Produkt = Priorität + Menschen + Prozess

Tatsächlich sind die drei in diesem Axiom enthaltenen Faktoren für den Erfolg in jeder Führungsposition unerlässlich. Dieser Artikel fokussiert sich auf die Produktentwicklung, da ich hier reale Erfahrungen und typische Situationen aus dem Produktmanagement aufzeige.

Produktmanager auf der Ebene individueller Beitragender (einschließlich Apprentice Product Managers) sind sowohl Mitspieler (im Produktteam, meist in der Triade aus Produkt/Entwicklung/UX) als auch Führungskräfte. Sie haben großen Einfluss auf Menschen (ihr Team) und Prozesse, während ihre Hauptaufgabe darin besteht, die Arbeitsschwerpunkte des Teams zu priorisieren. 

Auf fortgeschritteneren Ebenen nehmen die Bemühungen um Priorisierung mehr Raum ein. Die Produktleitung führt direkte und indirekte Mitarbeitende und ist für immer mehr Teamergebnisse verantwortlich. Doch das Modell Menschen, Priorität, Prozess bleibt auf jeder Senioritätsstufe als mentales Rahmenwerk gültig und nützlich. 

Hier ist eine Venn-Diagramm-Darstellung der drei Konzepte: Menschen, Priorität und Prozess.

Menschen

Ich bin fest davon überzeugt, dass dies der wichtigste Erfolgsfaktor für jedes Team ist. Die richtigen Menschen auf den richtigen Positionen zu haben, ist besonders für Produktteams von entscheidender Bedeutung, die auf einer lose gekoppelten Matrix aus Individuen beruhen, die verschiedenen Führungskräften zugeordnet sind (Produkt, UX, Entwicklung). 

Für den Erfolg braucht es keine Genies, keine Doktortitel und keine 10X-Persönlichkeiten. Sie brauchen die richtigen Menschen auf den richtigen Positionen.

Um sicherzustellen, dass Ihr Team optimal aufgestellt ist, stehen Ihnen die folgenden gängigen Werkzeuge zur Verfügung:

• Team weiterentwickeln: Einzelgespräche führen, individuelle Entwicklung, Karriereförderung, Coaching usw.
• Rollen und Verantwortlichkeiten neu definieren: Dies kann innerhalb Ihrer Abteilung oder auch abteilungsübergreifend erfolgen. Seien Sie vorsichtig, denn ein neues Organisationsdesign ist zwar vielversprechend, aber die Neudefinition von Rollen ist schwer zu meistern und Fehler sind meist teuer und langanhaltend.
• Interne Mobilität: Wenn jemand nicht ins Team passt, helfen Sie der Person, eine andere Rolle im Unternehmen zu finden. Wenn Sie glauben, dass jemand aus einem anderen Team Ihr Team wirksamer und spannender machen würde, sorgen Sie dafür, dass der Wechsel für diese Person leicht möglich ist.
• Menschen entlassen: Wenden Sie die Drei-Verstöße-Regel an. Nach drei Versuchen und nachdem Sie radikal ehrlich und explizit mit der Person waren, ist es Zeit, sie zu entlassen. Sobald Sie die Entscheidung getroffen haben, handeln Sie zügig und mit Empathie unter Einhaltung des firmeninternen Prozesses (z. B. PIP).
• Menschen einstellen: Dies ist nur möglich, wenn Ihr Produktbereich oder Ihre Organisation wächst. Falls das für Ihr Team nicht möglich ist: Lernen Sie, mit weniger mehr zu erreichen, und wenden Sie die ersten Punkte dieser Liste an. Durch Teamentwicklung, Neudefinition von Rollen, Ermöglichung interner Mobilität und das Freisetzen nicht passender Mitarbeitender schaffen Sie die Voraussetzungen, um jemanden einzustellen, der erfolgreich ist und Wirkung entfaltet.

