriba. Pero me sorprendió ver agendas personales, funcionales y hasta luchas de poder por recursos. Así que asumir que el equipo tiene intereses comunes hay que cuestionarlo y testear esas suposiciones, porque las cosas cambian.

Y para tu propio equipo: nunca dejes de reforzar esto porque hay desviaciones, y todos somos humanos: cada quien tiene su agenda, no todos están alineados aunque creas que deberían.

Hannah Clark: Kate, ¿quieres añadir algo?

Kate Leto: Para añadir a esto, y a lo que decía antes sobre que el liderazgo se aprende practicando y desarrollando ciertas habilidades, necesitamos darnos cuenta de que estar en la alta dirección no significa que ya no debas desarrollarte personalmente ni aprender más.

A menudo pensamos que como son el CTO, CMO o CEO, ya deben saberlo todo, ser excelentes en su trabajo y no tener áreas por desarrollar. Como decía Carolyn, ni siquiera el equipo está verdaderamente alineado. Pero tampoco significa que siendo ejecutivo dejes de crecer. Los mejores continúan evolucionando y aprendiendo.

Carolyn Dolezal: Y sobre esto, ¿de dónde obtiene retroalimentación el líder? ¿La solicita y la escucha con la intención de mejorar y crecer realmente? A veces, en los niveles altos, ¿quién se atreve a decirte la verdad? Dependiendo de la experiencia previa con el liderazgo, quizás nadie te diga lo que necesitas oír. Eso puede dañar mucho a la organización. Se requiere confianza y disposición para recibir feedback. Si cometes errores o debes corregir, reconocerlo puede ser poderoso para toda la organización.

El líder debe estar dispuesto a aceptar primero. Pedir esa retroalimentación, no esperar a que llegue sola. Escucharla, reconocerla y decir públicamente que trabajarás en ello, te hace responsable.

Asegúrate de que tienes cerca a tus "portadores de la verdad" y accede a ellos frecuentemente.

Kate Leto: Sí. Construir influencia como ejecutivo, como dice Carolyn, pasa por pedir feedback, considerar opiniones ajenas sobre un nuevo proyecto, contratación, estrategia o dirección, y salir a diferentes áreas y niveles de la organización. No solo pidas feedback de la persona justo debajo de ti: recógelo en todos los niveles. Eso crea relaciones y el hábito de pedir y reconocer feedback.

Esto refuerza la idea de que siempre hay áreas por mejorar, y puedes construir relaciones obteniendo buenas sugerencias para hacerlo.

Hannah Clark: Cuando tienes relaciones sólidas y establecidas, la gente cree y confía en que actúas por su interés y representas su voz en las decisiones. Es estratégico y buen negocio, y hace tu carrera mucho más gratificante cuando existe esa fluidez en las relaciones.

Kate Leto: Sí, es una manera segura de acrecentar tu influencia y ser modelo de ello para otros.

Hannah Clark: Pasamos entonces a la siguiente sección: cómo gestionar interesados externos. Entramos directo a la pregunta: ¿cuáles son los hábitos, políticas y conversaciones más importantes que los líderes deben tener y mantener para construir relaciones sólidas con interesados externos?

Ya hablamos sobre relaciones internas. Kate, ¿qué buenas prácticas aconsejas para las externas?

Kate Leto: Creo que mucho es igual que con relaciones internas. Les digo a los clientes que, desde el principio, ya sea con un nuevo miembro del equipo o un interesado externo, aclaren bien las expectativas y establezcan acuerdos claros.

Eso puede ir desde cómo se comunicarán en tiempos difíciles, como hablarán sobre plazos, modos de trabajo y quién es responsable de qué. Es tener una conversación en curso a la que vuelvan: ¿cuáles son las expectativas y acuerdos que van a respetar, y mantenerlo siempre presente?

Hannah Clark: Es relevante porque parece que gestionar prioridades en competencia es un gran desafío con los actores externos. ¿Alguien quiere aportar sobre cómo gestionar estas dificultades?

Carolyn Dolezal: Algo que me ha resultado útil —y he estado en ambos lados: como proveedora y consumidora de servicios— es ir directo y preguntar en las primeras conversaciones: ¿cómo se ve el éxito para ti? ¿cómo es el éxito para el interesado externo?

Luego compartimos cómo imaginamos nosotros el éxito. Por ejemplo, como cliente de servicios de un externo, necesito que mi proveedor esté sano, sea viable y rentable. No se trata solo del precio. ¿Cómo vamos a entregar el resultado? ¿Cómo hacerlo lo más fluido posible? Aunque suene simple, definir “cómo se ve el éxito” revela un entramado de prioridades. Cuando se habla, es más fácil retomarlo después y comprobar si avanzamos bien.

