Frauen in der Tech-Branche: Zornitza Stefanova über die 5 Dinge, die Sie brauchen, um großartige Produkte zu entwickeln
Derzeit identifiziert sich nur etwa jede vierte Person in der Tech-Branche als Frau. Was braucht es also, um als Frau eine erfolgreiche Karriere in der Technologiebranche zu machen? In dieser Interviewreihe mit dem Titel Frauen in der Technologie haben wir mit erfolgreichen Führungspersönlichkeiten aus der Tech-Branche gesprochen, um Geschichten und Erkenntnisse darüber zu teilen, was sie getan haben, um blühende Karrieren aufzubauen. Außerdem besprechen wir die nötigen Schritte zur Entwicklung eines großartigen Technologieprodukts. Im Rahmen dieser Serie hatte ich das Vergnügen, Zornitza Stefanova zu interviewen.
Zornitza ist Gründerin und CEO von BSPK, der führenden SaaS-Lösung für Clienteling, die darauf ausgelegt ist, den Verkauf zu steigern. Zornitza ist Serienunternehmerin, erfahrene Entwicklerin und Leiterin von Teams. Sie gehörte zu den ersten Mitarbeitenden von Wired (übernommen von Conde Nast), eGroups (übernommen von Yahoo) sowie Six Apart, imeem, Prosper und weiteren Technologiepionieren aus dem Silicon Valley, die u. a. von Sequoia Capital, Benchmark und Accel finanziert wurden. Zornitza hat an der Stanford University (BA in Internationale Beziehungen) sowie an der Wharton School der University of Pennsylvania (MBA, Finanzen) studiert. Ihre Leidenschaft gilt der Suche nach Innovation und Entdeckung an der Spitze von Konsumententechnologien, Content-Erstellung und modernen Kommunikations- sowie Transaktionsmöglichkeiten im mobilen Zeitalter.
Vielen Dank, dass Sie an dieser Interviewreihe teilnehmen! Bevor wir in die Tiefe gehen, möchten unsere Leserinnen und Leser gerne mehr über Sie erfahren. Können Sie eine Geschichte darüber erzählen, was Sie zu diesem besonderen Karriereweg geführt hat?
In dem Jahr, in dem ich mich auf das Studium vorbereitete, bekam ich einen Nebenjob bei einem Start-up namens SAVI Technology im Silicon Valley. SAVI entwickelte RFID-Tags für Anwendungen im Militär, bei der Bestandsverwaltung und in Verkehrssystemen. Ich war deren fünfte Mitarbeiterin und als Office Managerin tätig. Aufgrund meiner technischen Fähigkeiten arbeitete ich jedoch schnell an allem – vom Bau von RFID-Prototypen aus Balsaholz für Kundendemonstrationen bis zur Vorbereitung von Investorenpräsentationen mit Designsoftware.
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Es hat mir große Freude gemacht, zur Arbeit zu gehen, und ich liebte die Energie und den Tatendrang des kleinen Teams bei SAVI. Zu dieser Zeit wusste ich noch nichts über die Startup-Kultur im Silicon Valley, aber ich habe mich sofort in diese Erfahrung verliebt. Die Arbeit bei SAVI war ein Wendepunkt, weil sie neue Möglichkeiten eröffnete. Bis dahin hatte ich nur Medizin als beruflichen Weg in Betracht gezogen, da dies der Hintergrund meiner Familie war. Die Arbeit bei SAVI änderte diese Sichtweise. Ich begann, anders über meine Zukunft nachzudenken. Als ich schließlich an der Stanford University angenommen wurde, ging ich noch einmal ins Büro, um mich vom Gründer des Unternehmens zu verabschieden, der ebenfalls an Stanford studiert hatte. Ich erzählte ihm, wie viel ich bei SAVI gelernt hatte und dass ich jetzt über eine unternehmerische Laufbahn nachdenke. Seine Abschiedsworte waren tatsächlich: „Ich glaube, du hast eine größere Zukunft in der Technologie als in der Medizin.“ Diese Worte sind mir im Gedächtnis geblieben. Rückblickend markierten sie den Beginn meiner Karriere im Technologiebereich.