Menschen: Zeichen, dass Sie auf dem richtigen Weg sind

• Mitarbeitende aus anderen Abteilungen oder Bereichen möchten in Ihrem Team arbeiten (Interne Mobilität).
• Teamgeist und Stimmung sind hoch und die Mitglieder haben Spaß an der Zusammenarbeit.
• Teammitglieder zeigen sich verletzlich und teilen Fehler und Erkenntnisse in Retrospektiven; das Team reflektiert, lernt und passt sich kontinuierlich an.
• Risikobereitschaft ist regelmäßig erkennbar.
• Sie erhalten positives Feedback aus anderen Teams oder Abteilungen für die Arbeitsethik und den Einsatz Ihrer Teammitglieder.
• Teammitglieder sind intrinsisch motiviert; Sie müssen nur lenkend eingreifen, positives Verhalten hervorheben und coachen.
• Kommunikation läuft problemlos – es ist in Ordnung, zu diskutieren, Uneinigkeit zu äußern und sich dann zu verpflichten.
• Teammitglieder organisieren bei Austritten ein virtuelles oder persönliches Abschiedstreffen.

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Menschen: Anzeichen dafür, dass Sie verlieren

• Hervorragende Personen verlassen das Team, sei es durch interne Wechsel, unfreiwillige oder freiwillige Fluktuation.
• Das Team verfolgt sehr konservative Ziele oder ist risikoavers.
• Die Team-Moral ist niedrig.
• Sie müssen das Team ständig herausfordern, ehrgeizige oder riskante Ziele und Vorgaben zu übernehmen.
• Teams machen nur exakt das, was ihnen gesagt wird, mit sehr begrenzter Eigeninitiative.
• Es gibt eine oder mehrere Personen im Team mit Leistungsproblemen, sei es negatives Feedback, Widerstand gegen Coaching oder ein persönlicher Verbesserungsplan.
• Kommunikation ist schwierig, Debatten sind selten oder wenig produktiv.

Prioritäten

Die Prioritäten-Komponente ist eng mit dem Handwerk des Produktmanagers verbunden. Im Allgemeinen ist die Produktorganisation für die Priorisierung verantwortlich – zum Beispiel für die Roadmap, das „Betting Table“, Sechs-Wochen-Zyklen und so weiter.

Obwohl es auf dem Papier einfach klingt, ist die Realität meist viel chaotischer, denn zu entscheiden, wie Produktfunktionen priorisiert werden, hängt stark von der Strategie und dem Geschäftskontext ab, wie etwa der Aktienkursentwicklung, Finanzierungsrunden, Pandemie, Wirtschaftskrise und den vielen anderen Faktoren, die eine Rolle spielen. Viele davon liegen außerhalb des Einflussbereichs der Produktmanager.

Aus persönlicher Erfahrung:

• Kleinere Produktteam-Strukturen verfügen oft über keine oder eine sehr undefinierte Strategie. Solange das Team <10–20 Personen groß war, war das vielleicht nicht notwendig, aber sobald ein Produktmanager dazustößt, ist eine Strategie erforderlich, um Teams zu befähigen, exzellente und hochwertige Entscheidungen zu treffen. Übernehmen Sie eine führende Rolle und schreiben Sie die Strategie für Ihre Gruppe, Ihren Produktbereich und Ihre Organisation auf.
• Größere Strukturen verfügen möglicherweise über eine auf hohem Niveau gehaltene Strategie, die für Ihr Team in der Praxis nutzlos ist: Sie müssen die Lücken schließen und die Strategie in Produktprinzipien übersetzen, die für die Produktteams, mit denen Sie arbeiten, nachvollziehbar und bedeutungsvoll sind. Diese Prinzipien sollten Sie mit den Stakeholdern validieren, bevor Sie Priorisierungsaufgaben übernehmen können.

Ein Team ohne Prioritäten verhält sich erratisch und hat kaum Wirkung. Warum? Weil jeder Einzelne für seinen eigenen Vorteil (lokale Optimierung) arbeitet und das große Ganze (globale Optimierung) ignoriert. Ich zitiere hier meine ehemalige CEO Karen Baker: 

Nichts ist schlimmer als ein Team, das wie kopflose Hühner herumrennt.

Auch wenn dies ein blutiges Bild ist, finde ich, dass der Vergleich sehr zutreffend ist.

Als Produktmanager oder -leiter ist dies Ihre Kernverantwortung! Sie müssen alles dafür tun, dass auf globaler Ebene etwas Sinnvolles fürs Unternehmen erreicht wird. Ihr wichtigstes Instrument zur Ausrichtung der Teams ist die Priorisierung der Anstrengungen.

