Alexey Kulakov von JetStyle über die 5 Gewohnheiten, die Produktentwicklungszyklen beschleunigen können

Dank meines Design-Hintergrunds lernte ich meine zukünftigen Partner kennen, die einen Designer für Rideró, eine Self-Publishing-Plattform, suchten. Aus Neugier schloss ich mich ihnen als Partner an, insbesondere weil sie einen Tech Lead hatten – eine für skalierbares Geschäft unerlässliche Fachkraft. 

Allerdings verließ der Tech Lead das Unternehmen kurz nach meinem Einstieg. Unerwartet wurde ich zum Head of Product von Rideró, und diese Plattform revolutionierte die nationale Verlagslandschaft. Heute besitzt Rideró das beste automatische Layout-System auf dem Markt. Für mich wurde Rideró zu der Erfahrung, die maßgeblich zu meiner Expertise in Venture-Projekten beigetragen hat. Zwei wichtige Lektionen, die ich aus der Entwicklung dieses Projekts gelernt habe: 

Zum Beispiel habe ich die Bedeutung einer sinnvollen geografischen Skalierung verstanden, da sich der Start auf dem Heimatmarkt mit späterer Expansion als ineffektiv erwies. Produkte müssen an jeden spezifischen Markt angepasst werden; mit anderen Worten: Jeder einzelne Markt benötigt einen spezifischen Produkttyp. Copy-Paste funktioniert hier nicht. 

Eine weitere Erkenntnis, die ich bei Rideró gewann, war die Unterscheidung zwischen internen und externen Markt-Treibern. Rideró folgte einem Modell mit externen Markttreibern: Wir waren in vielen Bereichen auf Partner angewiesen. Das beschleunigte zwar die frühe Entwicklung, machte uns aber auch abhängig. Um neue Märkte zu erschließen, mussten wir eine ähnliche Aufgabenverteilung organisieren und die Produkte auf verschiedene Zielgruppen zuschneiden.

Abgesehen davon haben mir meine Projekte im Laufe meiner Berufstätigkeit eine zentrale Lektion erteilt: Ein engagierter CEO ist die wertvollste Ressource für ein Unternehmen. Teilzeit-Engagement führt oft zu Geldverlust und gescheiterten Projekten. 

Rideró ist in den letzten drei Jahren zu einem stabilen, profitablen Unternehmen geworden, daher musste ich einen Weg finden, meine persönliche Leidenschaft – das Gründen neuer Projekte – zu stillen. Kürzlich wurde ich Mentor für Frühphasen-B2B-Startups in einem Unternehmens-Accelerator; meine Aufgabe ist es, ihnen beim Thema Investment zu helfen. Für mich ist das Starten neuer Projekte ein aufregender Weg, mich lebendig zu fühlen. 

Haben Sie Mentoren oder Erfahrungen, die Ihren Ansatz zur Produktentwicklung und Nutzererfahrung besonders beeinflusst haben?

Was Literatur angeht, ist das beste Buch, das ich über Geschäftsentwicklung gelesen habe, „The Mom Test: How to talk to customers & learn if your business is a good idea when everyone is lying to you“ von Rob Fitzpatrick. Aus meiner Sicht ein Juwel der Business-Literatur – einfach, prägnant und voller Beispiele und Praxistipps. 

Insgesamt würde ich sagen, dass praktisch all meine Kolleginnen und Kollegen sowie Kundinnen und Kunden meinen Ansatz zur Produktentwicklung beeinflusst haben. 

Man sagt, dass wir manchmal am meisten aus unseren Fehlern lernen. Können Sie uns eine Geschichte über den lustigsten Fehler erzählen, den Sie am Anfang gemacht haben, und was Sie daraus gelernt haben?

Nun, davon habe ich einige gemacht – besonders zu Beginn meiner Laufbahn, als ich erstmals in Internetprojekte einstieg und mich mit der Herausforderung der Skalierung konfrontiert sah. Der Eigentümer des Verlagshauses, für das ich arbeitete, übertrug mir in seinem Wunsch nach Effizienz mehrere Internetprojekte. Das war 2006 eine spannende Gelegenheit, der ich einfach nicht widerstehen konnte. Mir fehlte damals aber die Erfahrung, ich verlor den Fokus und die Projekte brachten keinen großen Erfolg.