Es heißt, unsere Fehler können unsere größten Lehrer sein. Können Sie eine Geschichte über den lustigsten Fehler erzählen, den Sie zu Beginn gemacht haben? Was haben Sie daraus gelernt?
Ein früher Fehler, den ich bei der Entwicklung von BSPK gemacht habe, war, wichtige Schritte beim Qualifizieren potenzieller Kunden zu überspringen. Die transformative Wirkung von BSPK lässt sich leicht demonstrieren: Interessierte Kunden sind immer begeistert während der BSPK-Clienteling-Demo. In Machbarkeitsstudien äußern sie, dass BSPK für ihre Teams und Kunden ein echter Wendepunkt sei. Wie in jedem Vertriebsprozess musste aber unser Fokus zunächst verfeinert werden. Am Anfang wollten wir jeden Verkauf abschließen und unser Produkt möglichst verbreiten. Mit der Zeit lernten wir, dass wir uns mehr Zeit nehmen mussten, um sicherzustellen, dass potenzielle Kundinnen und Kunden unsere Lösung verstanden und dass ein Upgrade auch Kosten mit sich bringt. Kunden, denen wir mit einem frühen Preis entgegengekommen sind, wollten immer mehr, waren aber nicht bereit, für den Service zu bezahlen; für BSPK bedeutete das, dass wir ihre Bedürfnisse finanziell nicht befriedigen konnten. Die Lektion, die wir gelernt haben, war, selbstbewusst und standhaft bezüglich unseres Wertes zu bleiben, was manchmal auch kurzfristige Verluste bedeuten kann. Um ein tragfähiges Unternehmen aufzubauen, mussten wir einige Opfer bringen, die langfristig zum Erfolg führen werden.
Was war für Sie der „Schlüsselmoment“ Ihrer Karriere? Wir würden gerne den Verlauf, das Ereignis und die Auswirkung auf Ihr Leben erfahren.
Der Schlüsselmoment meiner Karriere war eGroups. Ich kam als 12. Mitarbeitende zu eGroups und war die erste BWLerin unter lauter Ingenieurinnen und Ingenieuren. eGroups wurde von Sequoia Capital, der führenden Risikokapitalgesellschaft im Silicon Valley, finanziert. Ich kam zum Unternehmen, nachdem ich Sequoia meine eigene Startup-Idee vorgestellt hatte. Stattdessen verwies mich der Partner von Sequoia an eGroups. Das Unternehmen hatte ein fantastisches Team aus sehr klugen Menschen und die Vision, die Art und Weise zu verändern, wie Menschen kommunizieren.
Es war ein Schlüsselmoment, weil es mein umfassendes Eintauchen in die Valley-Kultur auf dem Höhepunkt des Dotcom-Booms war. Innerhalb von nur 18 Monaten wuchs das Unternehmen von 12 auf 350 Mitarbeitende, absolvierte eine Fusion mit einem anderen Unternehmen und wurde von Yahoo übernommen.
Abgesehen von meinem jetzigen eigenen Start-up war eGroups meine intensivste berufliche Erfahrung. Es hatte auf zwei Ebenen einen tiefgreifenden Einfluss auf mich. Erstens lernte ich, wie man ein Team führt. Bei eGroups übernahm ich unmittelbar eine leitende Managementrolle, stellte innerhalb weniger Monate über ein Dutzend Personen ein und leitete sie direkt. Ich machte Fehler und hatte wenig Zeit, sie zu korrigieren. Diese Erfahrung zwang mich nach meinem Ausscheiden zu einer tiefgehenden Reflexion darüber, wie ich künftig eine bessere Führungskraft sein kann.