Además, hay que establecer una cadencia de comunicación deliberada: fijar momentos para hablar sobre resultados, pero también sobre el proceso: ¿está funcionando para todos? Esto ayuda a evitar que surjan problemas graves por falta de gestión a tiempo: obtener expectativas mutuas claras sin importar lo que pase. Siempre habrá imprevistos. ¿Cómo gestionamos los cambios? Hablar de ello y valorar la otra parte es imprescindible para lograr los objetivos.

Hannah Clark: Cambiando un poco de tema: hablemos de marca personal. ¿Cómo navegar el tira y afloja entre tu marca personal y la de tu organización? Además, asegurando que tu marca personal te represente. ¿Qué estrategias efectivas aconsejan para gestionar tu reputación profesional y marca personal?

Carolyn, ¿quieres comenzar?

Carolyn Dolezal: ¿Cuál es tu cara pública, sea para el equipo interno o para el mercado externo? Es clave entender bien la marca de la organización y la tuya propia, que representa una promesa: esto es lo que puedes esperar de mí en cada interacción. Busca la mayor alineación posible.

Algunas empresas esperan que seas voz pública; otras, que seas tú mismo y seas líder pero afiliado. Entiende esas expectativas culturales. En mi experiencia con empresas públicas, hay que ser muy cuidadoso de cuándo hablas como ciudadano privado y cuándo como representante de la compañía.

Sé cuidadoso con eso, pero también sé fiel a ti mismo. Si la imagen de la empresa y la tuya no coinciden, eso puede desgastarte en el tiempo. Lo ideal es esa alineación, pero si no existe, quizá ese lugar no sea el mejor para ti.

Hannah Clark: Justo. Kate, ¿algo más que añadir?

Kate Leto: Se trata de buscar puntos en común con la marca de tu empresa y centrarte en eso, en vez de sentir que debes ser un eco de todo lo que la compañía dice y hace.

Vuelve a entender tus propios valores y cómo te muestras a diario, no solo en tu trabajo, sino en tu comunidad y dónde coinciden con los valores de tu empresa.

A veces hay tensiones ahí, y más recientemente, esto es común, porque las organizaciones están hechas de personas con creencias, valores y experiencias diferentes.

Sería raro que no hubiera alguna tensión entre una creencia personal y la de la empresa. Ojalá existan puntos de coincidencia; ahí debes centrarte. Esto influye no solo en lo que publicas en LinkedIn u otras redes, sino en cómo te muestras internamente, en cómo tomas decisiones y construyes relaciones en tu equipo y con tus jefes. Todo se reduce a tener autoconciencia y claridad sobre tus valores y creencias, y ver cómo aportar eso, con positividad y de manera productiva.

Hannah Clark: Esto nos lleva a la tercera sección: trabajar con interesados internos. Probablemente el momento que muchos esperan. Primera pregunta: ¿Cuáles son los hábitos más efectivos que pueden tener los líderes para inspirar confianza y lograr apoyo en sus equipos?

Ya mencionamos algo, pero seguro que queda mucho más por tocar.

Carolyn, ¿quieres tomar la palabra?

Carolyn Dolezal: Algo que he visto útil para generar confianza y apoyo es la transparencia. Tanta transparencia como sea posible, y las relaciones con tu equipo, porque las cosas cambian, y la fortaleza y confianza de esas relaciones te ayudan a superar tormentas.

También es fundamental respetar el tiempo de los demás: ¿dónde necesitas que participen? ¿Cómo se recoge y usa esa colaboración? Explica el proceso en voz alta para que lo entiendan. Pero sobre todo, haz lo que dices que harás. Hazlo y haz saber que está hecho y qué sigue. Es una forma muy eficaz de mantener la fe y confianza, y que todo fluya bien.

Hannah Clark: Kate, ¿quieres añadir algo sobre hábitos efectivos para inspirar confianza?

Kate Leto: Claro. Algunas cosas ya las hemos tocado. Creo importante construir relaciones en todas las áreas de la organización. Eso ayuda mucho, porque hacerlo es 50% del trabajo: dejarte ver por todos, no solo en tu silo o equipo, y pedir feedback a todos. Eso muestra el tipo de líder que eres o aspiras a ser.

Otra clave —recuerdo que un cliente me dijo que como líder procura cumplir siempre. Sentía que la mayor muestra de amabilidad nacía de ser claro en los mensajes. Dijo: “La claridad es amabilidad”, y siempre lo tengo presente para líderes nuevos.