Heute halte ich mich an das Prinzip des Aufbaus von Produktteams: Ein Ziel pro Team, ein Team pro Unternehmer. Es bringt nichts zu hetzen, und diese Regel lässt sich nicht austricksen. Es war für mich eine großartige Lebensschule, und seitdem habe ich gelernt, Nein zu sagen.

Sun Tzu prägte das Konzept des „Todesgrundes“, auf dem man ums Überleben kämpfen muss. Obwohl ich es nicht mag, mich in solchen Situationen zu befinden, gedeihe ich darin, denn es verlangt vollständige Handlungsbereitschaft. Start-ups finden sich zwangsläufig auf dem „Todesgrund“ wieder, während sie in den frühen Phasen der Produktentwicklung ums Überleben kämpfen.

Ich persönlich habe diese Ära auf meiner unternehmerischen Reise hinter mir gelassen. Meine Unternehmen, wie JetStyle, haben bereits Stabilität erreicht und bestehen aus mehreren Unternehmern, die jeweils eigene Unternehmungen verfolgen.

Was war Ihrer Meinung nach Ihr „karriereprägender“ Moment?

Es gab drei entscheidende Momente, die meinen Weg geprägt haben. Der erste war der Beginn meiner Karriere als Webdesigner im Jahr 1997, als ich an der Staatlichen Akademie für Architektur und Künste studierte. Ein Internetanbieter suchte an der Universität nach einem Spezialisten, und mein Professor empfahl mich. Ich tat mich mit einem Freund zusammen, und so begann unsere Reise.

Der zweite prägende Moment ereignete sich während meiner Arbeit in der Verlagsbranche, und der dritte war mein Engagement bei Rideró.

Können Sie uns eine Geschichte über die schwierigen Zeiten erzählen, die Sie zu Beginn Ihrer Reise durchlebt haben? Haben Sie je ans Aufgeben gedacht? Woher nahmen Sie die Kraft, weiterzumachen, obwohl es so schwer war?

Es gibt einige Konzepte, die mir durch Misserfolge und Rückschläge helfen:

Zunächst muss ich gestehen, dass ich ein Workaholic bin – in all den negativen Bedeutungen des Wortes. Ich weiß nicht, wie man richtig abschaltet. Was ich aber weiß, ist, dass ich verrückt werde, wenn ich nichts zu tun habe. Ich finde meinen Sinn im ständigen Arbeiten. Allerdings habe ich erkannt, wie wichtig es ist, Arbeit und Erholung auszubalancieren, da ich begonnen habe, die Auswirkungen von Überarbeitung auf meine Gesundheit zu spüren. Heute versuche ich, Selbstfürsorge zu priorisieren.

Zweitens motivieren mich meine persönlichen Interessen. Ich habe vielfältige Hobbys wie Rollenspiele, das Schreiben von Belletristik, Serious Games und Science-Fiction. Ich bin der Meinung, Arbeit sollte genauso spannend und erfüllend wie meine privaten Interessen sein – deshalb sind meine Projekte auf meine Interessen abgestimmt und inspirieren mich.

Weiterhin habe ich Regeln der Reflexion entwickelt, um Fehlern und Demotivation vorzubeugen. Früher habe ich Risiken und Kosten immer sehr früh durchgerechnet – häufig habe ich dadurch Projektideen schnell verworfen, um Verluste zu vermeiden. Heute befolge ich die Regel, in der Anfangsphase nicht zu viel zu reflektieren und setze stattdessen Handeln vor übermäßiges Nachdenken.

Leidenschaft ist in der Produktentwicklung entscheidend und sollte nicht überanalysiert werden. Sie treibt die Kraft, Inspiration und Motivation von Unternehmern an und dient als Mittel gegen Burnout.

Einmal arbeiteten JetStyles zukünftiger Geschäftsführer und ich an einem anderen Projekt zusammen. Wir machten eine SWOT-Analyse und unter „Stärken“ schrieben wir: „Wir wissen nichts darüber, also sehen wir keine Hindernisse.“ Das war damals natürlich ein Scherz, aber heute weiß ich, wie wichtig das ist. Vertrauen, Vision und Begeisterung sind also essenzielle Antreiber. Ohne sie sind die Erfolgschancen gering. Obwohl auch bei Rideró Fehler gemacht wurden, ist es uns trotzdem gelungen, einen Self-Publishing-Dienst zu schaffen, der Autoren direkt mit Lesern verbindet – und das verdanken wir unserem festen Glauben an die Meinungsfreiheit.