Zweitens brachte mich die Erfahrung bei eGroups dazu, mich an einer Business School zu bewerben. Ich wusste immer, dass ich CEO sein wollte, und wollte mehr wissen und meine Fähigkeiten erweitern. Ich bewarb mich und wurde an der Wharton School für das Studium der Finanzen angenommen. Nach zehn Jahren Berufserfahrung wieder Studentin zu sein, war unglaublich wertvoll. Es half mir, eine Führungspersönlichkeit zu werden und war entscheidend für meine Fähigkeit, Finanzmittel für BSPK, das Unternehmen, das ich gegründet habe und dessen CEO ich bin, einzuwerben.
Können Sie uns eine Geschichte über schwierige Zeiten erzählen, die Sie auf Ihrem Weg ganz am Anfang erlebt haben? Haben Sie jemals ans Aufgeben gedacht? Woher kam Ihre Motivation, trotz aller Schwierigkeiten weiterzumachen?
Es gibt mehr als eine Reise, an die ich denke. Ich habe über meine berufliche Laufbahn geschrieben, und die nächste Frage betrifft den Werdegang meines derzeitigen Unternehmens. In dieser Frage werde ich über meine persönliche Reise schreiben. Diese begann, als ich Bulgarien, mein Heimatland, verlassen habe. Ich bin mit 17 Jahren allein aus Bulgarien geflohen, während das Land noch ein kommunistischer Vasallenstaat der Sowjetunion war.
Meine Reise führte mich durch Westdeutschland, wo ich Asyl in den Vereinigten Staaten beantragt habe. Drei Jahre später fand ich mich im Herzen Kaliforniens im Silicon Valley wieder. Auf dem Weg dorthin gab es viele schwierige Momente: Mein Leben bestand damals nur aus Arbeit und Schule, und sonst nichts. Rückblickend denke ich an diese Jahre als die härteste und einsamste Zeit meines Lebens, aber auch als die inspirierendste. Ich habe nie daran gedacht aufzugeben. Ich war auf einer Mission, Erfolg zu haben und meinen Traum zu erfüllen, ein freies Leben in den Vereinigten Staaten zu führen. Die größte Herausforderung war damals, allein und fern von meiner Familie zu sein. Trotz der Hindernisse glaubte ich an die Zukunft und die Chancen, Neues zu lernen und zu schaffen, und aufzugeben kam mir nie in den Sinn.
Welches Problem hilft Ihr Unternehmen zu lösen? Wie hilft Ihr Unternehmen den Menschen?
Mein Unternehmen hilft Vertriebsmitarbeitern, ihre Verkaufsabschlüsse zu erzielen. Wir tun dies, indem wir dem Verkäufer ermöglichen, die Beziehung zum Kunden zu personalisieren und zu vermenschlichen. So viel Handel heute besteht aus Massenmarketing, dass der Wert von menschlichem Vertrauen und Verbindung bei wichtigen Kaufentscheidungen fast völlig in Vergessenheit gerät.
Kunden wünschen sich "One-Click-Buy"-Schaltflächen und robotergesteuerten Komfort für die Dinge, die sie täglich benötigen; für die Dinge, die sie wollen – also die mit emotionalem Wert – sind menschliche Interaktion und Vertrauen entscheidend, um den Abschluss zu erzielen und dauerhafte Loyalität aufzubauen. BSPK hilft dabei, das Menschliche wieder ins Einkaufserlebnis zu bringen, was Kunden und Vertriebsmitarbeiter gleichermaßen begeistert. Wir sind ein SaaS-Dienst mit einer mobilen App für Verkaufsberater und einer globalen Cloud-Plattform, die die Stationen der Kundenreise miteinander verbindet.
Wenn jemand ein großartiges Unternehmen führen und großartige Produkte schaffen möchte: Welche Eigenschaft ist am wichtigsten (zum Beispiel „Entschlossenheit“ oder „Detailgenauigkeit“), und welche Verhaltensweisen oder Gewohnheiten würden Sie empfehlen, um diese Eigenschaft zu fördern?