Así que ser realmente claro en quién eres, adónde vas, ser transparente —como dijo Carolyn—, compartir el porqué de tus decisiones, ser claro y repetirlo cuantas veces sea necesario. Hazlo relevante para las distintas personas y para la organización entera. La claridad siempre es amabilidad, también para el feedback.

Es clave para lograr que la influencia sea real y puedas ponerla en práctica.

Hannah Clark: Compartamos historias de liderazgo extraordinario. Personalmente, soy fan de aprender a través de relatos. Me gustaría si nuestras panelistas pueden compartir historias inspiradoras de liderazgo que hayan marcado su visión de lo que es un gran líder.

Carolyn, ¿quieres comenzar?

Carolyn Dolezal: Claro, y esto fue uno de los mejores líderes con quien tuve el privilegio de trabajar. Venía de ventas, era una persona extrovertida. Yo hacía operaciones y era la contraparte. Tuvimos una buena dinámica, pero lo que más me inspiró fue que escuchaba y observaba atentamente a los miembros clave, y sabía quién era fuerte en qué y entendía las relaciones internas.

Si veía potencial en alguien, abría puertas, hacía introducciones, daba asignaciones, creaba oportunidades. Años después, le agradecí y él, casi divertido, me respondió: “No hice nada, tú hiciste el trabajo”. Y le dije: “Tú abriste la puerta, y al saber que podía cruzarla, cambiaste mi vida”. Su generosidad para detectar fortalezas y crear oportunidades fue admirable y estoy muy agradecida.

Hannah Clark: Kate, ¿tienes historias en mente?

Kate Leto: Sí, hay un líder —similar al caso de Carolyn— que era CEO en una organización para la que hice consultoría de producto. Me sorprendió su humanidad, era muy gracioso, accesible, abierto y le encantaba aprender. Siempre tenía un libro nuevo y abría conversaciones sobre cómo aportar ideas a la empresa si tenían sentido; de lo contrario, confiaba en su equipo.

Había una gran afinidad, casi no sentías que fuera el jefe o CEO: era alguien que estaba a tu lado y quería ayudarte a brillar. Tomaba riesgos calculados en quienes consideraba preparados, aceptaba nuevas ideas y perspectivas, y era inclusivo al tomar decisiones. Invitaba a personas de toda la organización a participar, conocía a todos por su nombre y su historia. Podría seguir, fue un gran líder, y no hay muchos como él.

Hannah Clark: ¿Quieren compartir más historias antes de continuar?

Carolyn Dolezal: Comparto una breve: asistí a una reunión de club ejecutivo en Chicago y la ponente fue Melinda French Gates. Ella contó que al principio trabajó en un ambiente agresivo, competitivo y con muchos codos afilados. Dudaba si era para ella, pero decidió llevar su autenticidad: tenía altos estándares, los comunicó claro a su equipo, les ayudaba a prepararse y daba su apoyo total.

Con el tiempo, ese liderazgo de apoyo resultó ser un gran imán de talento. Logró atraer a personas clave que querían estar en un equipo donde se sentían apoyadas. Tenía a 1800 personas a su cargo. La idea de apoyar, exigir y ayudar a cumplir los estándares me ha parecido admirable y la valoro mucho.

Hannah Clark: Qué inspirador. Muchas gracias antes de llegar a la ronda de preguntas a nuestro panel. Así que Carolyn, Kate, gracias por dedicar tiempo hoy para estar aquí.

Kate, sé que vas adelantada varias zonas horarias, así que lo agradecemos aún más. Si quieres conectar con Carolyn, puedes hacerlo en LinkedIn, y también con Kate, o en su web kateleto.com donde hay recursos y cursos de coaching.

Genial. Sin más preámbulos, la última sección de preguntas de la audiencia.

Empiezo con una pregunta de Galen. Dice que muchos ejemplos de liderazgo ejecutivo que ha visto han sido de hombres caucásicos y que lo que funcionó para ellos quizá no funcione para él como minoría visible. ¿Qué estrategias pueden usar los líderes minoritarios para "jugar el juego" cuando las reglas son distintas para cada uno?

Carolyn Dolezal: Comienzo quizá. Todo depende del público al que quieras llegar, y al dirigirte a la alta dirección puede ser difícil. Un mentor me dijo una vez que si no encajas en el molde que ellos esperan, quizá tengas que ser el doble de bueno y trabajar el doble para que crean en ti, no en que lo vean, sino en que realmente crean que puedes mantenerlo.

Esa era la realidad que viví, y lejos de desanimarme, me dio motivación pues sabía que existía la posibilidad de conseguirlo, aunque costara el doble. Es necesario comunicar bien, persistir y decidir si realmente quieres eso y mantenerte fiel a ti mismo.