Wie bleiben Sie im Produktmanagement-Bereich über Markttrends und Entwicklungen auf dem Laufenden?

Die Antwort ist ganz einfach: Ich arbeite an Projekten. Vor zwei Jahren begann ich mit meiner Tätigkeit als Mentor in einem Unternehmens-Accelerator, um Produktteams wertvolle Unterstützung zu bieten. Um sie effektiv zu unterstützen, eigne ich mir fundierte Kenntnisse ihrer jeweiligen Branchen an. Außerdem wird während unserer Brainstormings viel Wissen ausgetauscht.

Bereiche wie VR, Bildung, Teamführung und Story-Games sind eng mit meiner Arbeit verknüpft und vermitteln mir wertvolle Erkenntnisse. Das und der Austausch mit den von mir betreuten Start-ups ermöglichen mir Einblicke in relevante Märkte. 

Welche Rolle spielt funktionsübergreifende Zusammenarbeit bei der Beschleunigung von Produktentwicklungszyklen und wie fördern Sie effektive Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Teams und Abteilungen?

Ich begleite Produktteams in den allerersten Phasen der Produktentwicklung und vertrete dabei immer einen bereits erwähnten Grundsatz – ein Ziel pro Team, ein Team pro Unternehmer. Man gewinnt, wenn man sowohl kollektiv als auch individuell die Energie auf ein konkretes Ziel bündelt. 

Das ist ganz typisch: Start-ups definieren mehrere Ziele gleichzeitig, weil das zunächst effizient wirkt. Meine Erfahrung zeigt jedoch: Solange man noch nicht als operatives Geschäft arbeitet (also nur wachsen kann, wenn auch der eigene Markt wächst), ist jede „Nebenquest“ reine Ressourcenverschwendung. 

Dann sagen die Teams, sie hätten zwei gleich wichtige Ziele. An dieser Stelle erinnere ich sie daran, dass man für zwei Ziele auch zwei Teams braucht. Sie sollten aber nicht vergessen, dass zwei Teams 3- bis 4-mal so teuer sind wie eins, weil das Unternehmen die sogenannte „Kommunikationssteuer“ zahlen muss – Teams müssen sich austauschen, aber diese Gespräche führen sie ihren jeweiligen Zielen nicht näher. 

Mein Fazit ist ganz einfach: Wenn es sich vermeiden lässt, mehrere Teams aufzubauen – tun Sie es! Wenn es nicht anders geht, gibt es einen Trick: Unterscheiden Sie Funktionen zwischen Produktteam und Supportteam. 

In den ersten Jahren konzentriert sich das Unternehmen auf Forschung und Skalierungsaktivitäten. Mit zunehmender Größe entstehen operative Aufgaben: Rechtliches, Finanzen, Support & Vertrieb usw. Diese Aufgaben sind anderer Art, müssen aber trotzdem von IT-Abteilungen bearbeitet werden. Wenn man sie an das Produktteam delegiert, ist das – vorsichtig gesagt – unglücklich, und der Entwicklungsprozess kommt ins Stocken, weil sich alle mit Zahlungs-Gateway-Problemen auseinandersetzen müssen. 

Um sicherzustellen, dass das Feature-Team und das Support-Team harmonisch zusammenarbeiten, empfehle ich, die Integration innerhalb des Unternehmens zu fördern. Jeder Mitarbeiter sollte genau verstehen, wie seine Tätigkeit zur Erreichung des übergeordneten Unternehmensziels beiträgt. Horizontale Kommunikation ist unerlässlich, ebenso wie ein klar definiertes Priorisierungssystem. 

Ein damit zusammenhängendes Risiko möchte ich besonders hervorheben: Unternehmen führen häufig bonusbasierte KPI-Systeme ein. Dieser Ansatz führt jedoch oft zu einer Verwechslung von Zielen und Kennzahlen, da Mitarbeiter versuchen, die Kennzahlen hochzutreiben, weil dies finanziell belohnt wird. Die Erreichung der globalen Unternehmensziele sollte jedes Teammitglied motivieren, an seinen Kernresultaten zu arbeiten. 

