Michael Luchen está acompañado por John Carter, fundador y director principal de TCGen Inc. A lo largo de su carrera, ha sido un asesor ampliamente respetado por empresas tecnológicas. Ha asesorado a algunas de las firmas tecnológicas más veneradas del mundo: Abbott, Amazon, Apple, BOSE, Cisco, Fitbit, HP, IBM y Roche. Escucha para aprender cómo fomentar la innovación en producto.
Aspectos Destacados de la Entrevista:
- John Carter tiene una carrera destacada liderando el desarrollo de nuevos productos. Ha asesorado a muchas organizaciones increíbles, incluida Apple, donde ayudó a crear el proceso de nuevos productos de Apple que sigue empleando la compañía. Amazon, HP, IBM, Fitbit y Bose, donde fue el ingeniero principal e inventor de los populares auriculares con cancelación de ruido de Bose. Actualmente, es fundador y principal de TCGen, una firma de consultoría de gestión en Silicon Valley enfocada en el desarrollo de productos. [1:00]
- John también forma parte de la junta directiva de Cirrus Logic, un proveedor líder de semiconductores de señales mixtas. Es también el autor de Innovate Products Faster: Graphical Tools for Accelerating Product Development. [1:32]
- John también forma parte del consejo empresarial de Forbes, donde recientemente publicó el artículo en Forbes, ¿Buscando la innovación en los lugares equivocados? Inventando fuera del núcleo. [1:45]
- Lo que John aprendió al trabajar con clientes así como en su experiencia corporativa es que a menudo hay un enfoque en algo totalmente nuevo, algo que no se ha imaginado, o los recursos se consumen solo en alimentar la funcionalidad, formación y gestión de lanzamientos. Lo que realmente notó fue que existe una oportunidad para incrementar la cuota de cartera. [2:16]
- El producto ampliado no solo es el producto principal, sino que incluye elementos como la marca, la fiabilidad del soporte y la comodidad. [3:29]
- El producto aumentado es un término mucho más abarcador porque involucra tanto el producto principal, el producto ampliado y después servicios adicionales o características que se pueden agregar al conjunto de productos para extraer más valor. [3:50]
- FedEx, básicamente, compite por dominar el envío nocturno. Sus competidores son United Parcel Service y US Postal Service. [4:50]
- Hay un modelo que enseñó un profesor y líder japonés, llamado el Modelo Kano, y básicamente lo que dice es que, los aspectos que hoy son atractivos serán imprescindibles mañana. [6:51]
Identificar aquellas cosas que encantan a los consumidores es a menudo un papel clave para lograr el éxito.
John Carter
- Las organizaciones en general piensan en el producto total como el producto, el principal entregable, tal vez algún servicio y soporte y quizá éxito del cliente. En otras palabras, limitan demasiado lo que consideran como el producto. [7:16]
- Una trampa en la que caen muchos profesionales de marketing, que John llama "marketing por casillas" o la noción de igualdad de funcionalidades, es ver la entrada competitiva en el campo y simplemente comparar su lista de características con la tuya, están resolviendo el problema equivocado. [8:29]
La mayor estrategia que las empresas deberían aplicar es, de hecho, asignar presupuesto para la innovación.
John Carter
- Las reglas generales que utiliza John son el 10% del desarrollo de producto o el 1% de las ventas, lo que sea más asequible o razonable para ti. Asegúrate de contar con un presupuesto para apoyar la innovación de productos. Idealmente, aunque la innovación no es responsabilidad de un solo individuo. Todos deberían innovar. [9:40]
- Lo primero que hay que hacer en cuanto a dirigir la innovación es pensar en la alineación estratégica. Este es un error común: muchos clientes, muchas empresas más bien responden solo al último cliente o al cliente más grande. [10:54]
- Si observas fundamentalmente cómo dirigir la innovación aparte de la asignación presupuestaria, John cree que lo primero y más importante es la alineación estratégica. En otras palabras, tienes una visión y tienes una estrategia. Así que quieres asegurarte de que tu innovación sea congruente con la estrategia. [11:38]
- Aprovecha tu infraestructura principal. John a menudo lo llama apalancamiento de la plataforma, y esto incluye canales de distribución que podrían incluir tus capacidades tecnológicas, pero básicamente aprovecha la capacidad de marca que posee tu organización. [11:56]
Pon a prueba una alineación estratégica, apalancamiento de la plataforma y mover la aguja como tres maneras de dirigir la innovación de la forma más fructífera.
