Produkte von Grund auf entwickeln: Worauf es wirklich ankommt, wenn Sie der erste Produktmanager sind
Als ich bei Merge als erster Product Manager anfing, hatte ich im Grunde eine weiße Leinwand.
Anfangs war das lähmend, aber es war auch befreiend, als mir klar wurde, dass ich die Möglichkeit hatte, die Produktfunktion so zu gestalten, wie ich es für am wirkungsvollsten hielt.
Nach den ersten Monaten und dem Aufbau unserer Produktorganisation in den letzten 2,5 Jahren habe ich erkannt, dass die meisten gängigen Vorstellungen über Produktmanagement voraussetzen, dass bereits etablierte Prozesse, klare Nutzersegmente und zuverlässige Datenströme existieren. Wenn man ganz von vorne anfängt, brechen diese Annahmen komplett weg.
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Hier sind meine Erkenntnisse darüber, wie man eine Produktfunktion von Grund auf aufbaut.
1. Zuhören, bevor man Rahmen vorgibt
Jedes Produktmanagement-Framework geht davon aus, dass man seine Nutzer und deren Kernprobleme versteht.
In einer frühen Phase ist diese Annahme riskant.
Ich habe meine ersten Wochen damit verbracht, mit dem gesamten Team 1:1-Gespräche zu führen – nicht um Konsens zu schaffen, sondern um herauszufinden, was sie wahrnahmen, was mir noch verborgen war. Die Fragen, die am schnellsten zum Kern vordrangen: Was sind aus deiner Sicht unsere größten Probleme und Chancen? Und haben wir dafür tatsächlich Einblick durch Kundenfeedback oder Daten? Einfache Fragen, aber sie zeigen auf, ob man aufgrund von Annahmen oder auf Basis tatsächlicher Erkenntnisse arbeitet.
Außerdem habe ich es mir zur Gewohnheit gemacht, in unserem offenen Büro Vertriebsanrufe mitzuhören. Es ist vielleicht nicht die glamouröseste Forschungsmethode, aber nichts ersetzt es, einen potenziellen Kunden sagen zu hören: „Das würde uns 20 Stunden pro Woche sparen“ anstatt „Das klingt interessant.“ Und obwohl alle Gespräche hilfreich waren, fand ich gerade Verlängerungsgespräche besonders aufschlussreich. Kunden sind dann meist am ehrlichsten, weil finanzielles Interesse im Spiel ist.
2. Prinzipien schaffen, keine Prozesse
Sobald diese Grundlage gelegt ist, kann man die Kernprinzipien für das Produkt definieren. Diese wurden unsere Entscheidungsbasis, wenn wir schnell handeln mussten, ohne alle Informationen zu haben.
Ein Prinzip war, dass wir, obwohl wir B2B-Software entwickelten, nicht unsere Design- und Usability-Standards senken wollten. Dieses Prinzip beeinflusste zahlreiche Produktentscheidungen und wurde Teil unserer Differenzierung zum Wettbewerb.
Ein weiteres Prinzip, das wir konsequent anwenden: Das Wort „Nutzer“ so oft wie möglich verwenden. Das habe ich tatsächlich von meinem Manager bei Apple gelernt, aber es motiviert uns bei Merge, Nutzer immer ins Zentrum unserer Produktentscheidungen zu stellen.
Wir haben festgestellt, dass Prinzipien besser skalieren als Prozesse, da sie die Entscheidungsfindung leiten, nicht einzelne Schritte vorschreiben. Mit dem Wachstum konnte das Team dadurch eigenständig die richtigen Entscheidungen treffen, ohne jede einzelne explizit absegnen zu lassen.
3. Schnell umsetzen, noch schneller lernen
Der Vorteil von Startups gegenüber großen Unternehmen liegt in einer kleineren, agileren Nutzerbasis und weniger Entscheidungsträgern.
Man kann experimentieren und ausliefern, ohne die vielen Absegnungen, die in etablierten Organisationen alles verlangsamen. Und man kann prozesslastige Ansätze vermeiden, die noch nicht zur eigenen Situation passen.
Bei Apple musste ich mehrere Ebenen von Management und Führung durchlaufen, nur um ein A/B-Experiment umzusetzen. Bei Merge musste ich lernen, eigenverantwortlich Features freizugeben und zu veröffentlichen. Anfangs war das einschüchternd, aber es zwang mich, Produktintuition zu entwickeln und meinen Entscheidungen in Echtzeit zu vertrauen.
Ich habe außerdem gelernt, dass man Folgendes verinnerlichen sollte: Eigenverantwortung übernehmen und Entscheidungen schriftlich festhalten. Wenn man sich schnell bewegt, verursachen mündliche Absprachen und unausgesprochene Annahmen später Verwirrung. Also: Dokumentieren. Die Verantwortung übernehmen. Diese Gewohnheiten werden mit wachsendem Team immer wertvoller.
4. Metriken können in der frühen Phase irreführend sein
Das mag zunächst widersprüchlich klingen, aber ich war in den ersten Monaten nicht besessen von Metriken. Wir waren ein kleines Team, ich habe wöchentlich mit Dutzenden Kunden gesprochen und wir waren überzeugt vom Mehrwert unseres Produkts. Wir haben die Daten überwacht, uns aber stark auf qualitative Erkenntnisse und Bauchgefühl verlassen.
Wenn man noch auf der Suche nach dem Product-Market-Fit ist, können Metriken leicht in die Irre führen. Niedrige Konversionsraten können bedeuten, dass das Produkt noch nicht bereit ist – oder dass die Zielgruppe nicht stimmt. Statt sich in Zahlen zu verlieren, helfen direkte Kundengespräche, das richtige Szenario zu erkennen.
Mit zunehmender Reife des Produkts sollte man gezielt Metriken auswählen, die Kundengespräche und Forschung unterstützen. Dennoch: Der Wert von Metriken bei Merge – und in anderen B2B-Unternehmen – wird wahrscheinlich nie jenen in B2C-Firmen erreichen. Am Ende ist es wichtiger, Kundenintuition zu entwickeln und zu nutzen.
Bauen Sie ein Fundament, das Bestand hat
Wenn Sie ganz bei Null anfangen, brauchen Sie keine perfekten Frameworks oder umfassenden Prozesse. Sie benötigen Klarheit über das Problem, das es zu lösen gilt, Disziplin für eine konsequente Umsetzung und die Bereitschaft, zuzuhören und sich schnell anzupassen.
Wenn Ihnen das gelingt, werden Ihre Kunden begeistert sein, Ihr Unternehmen wachsen – und Sie werden auch Ihre eigenen Karriereziele erreichen, ob als Teamleiter oder als Verantwortlicher für ein marktführendes Produkt.
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