Basierend auf Ihrer Erfahrung: Was sind Ihre „5 Gewohnheiten, die Produktentwicklungszyklen beschleunigen können“?

Als Experte und Mentor in Unternehmens-Akzeleratoren habe ich eine Reihe von Praktiken gesammelt, die mir und den Unternehmen, mit denen ich zusammenarbeite, helfen, auf Kurs in ihrem Produktentwicklungsprozess zu bleiben. Dies sind sowohl konkrete Werkzeuge, die Sie in der Arbeit implementieren können, als auch Konzepte, die Sie klar verstehen sollten. All diese Ideen gehören zur Philosophie des Produktentwicklungsansatzes. Ich freue mich, fünf davon mit Ihnen zu teilen: 

1. Kritische Überprüfung von Geschäftsideen

Nicht jede Geschäftsidee ist eine gute Produktidee. Was sind die Kriterien für ein Konzept, das sich zu einem digitalen Produkt entwickeln kann? Zuallererst sollte es mit einem bereits existierenden Prozess in Verbindung stehen. Idealerweise sollte Ihr Produkt diesen Prozess verbessern und effektiver machen. Anders gesagt: Sie benötigen spezifisches Wissen über Ihre Kunden und deren Motivation, Produkte zu kaufen oder Dienstleistungen zu nutzen. 

An diesem Punkt müssen Sie Ihre Idee durch eine Reihe von Fragen filtern, die sich entweder auf potenzielle Gewinne, Marketingkosten oder den Kundennutzen beziehen. Findet ein Unternehmer Antworten auf die unten aufgeführten Fragen, wird es einfacher zu bestätigen, dass es sich lohnt, das Produkt weiterzuentwickeln. 

a) Haben Sie ein klares Verständnis davon, was Sie gewinnen, wenn Sie dieses Geschäft starten? - Bewerten Sie die Tragfähigkeit Ihres Unternehmens, indem Sie die Marktsättigung berücksichtigen, die Zielgruppe verstehen, eine Nische mit Wachstumspotenzial finden und Schlüsselfaktoren identifizieren, die das Unternehmenswachstum antreiben.

b) Tragen die Verkäufe sich selbst? – Bestimmen Sie, ob Ihre Vertriebsstrategie erfolgreich ist, indem Sie ein überzeugendes Wertversprechen anbieten, Kundenerwartungen erfüllen, effiziente Vertriebskanäle aufbauen und Rentabilität sicherstellen. Hier können Ihnen Methoden der Einheitlichen Wirtschaftlichkeit (Unit Economics) helfen; lesen Sie unseren Blog, um mehr über diese Berechnungsweise zur Einschätzung der Geschäftseffektivität zu erfahren, und nutzen Sie unseren Rechner). 

c) Liefern wir unseren Kunden einen Mehrwert? - Bewerten Sie den Einfluss Ihres Produkts, indem Sie das Verhalten der Kunden beobachten, Kundentreue durch Wiederholungskäufe und Weiterempfehlungen fördern und sicherstellen, dass die Kunden mit dem Produkt zufrieden sind.

d) Haben wir ein gut aufeinander abgestimmtes Team, das seine Erfahrung einbringt? - Bauen Sie ein kohärentes und effektives Team auf, indem Sie die individuellen Stärken gezielt einsetzen, Aufgaben effizient delegieren, gegenseitige Unterstützung fördern, Berechenbarkeit beibehalten und für eine ausgewogene Rollenverteilung sorgen.

2. Zeitreise zu Ihrem Vorteil

Wir erstellen oft Lösungen und Pläne, um voranzukommen, aber sie sind oft typisch und gewöhnlich. Um etwas Unerwartet-Erfolgreiches und Neues zu finden, sollten Sie eine entgegengesetzte Herangehensweise ausprobieren.

Stellen Sie sich vor, Sie haben das erfolgreiche Ziel Ihrer Unternehmung erreicht und den idealen Ausgleich zwischen Aufwand, Kosten und Gewinn gefunden. Visualisieren Sie das Erlebnis, das Sie für die Kunden geschaffen haben, und deren Motivation zur Rückkehr. Bewerten Sie dann Ihre momentane Geschäftssituation, die zu diesem Erfolg geführt hat. Gehen Sie Schritt für Schritt zurück, um festzustellen, was Sie heute erreichen müssen, damit Ihr Produkt einen Mehrwert liefert und Gewinn abwirft.