John Carter
- Si no tienes alineación estratégica, prácticamente estás muerto en el agua. Y si no tienes apalancamiento de la plataforma, en otras palabras, puedes aprovechar las marcas básicamente para competir o tener privilegio en el mercado. Estás desperdiciando una enorme oportunidad. [12:51]
Si tienes una propuesta de valor, algunos aspectos de esa propuesta de valor están impulsados por los puntos de venta únicos.
John Carter
- Existe una regla general para empresas maduras, que es 70% núcleo, 20% productos adyacentes y 10% productos disruptivos. Y en startups probablemente sea 30% núcleo y 70% en la categoría transformacional. [14:59]
- En el mundo de la tecnología, siempre analizas cosas como tasa de abandono y crecimiento ARR (Annual Recurring Revenue Growth). Pero si lo generalizas, una de las métricas más importantes es muy sencilla de llevar un seguimiento y es cuántas ventas netas nuevas has obtenido con esta idea diferenciadora. [15:41]
- Clayton Christensen habla sobre esto entre otros, y es que los clientes buscan una tienda para cumplir un trabajo o recibir un servicio. [18:33]
- La estrategia de producto es una que enfatiza la innovación, pero también exige márgenes muy altos y precios altos. Pero no todas las empresas son innovadoras. Otras empresas son productores de bajo costo. Tratan de hacer un trabajo adecuado, pero apuntan a los costos más bajos. Esa es su estrategia de producto. [20:53]
Aun si eres un productor de bajo costo, hay grandes maneras en las que puedes aumentar lo que haces y lo que ofreces a los consumidores.
John Carter
- Si combinas la inversión sistemática y deliberada en innovación, digamos el 1% de los ingresos compartidos mencionados, las mejores maneras de obtener el mayor valor son las visitas a clientes en el entorno de uso, a veces llamadas investigación de clientes. [25:11]
- Cuando John trabajaba en los auriculares para la casa y colaboró con el Dr. Bose para idear ese primer concepto de reducción activa de ruido, no lo llamaban así. Lo llamaban un sistema servo en torno a los auriculares y pensaban que el principal beneficio de los auriculares sería que sonarían mejor. [25:56]
- La investigación de clientes – es una forma de enfocar dónde pueden ocurrir estas innovaciones en términos de características aumentadas u otros servicios que ayudarían a los consumidores en su tarea. [28:23]
Fijar el estándar en tu organización para animar a tus líderes a que tomen riesgos, pero se esfuercen en mover la aguja, es otra forma de motivar y canalizar a tu organización hacia la solución completa.
John Carter
- Jake Knapp en Google Ventures ideó algo llamado Design Sprint, que tal vez uses en Crema. [29:51]
- La forma favorita de John en la que las organizaciones pueden innovar fuera del núcleo es el enfoque. [31:57]
Enfócate en esas áreas que son más frágiles, donde quizás no tengas un verdadero conjunto de clientes, pero enfócate realmente en la innovación.
John Carter
- En TCGen.com, tienen unas excelentes guías a fondo sobre la estrategia de desarrollo de productos y el producto aumentado que pueden servirte de inicio aquí. [33:28]
Un grupo más pequeño de personas debería enfocarse en esta diferenciación fundamental en términos de lo que llamaríamos innovación, no mejora.
John Carter
- El hábito personal de John que más ha contribuido a su éxito es la negligencia selectiva. Le ha servido bien, tanto en su vida personal como en el trabajo, porque no puedes hacerlo todo y es un gran error tratar de hacer todo a medias. Y por eso tienes que elegir en qué trabajar y tratar de doblar el arco del universo. Y puedes hacerlo mediante la negligencia selectiva. [34:36]
- La herramienta favorita de John, que usa habitualmente, es Google docs. [35:06]
- El consejo de John para alguien que está comenzando su camino en gestión de productos es que, solo porque seas diferente, no significa que seas mejor. Pero, por otro lado, ser mejor implica que eres diferente del resto. [35:44]
Solo porque seas diferente, no significa que seas mejor. Pero, por otro lado, ser mejor implica que eres diferente del resto.