Prioritäten: Anzeichen, dass Sie gewinnen

• Alle im Team haben ein ausreichend gutes Verständnis der Unternehmensstrategie auf hoher Ebene und können ihre eigenen Prioritäten damit verknüpfen.
• Teammitglieder beziehen sich bei Entscheidungen auf die Prioritäten.
• Teammitglieder sagen sowohl untereinander als auch zu Stakeholdern Nein, wenn Vorschläge nicht mit den Prioritäten übereinstimmen.
• Prioritäten ändern sich nicht mit jedem Sprint. 80% der Prioritäten bleiben stabil über sechs Wochen bis zu einem Quartal, je nach Priorisierungsprozess.
• Bei Retrospektiven werden die Prioritäten betrachtet und es wird geprüft, ob wir unsere Ziele erreicht haben oder nicht.

Prioritäten: Anzeichen, dass Sie verlieren

• Das „Highest Paid Person Opinion (HIPPO)“-Syndrom. Das/die Team(s) entscheiden nicht – alle warten auf die Entscheidung der bestbezahlten Person. Wenn Sie mehrere Produktmanager führen, könnten Sie diese Person sein! Grundsätzlich sollten Sie nicht für Ihr Team entscheiden, sondern die Ursache für dieses Problem beheben.
• Entscheidungen werden ad hoc und selten dokumentiert getroffen, ohne jegliches Rahmenwerk oder Bezug zu den Prioritäten Ihres Unternehmens oder Teams.
• Alles ist dringend und wichtig – Reaktivität ist die treibende Kraft. Wenn der CEO, ein VP oder ein Kunde verärgert ist, reagieren wir. Ansonsten… warten wir.
• Prioritäten ändern sich jede Woche. Wenn Ihre Prioritäten häufig wechseln, wird jeder aufhören, jedwedem Rahmenwerk - einschließlich Strategie/Mission/Vision/Roadmap - Aufmerksamkeit zu schenken.

Prozesse/Agile Rituale

In der Welt von Agile haben Prozesse einen schlechten Ruf und werden als negativ/unnötig angesehen. Wenn du in einer solchen Organisation arbeitest, verliere nicht den Mut: Konzentriere dich auf die Rituale. Rituale können als eine Funktion betrachtet werden, um einen Prozess umzusetzen. Ändere deine Sichtweise und Sprache, und verbessere dann deine Rituale!

Prozesse können dokumentiert oder undokumentiert sein. Sie können auch tief auf Organisationsebene verankert sein — dann nennen wir sie einfach „Kultur“. Es ist berüchtigt schwierig, sie global zu ändern, ohne Autorität einzusetzen, und selbst dann dauert es lange, bis alle ein neues Verfahren übernehmen. Lokal lassen sich Prozesse jedoch recht einfach verändern. 

Wenn du keine Autorität über andere Abteilungen oder Teams hast (was für die meisten Product Manager gilt), ist dein Hauptweg, einen Prozess zu ändern, Veränderungen als Experiment in deinem direkten Team vorzuschlagen. Führe mit gutem Beispiel voran und zeige den Wert der von dir verantworteten Prozesse, sodass andere dir jetzt zutrauen, ihnen bei der Verbesserung ihrer eigenen Prozesse zu helfen. Denke lokal, um über eine Serie erfolgreicher Experimente global Wirkung zu entfalten.

Prozess: Anzeichen, dass du auf dem richtigen Weg bist

• Das Reporting ist hochwertig, klar und konsistent – sowohl im Team als auch entlang der Hierarchie bis hin zum CEO.
• Eskationen funktionieren gut, und Stakeholder sind nicht von wichtigen Entscheidungen überrascht.
• Teams entscheiden selbst, wann sie Prozesse ändern, nicht das Management.
• Das Team hat solide Rituale & Werkzeuge, die über längere Zeit stabil bleiben.
• Das Team misst systematisch Erfolg oder Misserfolg und teilt seine Erkenntnisse.
• Das Team liefert die Qualitäts-Erlebnisse, die es sich vorgenommen hat.
• Du kannst dich schnell bewegen und iterieren – wie „schnell“ das aussieht, hängt jedoch stark von deiner Branche und Unternehmensgröße ab.