Auf dieser Reise lernen Sie, welches Erlebnis Sie schaffen möchten. Selbst wenn einige Experimentideen scheitern, liefern sie wertvolle Erkenntnisse für Ihren Produktentwicklungsprozess.

3. 'Black Box'-Canvas

Ich arbeite häufig mit Canvas-Methoden, auch wenn ich ihnen gegenüber gespalten bin. Sie können das unternehmerische Denken fördern, aber den Prozess manchmal zu sehr vereinfachen. Menschen glauben fälschlicherweise, mit dem Ausfüllen eines Canvas sei bereits ein Geschäftsmodell geschaffen — was oft nach hinten losgeht.

Ein Ansatz, den ich als wertvoll empfinde, ist die Black Box-Methode, ein speziell angepasstes Unternehmerwerkzeug. Sie konzentriert sich auf den Kernfaktor der Geschäftseffektivität: das Potenzial, das Verhalten der Menschen zu verändern und ihr Leben zu verbessern. Dieses Ziel ist sowohl egoistisch als auch rational, denn Kunden zahlen für Produkte, von denen sie sich eine bedeutende Wirkung erhoffen.

Die Black Box-Methode ist besonders hilfreich bei der Entwicklung von Produkthypothesen. Dabei stellt man sich das Produkt mit allen seinen Funktionen in einer „Black Box“ vor, legt es vorübergehend beiseite und arbeitet dann systematisch an Hypothesen.

Der gesamte Prozess kann in vier Schritte unterteilt werden. Erstens: Ermitteln Sie den tatsächlichen Nutzen, den das Produkt den Kunden bringt und wie es ihr Leben verbessert. Zweitens: Verstehen Sie die Zielgruppe sowie deren Probleme und Unzufriedenheiten. Drittens: Überlegen Sie, wie die Kunden die gewünschte Veränderung erfahren werden und was sie dazu motiviert, das Angebot anzunehmen. Und viertens: Analysieren Sie die Wettbewerber und das Alleinstellungsmerkmal Ihres Produkts sowie den Eindruck und das Gefühl, das Sie bei den Kunden hinterlassen wollen.

Nachdem Sie diese Fragen beantwortet haben, ist es an der Zeit, die Black Box zu öffnen und über die Funktionen des Produkts zu sprechen. Was ist Ihre Lösung? Welche Schritte unternehmen Sie, um die Probleme der Kunden zu lösen? Berücksichtigen Sie dabei folgende Merkmale Ihrer Lösung: Erschwinglichkeit und Vorzug gegenüber Alternativen.

Wenn Sie sich vom positiven Einfluss Ihres Produkts überzeugt haben, ist es an der Zeit, die Einzelheiten zu definieren. Dies kann die Entwicklung einer Website, Werbekampagnen, Design oder Texterstellung beinhalten.

Das gewünschte Ergebnis der Black-Box-Methode ist eine Verhaltensänderung bei den Kunden mit minimalem Aufwand. Dieser minimale Aufwand bildet den Kern Ihrer anfänglichen Hypothese zur Produktentwicklung. Nun können Sie mit dem Experimentierprozess beginnen und Ihren Kunden einen Mehrwert liefern.

4. Zuerst die kritischste Hypothese

Diese Vorgehensweise basiert auf einer Risikoanalyse. Für neue Unternehmen ist das größte Risiko das Scheitern, das zum Verlust des Geschäfts führt. Schauen Sie sich dann die Liste Ihrer Hypothesen an – Sie haben durch die vorherige Methode viele davon gesammelt – und wählen Sie diejenige aus, die potenziell fatal sein könnte. Auf welches Experiment setzen Sie am meisten? 

Sie könnten mögliche Problembereiche in verschiedenen Feldern feststellen. Zuerst stellen Sie vielleicht fest, dass Sie den falschen Markt gewählt haben. Dann erkennen Sie Risiken im Vertrieb. Entsprechend könnten die höchsten Risiken im Bereich der Wertschöpfung liegen, wenn nicht genügend operative Kraft vorhanden ist, um eine stabile Wertschöpfung zu gewährleisten.