John Carter
Biografía del invitado:
John Carter ha sido un asesor ampliamente respetado por empresas tecnológicas a lo largo de su carrera. John es el autor de Innovate Products Faster: Graphical Tools for Accelerating Product Development. Como fundador y director principal de TCGen Inc., ha asesorado a algunas de las firmas tecnológicas más admiradas del mundo:
- Abbott, Amazon, Apple
- BOSE, Cisco, Fitbit
- HP, IBM, Roche
Está especializado en los aspectos que generan valor en el desarrollo de productos: desde la estrategia y procesos de innovación, hasta la definición, ejecución y lanzamiento del producto. Ha ayudado a empresas a reducir el tiempo de lanzamiento al mercado, escalar rápidamente sus programas de productos y mejorar la innovación con insights liderados por el cliente, lo que ha conducido a mayor rentabilidad, reducción de costes y mejor satisfacción del cliente.
Actualmente, John es miembro de la Junta Directiva de Cirrus Logic (CRUS), un proveedor líder de semiconductores de señal mixta donde participa en la estrategia empresarial y forma parte de los Comités de Remuneración y Auditoría.
Fue fundador de Product Development Consulting, Inc. (PDC) en Cambridge, una consultora que asesora a compañías Fortune 500 en las áreas de investigación, desarrollo y marketing. Durante su etapa allí, colaboró con Apple para crear el Apple New Product Process (ANPP), que se utiliza en todas las divisiones de producto. Ha sido ponente invitado en el MIT y la Universidad de Stanford, y formó parte de la facultad en el programa ejecutivo de Case Western.
Antes de fundar PDC, John fue ingeniero jefe de BOSE Corporation. John es el inventor de los Bose Noise Cancelling Headphones y comparte la patente original con el Dr. Amar Bose. Fue uno de los primeros colaboradores en la entrada de BOSE en el sector OEM automovilístico y lideró el desarrollo de negocios y producto de la tecnología patentada de reducción de ruido de BOSE para el mercado militar.
Obtuvo su máster en ingeniería eléctrica en el Instituto Tecnológico de Massachusetts y la licenciatura en ingeniería en Harvey Mudd College en Claremont, CA.
Reunir a un equipo multifuncional con el cliente, sin vender, sin diseñar un producto, sino intentando comprender los desafíos en el entorno de uso y lograr empatía con el cliente, es realmente clave.
John Carter
Recursos de este episodio:
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- Escríbele un correo a John a jcarter@tcgen.com
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Lee la transcripción:
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Michael Luchen
Es muy fácil enfocarse rigurosamente en el único problema que tu producto intenta resolver. Tiene sentido. Por así decirlo, que tu equipo de producto sólo se concentre en el recorrido del cliente dentro de la solución que estás construyendo específicamente para el producto. Sin embargo, ¿y si supieras que esa solución, para ese problema, solo representa una pequeña fracción de en lo que deberías enfocarte?
¿Qué pasa si no estás considerando aspectos fuera de tu producto principal que podrían impactar de manera fundamental si eres capaz o no de entregar resultados de negocio? Hoy tenemos el privilegio de contar con un invitado muy especial, quien explorará qué son esas cosas en las que deberíamos enfocarnos fuera del producto principal. Quédate escuchando.
Este es el Podcast del Product Manager. Las voces de una comunidad que está escribiendo el manual para la gestión, desarrollo y estrategia de productos. Somos patrocinados por Crema, una agencia digital de productos que ayuda a individuos y empresas a prosperar mediante la creatividad, la tecnología y la cultura. Aprende más en crema.us.
Sigue escuchando para obtener ideas auténticas y prácticas que te ayuden a tener éxito en el mundo de la gestión de producto.
Hoy tenemos la suerte de que nos acompañe
John Carter. Para quienes no lo conocen, John lidera una impresionante carrera en desarrollo de nuevos productos. Ha asesorado a muchas organizaciones increíbles, incluyendo a Apple, donde ayudó a crear el nuevo proceso de productos de Apple, que Apple sigue utilizando hoy. Amazon, HP, IBM, Fitbit y Bose, donde fue el ingeniero principal e inventor de los populares auriculares Bose de cancelación de ruido. Hoy en día, es el fundador y principal de TCGen, una consultora de gestión en Silicon Valley enfocada en el desarrollo de productos.