Prozess: Anzeichen, dass du auf dem falschen Weg bist

• Das Team verbringt keine Zeit damit, seine Rituale/Prozesse/Werkzeuge zu verbessern.
• Das Onboarding neuer Mitarbeiter:innen ist langsam/umständlich/kostspielig. Sie haben Schwierigkeiten zu verstehen, wie das Unternehmen funktioniert, und niemand kann es ihnen erklären!
• Es existieren keine konsistenten und gemeinsamen Lernschleifen – insbesondere wenige Retrospektiven, Root-Cause-Analysen, "Five Whys" oder andere Lernmechanismen.
• Prozesse beginnen und enden an Abteilungsgrenzen: Prod/UX/Eng/Data/Marketing. Ein gutes Produkt erfordert ein hervorragendes, ganzheitliches Nutzererlebnis. Um dieses Erlebnis zu liefern, muss dasselbe Team von der Idee bis zur Auslieferung, Einführung und zum Wachstum beteiligt sein.
• Deine Organisation verwendet ungewöhnlich komplexe Prozesse/Toolkits/Stacks/Informationssysteme für die jeweilige Branche. Es ist jedoch zu beachten, dass stark regulierte Branchen (Gesundheitswesen, Bank-/Finanzwesen, Sicherheit usw.) naturgemäß mehr Prozesse benötigen als nicht regulierte.

Was solltest du zuerst verbessern?

Warum mit den Menschen beginnen?

Ich würde hier argumentieren, dass du die Pyramide immer in dieser Reihenfolge durchlaufen solltest: 

1. Menschen
2. Prioritäten
3. Prozess

Dieser Ansatz stützt sich auf zwei bekannte Frameworks:

1. Agile: Die ersten Prinzipien des Agile Manifests lauten: „Menschen und Zusammenarbeit stehen über Prozessen und Werkzeugen.“
2. Moderne Produktentwicklung: Die Organisation äußert eine "Commander’s Intent" und legt eine Priorität fest, sodass das Team den Problemraum verantwortet, Probleme und Lösungen entdeckt und Fortschritte zu den gewünschten Ziel(en) und Ergebnissen macht.

Fange bei dir selbst an:

Nach meiner Erfahrung verbraucht eine konfliktbeladene Beziehung zu einem Mitarbeitenden, die länger als 3 Monate anhält, den Großteil deiner Energie, hindert dich und dein Team daran, eine bedeutende Wirkung zu erzielen, und hat negative Auswirkungen auf alle anderen Berichte, weil du weniger verfügbar bist und von der Situation negativ beeinflusst wirst.

Du musst dafür sorgen, dass jede:r deiner Mitarbeitenden auf dem richtigen Platz sitzt – für sie selbst und das Unternehmen. Das ist anspruchsvolle emotionale Arbeit, die du unmittelbar angehen solltest, sobald du eine Führungsposition einnimmst. Ihr auszuweichen führt nur zu Katastrophen, Reue und schrecklichen Ergebnissen für alle Beteiligten.

Und wie ist es mit Menschen, die ich nicht direkt führe?

Wenn du Führungskräfte managst oder von anderen Führungskräften abhängig bist (zum Beispiel UX und Engineering), hast du ein ähnliches Problem, unabhängig davon, ob diese Person direkt an dich berichtet. Produktmanagement ist Teamsport, keine Einzelveranstaltung. 

Stellen Sie sich ein Sportteam als Analogie vor: Mehrere Trainer sind für verschiedene Aspekte des Spiels verantwortlich. Im Rugby zum Beispiel gibt es viele Trainer: einen Stürmertrainer, einen Hintermannschaftstrainer, einen Offensivtrainer, einen Defensivtrainer, einen Kicking-Trainer, einen Mentaltrainer usw. Doch selbst mit all diesen Ressourcen kann ein Personalproblem das beste Team aus der Bahn werfen! Es ist Ihre Verantwortung als Führungskraft (insbesondere mit zunehmender Seniorität), etwas dagegen zu unternehmen und sicherzustellen, dass jede Person im Produktteam die richtige Person auf dem richtigen Platz ist – ohne Ausnahmen.