Auch wenn es verlockend erscheinen mag, die Produktentwicklung mit den einfachsten Schritten zu beginnen, ist es logisch, zuerst die Risiken anzugehen. 

5. Engpässe beseitigen 

Diese Idee stammt aus der Theory of Constraints der Lean-Produktion. Sie geht davon aus, dass man das Unternehmen als einen Fluss betrachtet, der durch ein System von Rohren mit unterschiedlichen Durchmessern führt. Die Leistungsfähigkeit des Systems entspricht der Menge an Wasser, die durch das gesamte Rohrsystem fließt.

Ihr System kann sich in zwei Zuständen befinden. In einem Zustand ist das Rohr zu eng, was eine Blockade verursacht; der Fluss ist also durch das Rohr begrenzt. Im anderen Fall ist der Fluss zu gering für das bestehende System: Nehmen Sie ein beliebiges Rohr in beliebiger Größe, und Sie werden feststellen, dass die Kapazität höher ist als nötig. 

Was bedeutet der „Fluss“ in Bezug auf Ihr Unternehmen? Sie könnten ihn in Gewinn, Verkaufszahlen oder produzierten Einheiten messen. Wenn Sie sich für Ihre Kennzahlen entschieden haben, konzentrieren Sie Ihre Anstrengungen auf das am meisten überlastete Rohr, also das Element Ihres Unternehmens. Ergreifen Sie Maßnahmen, um es zu entblocken und zu beseitigen. Ihre Arbeit endet jedoch nicht hier: Sie fahren mit dem nächsten Element in Ihrem Unternehmenssystem fort, um genau dieses „Rohr“ zu verbessern und auszubauen, damit es den Fluss nicht blockiert. Dieser Prozess ist fortlaufend.   Durch die Arbeit an jedem Element Ihres Unternehmensflusses vermeiden Sie die sogenannte lokale Optimierung. Diese tritt auf, wenn Sie versuchen, etwas zu maximieren, das im Moment nicht die höchste Priorität hat. 

Diese Gewohnheit des Flow-Managements beseitigt unterwegs Engpässe in der Entwicklung Ihres Unternehmens ohne lokale Optimierung.  

Was sind einige der häufigsten Fallstricke, in die Produktteams geraten, wenn sie versuchen, ihre Entwicklungszyklen zu beschleunigen, und wie können diese vermieden werden?