John también es miembro de la junta directiva de Cirrus Logic, un proveedor líder de semiconductores de señal mixta. Además, es autor de “Innovate Products Faster: Graphical Tools for Accelerating Product Development”.
Y John también es parte del consejo empresarial de Forbes, donde recientemente publicó el artículo “Buscando innovación en los lugares equivocados e inventando fuera del núcleo”. Estoy muy emocionado de unirme hoy a todos los que escuchan para aprender de John sobre cómo inventar fuera del núcleo.
John, bienvenido al programa.
John Carter
Hola, Michael.
Michael Luchen
Así que innovación en el producto total. ¿Está bien si hablamos de esto un poco?
John Carter
Por supuesto.
Michael Luchen
En tu artículo, comienzas hablando sobre la necesidad de innovar productos existentes. ¿Qué aprendiste de eso?
John Carter
Bueno, lo que aprendí de trabajar tanto con clientes como a partir de mi experiencia en empresas, es que muchas veces hay un enfoque en algo totalmente nuevo, algo que no ha sido imaginado, o los recursos se consumen alimentando la cadena de características y gestionando lanzamientos.
Y lo que realmente noté fue que hay una oportunidad de aumentar la participación en el mercado. Y eso es mirando más hacia la adyacencia. Es decir, qué está al lado de tu producto de lo que podrías beneficiarte. Cómo maximizar el valor y el margen de los productos que ya estás fabricando.
Michael Luchen
Entonces, tu término, el “producto total”, es una definición completa de más que simplemente el artefacto que se está fabricando, por así decirlo.
¿Cuáles son algunas de esas cosas incluidas?
John Carter
Sí, esto está fuertemente inspirado por Theodore Levitt y “The Marketing Imagination”. Él habló de manera sencilla sobre la noción de que existe el producto principal; cuando la gente piensa en los gestores de producto e ingenieros piensa en el producto principal a entregar.
Es un conjunto de características clave y la propuesta de valor única, etcétera, pero los clientes y las empresas no compran solo eso. Típicamente compran lo que se llama el producto extendido. El producto extendido no es solo el producto principal, sino que incluye cosas como la marca, soporte, fiabilidad y la tranquilidad de saber, por ejemplo, que has tenido buena experiencia con ese producto.
Básicamente es una promesa de marca que compras al adquirir el producto extendido. El producto incrementado es un término incluso más inclusivo porque abarca tanto el producto principal, el producto extendido y luego servicios o características adicionales que puedes añadir al conjunto de productos para extraer más valor.
Por eso este producto total es una oportunidad para innovar porque, Michael, la innovación en el producto principal suele ser difícil. Requiere muchos ciclos de ingeniería y mucho apoyo de IT, diseño, UX/UI, etc. Pero si miras hacia innovar fuera del núcleo, tienes la oportunidad de no necesitar tantos recursos de I+D, sino aprovechar otras áreas de la organización, como IT, marketing o éxito del cliente.
Michael Luchen
¿La mayoría de las organizaciones en tu experiencia piensan en el producto total más allá solo del núcleo?
John Carter
No, no creo, y es una gran oportunidad. Por supuesto hay grandes ejemplos. Uno de mis favoritos es FedEx porque FedEx básicamente cambió el juego para dominar los envíos nocturnos, compitiendo con UPS y el Servicio Postal. Eran tres grandes compitiendo frente a frente. ¿Por qué FedEx es el líder indiscutido? Porque pensó, ¿cómo sería su producto incrementado? Podrían haber puesto más aviones, más camiones, mejor logística para mejorar su rendimiento, pero en su lugar invirtieron en IT. Lo que FedEx lanzó fue el rastreo.
El rastreo no tiene nada que ver con logística, aviones o camiones. De hecho, ni siquiera era una competencia principal de FedEx en ese momento, pero observaron su producto central, entregar paquetes durante la noche, y resolvieron un problema para los clientes que, honestamente, no sería necesario si fueran completamente confiables. No necesitarías rastreo si el servicio fuera exacto, pero los clientes lo veían como algo reconfortante y valioso saber dónde estaba su paquete en todo momento. FedEx innovó fuera del núcleo.
Michael Luchen
Sí, y ahora hoy se da por sentado tener rastreo si quieres competir con FedEx.