Sobald Sie festgestellt haben, dass diese Person ein Problem darstellt und sich an der falschen Stelle befindet, nutzen Sie die Feedback-Schleifen, die die meisten Organisationen etabliert haben: Wirkungsbeurteilungen, 360-Grad-Feedback und eingeholtes oder unaufgefordertes Feedback. Mit anderen Worten: Bringen Sie Ihre Sichtweise zum Ausdruck und signalisieren Sie dem Vorgesetzten der betroffenen Person, dass es sich um ein schwerwiegendes „Personalproblem“ handelt. Dies ist besonders dann wichtig, wenn die Teamleistung darunter leidet. Dasselbe gilt, wenn es Beschwerden über Ihre eigenen Mitarbeitenden gibt!

Warum Prioritäten vor Prozessen?

Wenn es Ihnen nicht gelingt, eine Vision/Mission für Ihr Team zu entwickeln und diese von der Geschäftsleitung (CEO) Ihrer Organisation absegnen zu lassen, bringt es wenig, die Prozesse sinnvoll zu verändern – das wird Ihrem Team kaum Vorteile bringen.

Warum? Wenn einige wenige HIPPOs (Highest Paid Person’s Opinion) alle Entscheidungen treffen, ist das der gelebte Prozess. Um diesen Prozess zu ändern, müssen Sie sich mit den Stakeholdern abstimmen und gemeinsam ein anderes Priorisierungsmodell entwickeln. Beginnen Sie bei der Wurzel des Problems, nicht bei dessen Folgen.

Um einen starken Schulterschluss und Vertrauen bei den HIPPOs zu erreichen, müssen Sie zusätzliche Arbeit leisten – dies ist eine Tätigkeit mit hohem Hebel und großer Wirkung. Holen Sie keinen Berater ins Boot, lagern Sie das nicht aus, sondern nutzen Sie Ihr Produktwissen und Ihre Führungsqualitäten, um so schnell wie möglich ans Ziel zu kommen.

Wenn Sie an einen Punkt gelangen, an dem Sie keine messbaren, klaren Prioritäten festlegen können und weiterhin nach dem HIPPO-Prinzip gearbeitet wird, dann behaupte ich, dass die Produktmanagement-Funktion überflüssig ist. Nach Marty Cagan ist dies eine „Feature-Fabrik“, in der unvorhersehbare Winde bestimmen, in welche Richtung das Team als Nächstes geht. Sie sollten entweder einen Priorisierungsprozess etablieren – oder sich ein anderes Unternehmen suchen.

Auswirkungen auf Ergebnisse

Dieses einfache Rahmenmodell (Produkt = Menschen + Priorität + Prozess) ist äußerst robust und funktioniert auf jeder Führungsebene. Es hilft Ihnen, Diskussionen auf ein neues Niveau zu heben und zu erkennen, auf welcher Ebene bei Ihnen oder Ihrem Team gerade Probleme auftreten. Besonders nützlich ist es:

• Wenn Sie neu in eine Organisation einsteigen oder wenn Sie die Produktfunktion aufbauen
• Wenn Sie oder Stakeholder mit der Leistung Ihres/Ihrer Teams unzufrieden sind
• Um das Ergebnis jedes Teams zu verbessern

Der vorgeschlagene Ansatz hilft Ihnen außerdem, typische Fehler zu vermeiden, wie zum Beispiel:

• Den Versuch, ein Personalproblem durch Prozessänderungen zu lösen
• Den Versuch, das perfekte System (Prozess) zu definieren, während sich die Prioritäten jede Woche je nach Meinung der HIPPOs ändern
• Ihrem Team durch Umdeutung von Diskussionen und Zielsetzungen bei Ihren Mitarbeitenden oder Teamkolleg:innen einen konsistenten Rahmen zu geben

Wenn Sie das People-Priority-Process-Framework konsequent anwenden, haben Sie eine einzigartige Perspektive, die es Ihnen ermöglicht, auf jeder Ebene sachliche Gespräche über Probleme zu führen, die Sie lösen möchten – mit Teammitgliedern, Stakeholdern, Führungskräften bis hin zum CEO.