Hay bastante superposición. Creo o espero que suficiente como para que puedas rendir y aportar. Hay cosas diferentes: llevo muchísimas décadas trabajando, y todavía no he limado todos los bordes, pero al menos me siento bien con lo que hago. Entiendo que será más difícil porque no toda la audiencia quiere creer que sea posible.

Hannah Clark: Esta pregunta es de Agueda, sobre revisar acuerdos: durante la vida de un proyecto hay momentos de inflexión en los que toca revisar acuerdos con interesados. ¿Cómo mantener el impulso del proyecto y renegociar acuerdos a la vez? Añade que esto puede llevar a un mal resultado o a perder un acuerdo, o a cambiar el objetivo final del proyecto.

¿Quién quiere abordar esta pregunta?

Kate Leto: Las cosas cambiaron siempre, y aceptar eso es importante: el mundo cambia millones de veces al día.

Así que en una relación a largo plazo con interesados, siempre habrá desafíos y frustración. Lo mejor es, desde el arranque, definir cómo se hará el seguimiento cuando las cosas vayan mal. Con muchos clientes, sobre todo grandes empresas, creamos prácticas adaptativas: por ejemplo, tener retroalimentación con el interesado externo cada trimestre o cuando convenga. Así se hace un hábito natural, conversando periódicamente sobre cómo va la relación y qué ajustar.

En motivación, he visto que no funciona cuando siempre es la misma reunión: solo números y fechas. Hay que abrir espacios para conversar sobre la forma de trabajar, lo bueno y lo malo, y qué cambios se pueden hacer. Reconoce la necesidad de esos espacios, pon una cadencia desde el principio y cambia el tono para hablar de lo verdaderamente importante, no solo del temario estándar que suele ocurrir entre cliente y proveedor.

Hannah Clark: Gracias por eso, Kate, gran respuesta.

Pasamos a esta pregunta de Amelia, seguramente cercana para muchos. Siento haber perdido influencia ante interesados temprano haciendo muchos errores. ¿Cómo puedo recuperar esa influencia?

Carolyn Dolezal: Buena pregunta.

Algunas sugerencias: reconocer lo que quizá no salió como esperabas o querías, pedir perdón donde sea apropiado y proponer una solución. Luego, reconstruir la confianza lleva tiempo, y se necesita para que la gente crea que esta vez será diferente.

Aunque cuesta, creo que es posible: establece lo que será distinto, sé respetuoso con el tiempo de los demás, y sigue adelante. La gente recordará la experiencia más reciente y olvidará la inicial. Lleva tiempo salir de ese pozo.

Kate Leto: Sí. Una clienta me hizo esa pregunta esta semana. Está recuperando relaciones en su organización. Primero, hazles saber que estás trabajando en ello, reconoce el feedback recibido y manténles informados sobre tu progreso. Consulta si han notado cambios. No puedes tener esa conversación con todo el mundo, pero seguro que con unas cuantas personas sí puedes hacerlo.

Carolyn Dolezal: Tampoco es cómodo, y está bien. No hay una fórmula mágica, pero perseverando puedes dar la vuelta.

Hannah Clark: Sí, esa muestra de buena fe es muy potente, y admitir que eres consciente de la preocupación ya invita a feedback más honesto. Así que, sí, es una gran respuesta.

La última pregunta es de Yaron: ¿Qué estrategias se pueden usar para mitigar los retos de comunicación a lo largo de la organización?

Carolyn Dolezal: Un par de cosas. Hay formas cuantitativas de recabar feedback —muy populares—, pero personalmente me resulta más útil el feedback cualitativo porque te da profundidad y matices. Da espacio para ello. Otra cosa, quizá por mi educación del medio oeste estadounidense: si puedes compartir una comida o desayunar con alguien, la gente suele ser más abierta en grupos pequeños que en grandes.

Compartir la mesa facilita la comunicación. Además, nunca aparentes estar apurado: si das media hora para conversar, no pongas nada después en tu agenda, no muestres prisa porque hará que la gente se cierre. Son pequeños detalles que ayudan a profundizar y realmente conocer lo que piensan. A menudo, lo que realmente quieren decir, lo dicen en los últimos dos minutos.

Hannah Clark: Me encanta este consejo. Otra vez, gracias a nuestras panelistas Kate y Carolyn. Ha sido maravilloso tenerlas y valoro enormemente el regalo de sus ideas compartidas hoy.

Kate Leto: Gracias.

Hannah Clark: Gracias por escucharnos. Para más ideas, guías prácticas y reseñas de herramientas, suscríbete a nuestro boletín en theproductmanager.com/subscribe. Puedes escuchar más conversaciones como esta suscribiéndote a Product Manager donde sea que escuches podcasts.