John Carter
Exacto. Ahora todos lo tienen, se ha convertido en un commodity. Y ahora incluso muchas empresas te envían fotos del artículo en tu puerta. Han cerrado el círculo completamente.
Michael Luchen
Sí. Entonces, muchas organizaciones no se han comprometido a fondo con el producto total. ¿Qué crees que se interpone para que más empresas tomen ese camino?
John Carter
Voy a responder eso, pero antes quiero volver un poco atrás, porque lo que dijiste es importante sobre que esto se vuelve esperado. Hay un modelo que enseñó un profesor japonés, se llama el Modelo Kano. Básicamente dice que lo que hoy es un extra, mañana será obligatorio.
Este concepto se relaciona mucho con la innovación, porque identificar esas cosas que deleitan a los usuarios es clave para el éxito. Pero, respondiendo a tu pregunta, creo que las organizaciones suelen pensar en el producto total solo como el producto principal, algún servicio de soporte y, tal vez, éxito del cliente.
En otras palabras, dibujan límites demasiado estrictos en lo que consideran su producto y no ven formas de ampliarlo. Obviamente puedes pensar en cosas como datos, AI, ML y muchas mejoras tecnológicas que están a la mano para crear productos incrementados.
Pero no debes detenerte solo en el éxito del cliente.
Michael Luchen
Sí, sí. No piensan en qué hay más allá solo de la tarea que debe hacerse, ni realmente se involucran en la experiencia completa del usuario.
John Carter
Exactamente. Parte de esto se debe a la mentalidad de muchos responsables de producto, que tienden a pensar en su zona de confort. Pueden venir de la gestión de proyectos o de la ingeniería, por lo que se enfocan en lo central, sin pensar en dónde hay oportunidades.
¿Cuál es el trabajo por hacer aquí? Y hay una trampa en marketing que es lo que llamo “marketing de lista de cotejo” o paridad de características, o ver lo que hace la competencia y simplemente comparar listas de funcionalidades. Pero eso es resolver el problema equivocado.
Debes buscar expandir más allá de esa caja limitada de comparar casillas.
Michael Luchen
Vamos a cambiar de tema un poco para buscar maneras de salir de esa caja y dirigir la innovación. Tu experiencia y la de TCGen se centran en ayudar a empresas a desarrollar productos innovadores. ¿Qué opinas de si una organización debe o no dirigir esa innovación?
John Carter
En el artículo de Forbes jugueteaba con esta noción, y la respuesta es sí y no. Por un lado, la decisión estratégica más importante que debe tomar una empresa es asignar presupuesto a la innovación.
Como regla que uso, dedico el 10% del desarrollo de producto o el 1% de ventas, lo que sea más razonable o posible. Hay que asegurar presupuesto para innovación. Idealmente, aunque la innovación no sea responsabilidad de una sola persona, todos deberían innovar.
Ayuda tener una organización centrada en la innovación. Aunque existe el reto de que a veces otras áreas resistan porque las ideas que reciben no siempre están listas. Pero de cualquier modo, la clave es asignar e invertir constantemente en innovación. Pero todavía más importante que eso es preguntarse, “¿por qué empresa X, por qué ahora?” Es decir, ¿qué te permite realmente competir y superar a tus rivales y crecer tu mercado? Si tienes el 1% de ventas para innovación, lo primero es alinear estratégicamente.
Un error común es simplemente responder al mayor cliente o al último, pero eso puede ser un segmento limitado. Sí, el input del cliente es clave y empresas como Apple escuchan mucho a los clientes, aunque digan lo contrario.
Fundamentalmente, además de la asignación de presupuesto, lo primero es la alineación estratégica: tener visión y estrategia y asegurarte de que la innovación esté alineada con la estrategia. Segundo, poder sacar provecho de tu infraestructura, lo que llamo apalancamiento de plataforma, que puede incluir canales de distribución, capacidades tecnológicas, la marca. Tercero, dado que innovar es riesgoso, debe impactar ingresos y margen. Estas son tres guías para dirigir la innovación eficazmente.
Michael Luchen
Muy interesante. Hablas un poco de la asignación de presupuesto. ¿Cómo prioriza una organización recursos en general para diferenciarse, especialmente considerando esa tríada?