1. Teams vernachlässigen oft den entscheidenden Aspekt der Kommunikation mit echten Menschen, was den Gesamterfolg des Produkts stark beeinflusst. Sie stellen ihre eigenen Ideen in den Vordergrund und beobachten das Verhalten der Menschen nicht. Kundenfeedback ist eine wertvolle Quelle für Erkenntnisse. Ohne die Einbindung von Kunden verliert man den Bezug zur Realität und läuft Gefahr, etwas zu entwickeln, das der Markt nicht benötigt.
2. Verwirrung entsteht, wenn Teams Ziele und Kennzahlen miteinander verwechseln. Auch wenn Kennzahlen wichtig für die Erfolgsmessung sind, sollte das Hauptziel des Teams darin bestehen, den Produkterfolg zu skalieren und an den eigentlichen Zielen zu arbeiten. Manchmal überschatten kurzfristige Indikatoren die Ziele und führen zu einem Verlust des Fokus im System. 
3. Teams richten ihre Aktivitäten häufig an einer bestimmten Funktionsmenge aus, sodass sich die Forschungsergebnisse an vorgefasste Meinungen anpassen. Um dem entgegenzuwirken, sollten Teams einer Methodik folgen und ihre Anfangshypothesen klären.
4. Sich ausschließlich auf Expertise zu verlassen und keine Forschung zu betreiben ist ein Fehler. Auch wenn Fachwissen wertvoll ist, führen Entscheidungen, die ausschließlich auf Expertenmeinungen beruhen, oft zu Ergebnissen geringerer Qualität. Der ideale Ansatz besteht darin, Expertise mit gründlicher Marktforschung und Hypothesenentwicklung zu verbinden.
5. Ein Produkt ohne Tests auf den Markt zu bringen, ist ein sicheres Rezept für Misserfolg. Selbst wenn Sie eine Vision haben, ist es unerlässlich, Ihr Produkt durch eine Reihe von Testveröffentlichungen weiterzuentwickeln.
6. Teams versäumen es manchmal, zwischen Planung, Prognose und Modellierung zu unterscheiden. Die Modellierung spielt in den frühen Phasen der Produktentwicklung eine entscheidende Rolle, da sie es ermöglicht, Forschungsdaten in Entscheidungsprozesse zu integrieren. Wird dies nicht erkannt, kann es zu Fehlern kommen.
7. Fokussierung auf lokale Optimierung lenkt Teamressourcen von den eigentlichen Zielen ab und beeinträchtigt die Fähigkeiten des Systems sowie führt zu Engpässen.
8. Zu versuchen, ein Produkt in Teilzeit zu entwickeln, ist nicht machbar, da Geschäftsentwicklung erhebliche Ressourcen erfordert und nicht als Hobby betrachtet werden kann.
9. Wenn ein Nicht-Unternehmer als CEO für ein neues Produkt gewählt wird, behindert das den Fortschritt. Ein effektiver CEO sollte in chaotischen Umgebungen gedeihen, in der Lage sein, Ziele und Verantwortlichkeiten zu konzipieren und unternehmerisches Denken mitbringen.
10. Marktforschung darf niemals ausgelassen werden. Eine wichtige Lektion, die ich gelernt habe, ist, kein Unternehmen in einer stagnierenden Nische zu gründen. Die Dynamik der Nische ist wichtiger als ihre Größe. Suchen Sie nach einer wachsenden Nische, verstehen Sie deren Wachstumsfaktoren und nutzen Sie diese. Wer in einer stagnierenden Nische tätig ist, läuft Gefahr, den Anschluss an Marktentwicklungen zu verlieren.
11. Bewährte Methoden neu zu erfinden ist unnötig. Experimentieren ist eher dort angebracht, wo es noch keine etablierten Ansätze gibt. Anfänglich ist es ratsam, bestehende Best Practices zu übernehmen und weiterzuentwickeln. Das Wesen von Startups besteht darin, innovative Lösungen zu entwickeln, die es bisher auf dem Markt noch nicht gab.
12. Fehlinterpretationen bei der Hypothesentestung führen häufig zu drei Ergebnissen: Die Hypothese wird bestätigt, abgelehnt oder das Ziel wird nicht erreicht. Ein Scheitern bei der Bestätigung bedeutet nicht automatisch Ablehnung; vielmehr weist es darauf hin, dass nicht genug Aufwand in die Testung gesteckt wurde.

Können Sie ein Beispiel nennen, in dem Sie während eines Produktentwicklungszyklus einen schwierigen Kompromiss zwischen Geschwindigkeit und Qualität eingehen mussten, und wie war das Ergebnis dieser Entscheidung?

Vor zehn Jahren, beim Launch von Rideró, war unsere Vision, den besten WYSIWYG-Editor ("What You See Is What You Get") für den Browser zu erschaffen. Viele große Tech-Unternehmen haben ebenfalls versucht, ein solches Tool zu entwickeln. Wir haben neun Monate lang solide Prototypen entwickelt, die schließlich von den Ingenieuren genehmigt wurden. Allerdings passte die Browser-Entwicklung nicht zu unserem Editor-Service, was bei der Verarbeitung großer Textmengen zu Schwierigkeiten führte.

Während einer der technischen Demos stellten wir fest, dass der Prototyp des Tools nicht funktionsfähig war. Es war eine schwierige Entscheidung: Wir mussten abwägen, ob wir mit der Entwicklung weitermachen oder das Tool aufgeben. Da der Kunde einen Launch benötigte, entschieden wir uns dafür, den Layout-Prozess über Server laufen zu lassen. Dieser Kompromiss bedeutete Einbußen beim Kundenerlebnis, steigerte jedoch die Geschwindigkeit der Wertschöpfung. So wurde Rideró als Lösung eingeführt, die die technologischen Begrenzungen und Anforderungen des Kunden miteinander in Einklang brachte. Obwohl ich mir lange gewünscht hatte, einen solchen Browser-Editor zu bauen, passten die geschäftlichen Rahmenbedingungen damals einfach nicht zu diesem Ziel.

Alles in allem war es die richtige Entscheidung, und wir können nur mutmaßen, wie das Ergebnis bei einem anderen Ansatz ausgefallen wäre. 

Für weitere Inhalte wie diesen, abonnieren Sie den Newsletter des CPO Club.