John Carter
Muy buena pregunta. Y por supuesto depende. Si no tienes alineación estratégica, no llegarás a nada. Si no tienes apalancamiento de plataforma, es decir, ventaja de marca, pierdes una gran oportunidad. Supongamos que esos dos elementos están en su lugar: ¿cómo ver la diferenciación? ¿Cómo decidir cuánto recurso dedicar?
Creo que en muchos sentidos debe ser el 100%. Si tienes una propuesta de valor, algunos puntos de esa propuesta están basados en la diferenciación. Así que, para responder por qué tu empresa y por qué ahora, todos los recursos deben priorizarse en la diferenciación. Puede variar si lo pones en el producto central o en el incrementado, o en productos totalmente nuevos. Pero todo debe girar en torno a la diferenciación.
A veces es pequeña, otras mayor, pero si no hay diferenciación, probablemente estás en un mercado commodity. En esos casos, los contadores gestionan más que los creativos. Por eso, organizar y enfocar recursos en diferenciación es fundamental.
Existe una regla de oro, no siempre ideal, pero muchas empresas piensan en portafolio de productos y cómo priorizar. La regla para empresas maduras suele ser 70% producto central, 20% productos adyacentes y 10% productos realmente innovadores. En startups, la relación es diferente. Esos son los porcentajes de Google, que es una empresa madura. Startups suelen ser 30% principal y 70% transformacional. Pero creo que todo debe ir orientado a la diferenciación.
Michael Luchen
¿Cómo sabe una empresa si tiene éxito en esos esfuerzos de diferenciación? ¿Qué están midiendo?
John Carter
Esa es una gran pregunta.
En tecnología siempre se mira el churn y crecimiento del ARR (Annual Recurring Revenue). Pero generalizando, uno de los mejores indicadores es cuánto incremento neto de ventas generaste con esa idea diferenciada. Es decir, si tenías 10 millones de ARR, lanzas una nueva función o producto, esto a veces canibaliza, así que mira el diferencial.
Observa lo que ganabas antes y después de ese producto diferenciado y resta. Esa diferencia es atribuible a los productos con más diferenciación. Si el mercado crece o expandes, lo tienes que tener en cuenta.
Pero el primer parámetro es ventas netas nuevas por diferenciación. Otro motivo por el que me gusta innovar alrededor del núcleo es que puedes aumentar el margen. Muchos elementos del producto incrementado, como el caso de FedEx, no requerían más camiones o aviones, solo más IT, lo que suele ser 2% de las ventas. Así, puedes incrementar costo algo pero cobrar 30% más por rastreo.
Otra métrica es aumento de margen. Si no aumenta tu beneficio, no hay suficiente diferenciación. Ese es un buen prisma para medir tus ideas.
Y por último, medir el crecimiento de cuota de mercado. Es medible, y suele ser rápido.
Michael Luchen
Muy bien. Hablamos del producto total, que es también la solución completa.
Tengo curiosidad por profundizar más. En tu artículo de Forbes, comentaste que los clientes no quieren que les soluciones solo una parte de su problema, quieren soluciones completas. ¿Cuál es la diferencia entre resolver superficialmente y dar una solución completa desde la óptica del cliente?
John Carter
Es una pregunta perfecta. El ejemplo más claro lo menciona Clayton Christensen: los clientes buscan que se haga un trabajo o se brinde un servicio. En el ejemplo simple, se expande a limpiar una casa y el piso.
Básicamente, los clientes no compran mopas; quieren pisos limpios. Ese es el trabajo a realizar. Y en una categoría así de simple hay mucha innovación, como Swiffer y otros, que limpiaron el piso mejor que la mopa tradicional.
La genialidad es que venden un consumible: en vez de mopas, venden soluciones para limpiar y hojas desechables. Así se expandió el mercado, porque no puedes vender cubos de agua, pero sí hojas de limpieza.
Pensar en el trabajo completo a realizar permite idear productos incrementados, porque atienden el conjunto del problema, no solo una función parcial.
Michael Luchen
¿Cómo pueden las organizaciones empezar a desglosar esa solución completa al enfocarse en la estrategia de producto? En vez de solo resolver una dimensión, como Swiffer, primero enfocados en mopas, luego en hojas desechables…
John Carter
Es una gran pregunta. El ejemplo se puede extender aquí. Puedes mirar tu estrategia de producto con distintos lentes: posicionamiento en el mercado (alto rendimiento, alto costo, como Mercedes o Apple), enfocada en innovación, pero también alto margen y precio. No todas las empresas son innovadoras. Otras son de bajo costo, hacen un trabajo suficiente pero a buen precio. Otra estrategia es iterar rápido, como Amazon, que es el iterador por excelencia. No inventó el e-commerce ni el cloud, pero gracias a su capacidad de iterar, Amazon Web Services es hoy líder en servicios remotos, aunque inició solo para uso interno y hoy es la mayor fuente de beneficios de Amazon.
Debes primero saber cuál es tu estrategia de producto. Luego, asegurarte de que hay alineación estratégica. Después, usar técnicas como design thinking o innovación guiada por el cliente para detectar trabajos que deben hacerse.
Incluso siendo proveedor de bajo costo, puedes mejorar lo que haces para el cliente. Hay que ser congruente con la estrategia general.
Michael Luchen
Uno de los ejemplos que diste me llamó mucho, lo de AWS y su enorme rentabilidad. He leído sobre ello y muchas empresas quieren crear su “AWS”. Pero para empresas que apenas empiezan esa mentalidad de solución completa, ¿será esto más costoso? ¿Es el costo un impedimento para que más empresas tengan esa mentalidad y logren resultados como AWS?
John Carter
Depende mucho, Michael. Hay que diferenciar CapEx y OpEx. Algunas inversiones para el producto total serán de capital (IT), otras costes operativos (menor margen o más coste directo, como en modelos SaaS, adquisición de clientes, etc.). Lo importante es que todo debe justificarse porque esas inversiones permiten cobrar más y ganar más cuota de mercado.
Sí, es más costoso, pero si lo miras incrementalmente, debería merecer la pena, porque completas el trabajo que el cliente necesita. Así que sí hay penalización, pero el retorno lo justifica.
Michael Luchen
¿Cómo se alinea una organización de producto para enfocarse en soluciones completas y no en solo resolver un par de problemas para sus clientes?
John Carter
Seguro en Crema tienen grandes técnicas para esto, pero combinar la inversión sistemática en innovación, digamos el 1% de los ingresos, y las visitas al cliente en su entorno de uso, lo que se llama customer inquiry. Esta idea nació antes del d.school de Stanford: empatía con el usuario. Así, combinas financiación dedicada con comprensión real del usuario y puedes solucionar el problema correctamente.
Un ejemplo de mis días en Bose: desarrollando auriculares hicimos mucho hincapié en mejorar la calidad de sonido, pero al visitar a los usuarios descubrimos que lo que más les importaba era la reducción de ruido, no la calidad del sonido. Mientras antes hubiera llegado esa información, mejor. Así que estas visitas, ver el entorno de uso real, son fundamentales para innovar la solución total.
Michael Luchen
Lo valoro mucho. ¿Cómo avanzan otras organizaciones hacia el modelo de enfocarse en soluciones completas?
John Carter
Lo más obvio es el uso de datos e inteligencia artificial o aprendizaje automático. Es un primer paso natural, incluso grandes aseguradoras están haciendo esto porque tienen mucha información. Puedes usar datos para mejorar servicios y mantenerte por delante de la competencia. Amazon te avisa si te queda poco detergente, por ejemplo, ayudando al cliente a completar la tarea, en este caso lavar ropa y ahorrarse ir a la tienda.
Otro componente clave es la consulta al cliente (customer inquiry) para detectar características o servicios incrementados que ayuden con el trabajo a lograr. Algo que hace brillantemente Microsoft, que está resurgiendo, es enfocarse casi por completo en la innovación, dejando atrás apuestas que no funcionaron como Nokia. Ahora su foco es “¿esto que hacemos es realmente innovador? ¿Marcará la diferencia?” Google es similar: atacar problemas realmente difíciles. Así que animar a los líderes a arriesgarse e ir más allá es clave para centrar la organización en soluciones completas.
Michael Luchen
Hablando de innovar, ¿cómo pueden las empresas comenzar a innovar fuera del núcleo?
John Carter
He mencionado el design thinking, y Jake Knapp de Google Ventures creó el Design Sprint, un taller intenso de cinco días para conseguir innovación rápido, involucrando al equipo multifuncional y al cliente, no para vender o diseñar, sino para entender desafíos y procesar la empatía del usuario.
Otra clave es invertir deliberadamente cada año en innovación y diferenciación. No puedes lograr una proposición de valor diferente sin esfuerzo. No es fácil, y debes gestionar el presupuesto con disciplina: limitar, por ejemplo, al 80% lo dedicado al ciclo base y liberar lo demás para innovación. No dejes que la maquinaria de producto consuma el 120% del presupuesto en mantenimiento o upgrades: disciplina para evitar el “treadmill” de actualizaciones.
Eso permite evitar caer en la trampa del “yo también”.
Michael Luchen
Creo que lo entiendo, pero, ¿cuál es tu forma favorita de innovar fuera del núcleo?
John Carter
Diría que es el enfoque. No innoves en todo. No creo en la “democratización de la innovación” porque se diluye el esfuerzo. Hay que enfocar los esfuerzos innovadores en unas pocas áreas para lograr diferenciación auténtica y tracción real. Muchos intentan democratizar la innovación, y eso es un error. Hay que separar mejora de innovación: todos deben mejorar continuamente, pero solo una parte debería atacar la diferenciación fundamental que es la verdadera innovación.
Michael Luchen
Excelente.
¿Cómo recomendarías a quien está escuchando este podcast que comience a orientar a su equipo u organización hacia innovar fuera del núcleo?
John Carter
Hay muchos recursos, pero uno que recomiendo es nuestro sitio web TCGen.com, donde tenemos guías en profundidad sobre estrategia de desarrollo de producto y el producto incrementado que pueden ayudarte a empezar.
Michael Luchen
Genial. Sí, ya miré esas guías y son recursos de mucho valor.
Definitivamente recomiendo revisarlas. Antes de cerrar, John, ¿sería posible que te hiciera unas preguntas rápidas personales?
John Carter
Claro, adelante.
Michael Luchen
Estas preguntas pretenden conocer más de los líderes en producto como tú. ¿Cuál de tus hábitos personales más ha contribuido a tu éxito?
John Carter
La negligencia selectiva. Es un término curioso, pero lo aprendí como estudiante. Mis compañeros tenían notas altísimas y yo me abrumaba de tareas. Les pregunté y uno me dijo: negligencia selectiva. Me ha servido muchísimo, en mi vida y mi trabajo. No puedes hacerlo todo. Y es un error tratar de hacer todo mediocremente, o pretender abarcar todo como CEO. Hay que elegir bien en qué trabajar y saber dejar de lado lo que no agrega valor.
Michael Luchen
¿Cuál es tu herramienta favorita que usas regularmente?
John Carter
No tengo una respuesta concreta, pero colaboro mucho más y uso Google Docs, que es prácticamente imprescindible ahora. No es una gran sorpresa, pero es mi herramienta predilecta para colaborar; creo que la veremos seguir creciendo mucho más.
Michael Luchen
Por último, para alguien que comienza hoy su trayectoria en gestión de producto, ¿qué consejo le darías?
John Carter
Esto lo aprendí de Dr. Bose: mejor implica diferente, no al revés. Es decir, que seas diferente no significa que seas mejor, pero para ser mejor tienes que ser diferente respecto a los demás. Así que, al pensar en diferenciación, piensa en mejor, no en solo ser distinto.
Michael Luchen
Eso es muy valioso ahora, especialmente en un campo donde es fácil caer en la generalización y no en la especialización.
John Carter
Así es.
Michael Luchen
Gracias, John. No sé tú, pero los últimos 35 minutos me pasaron volando, aprendí muchísimo de ti. Muchas gracias.
John Carter
Encantado de estar aquí.
Michael Luchen
Genial. Pueden saber más de John en TCGen.com, donde encontrarán una gran cantidad de contenido útil y gratuito, desde desarrollo de producto hasta Agile y gestión de proyectos.
De nuevo, gracias John, por acompañarnos en el programa hoy.
Gracias a todos los que escuchan. No olviden dejar una reseña del podcast con sus preguntas o comentarios y sigan y únanse a nuestra comunidad en theproductmanager.com. Muchas gracias a todos. Gracias, John.
John Carter
¡Gracias!