Ich würde sagen, die Antwort ist Klarheit des Zwecks. Ein Geschäftsführer, der großartige Produkte entwickelt, muss die Frage beantworten können, warum das Produkt oder die Dienstleistung des Unternehmens gebraucht wird. Welche Veränderung bringt es mit sich? An jedem beliebigen Tag analysiert man als Führungskraft Marktchancen, Wettbewerb, Marketingstrategie, Produktfähigkeiten oder die Fähigkeiten der Menschen, die eingestellt werden sollen. Die Klarheit des Zwecks hilft bei vielen Entscheidungen und auch dabei, zu erkennen, welche Entscheidungen man besser vermeidet.
Als Nächstes sprechen wir über Teams. Welche Teammanagement-Strategie oder welches Framework haben Sie als besonders nützlich im Produktentwicklungsprozess erlebt?
Das für die Produktentwicklung in einem Technologieunternehmen aus meiner Sicht nützlichste Framework ist Agile. Bei BSPK stellen wir Full-Stack-Entwicklungsteams ein, wodurch wir unsere Arbeit in wöchentlichen Sprints nach Zielen priorisieren können. Unsere Ingenieure bearbeiten Produktfeatures in der Reihenfolge ihrer Wichtigkeit, sodass jedes Teammitglied seine Fähigkeiten weiterentwickeln und vom Wissen der Gruppe profitieren kann. Wir vermeiden Wissenssilos, weil diese meist zu Engpässen führen. Diese Kooperations- und Verantwortungsstruktur setzen wir auch in anderen Unternehmensbereichen fort. Als wachsendes Unternehmen müssen wir agil bleiben – unser Prozess spiegelt genau dieses Bedürfnis wider.
Wenn Sie an das stärkste Team denken, mit dem Sie je zusammengearbeitet haben: Warum funktionierte dieses Team besonders gut, und fällt Ihnen eine Anekdote ein, die das Zusammenspiel illustriert?
Das stärkste Team, mit dem ich je gearbeitet habe, ist das Team meines aktuellen Unternehmens. Es ist nicht einfach, ein großartiges Team aufzubauen, und manchmal muss man sich von bestimmten Leuten trennen, während man gleichzeitig gezwungen ist, viele verschiedene Aufgaben zu übernehmen. Eine Anekdote, die ich teilen kann: In den Anfangstagen von BSPK, als wir unsere ersten Demos potenziellen Kunden vorstellten, erinnere ich mich daran, dass ich das Gebäude eines potenziellen Kunden betrat, während wir noch eine speziell für sie entwickelte Funktion für genau diese Demo testeten! Der Ausdruck „druckfrisch“ hätte nicht treffender sein können. Der Code wurde buchstäblich eine Stunde, bevor ich aus dem Flugzeug stieg, ins Produktionssystem eingespielt – und die folgende Präsentation hat das Publikum beeindruckt und uns die Möglichkeit gegeben, den Auftrag abzuschließen.
Wenn Sie nur ein einziges Softwaretool zur Verfügung hätten: Welches wäre das, und warum? Welche anderen Tools (Software oder auch materielle Dinge) halten Sie noch für absolut notwendig?
Mein wichtigstes Tool ist Apple Notizen. Als ich damit anfing, hat sich für mich viel verändert. Weitere unerlässliche Tools, die ich verwende, sind Slack, Messages und Google Cloud.
Sprechen wir über Erholung: Was ist Ihr persönliches Ritual, um einem Burnout vorzubeugen?
Mein tägliches Ritual ist ein Spaziergang. Ich gehe jeden Morgen. Das hilft mir, meine Gedanken zu ordnen und auf den Tag vorbereitet zu sein.
Vielen Dank für Ihre bisherigen Antworten. Hier kommt die Hauptfrage unseres Interviews: Was sind Ihrer Ansicht nach die „5 Schritte zur Entwicklung großartiger Technologieprodukte“? Wenn möglich, teilen Sie bitte für jeden Schritt eine Geschichte oder ein Beispiel.
1. Versetzen Sie sich in die Lage des Kunden.
Um ein großartiges Produkt zu entwickeln, müssen Sie Ihren Markt verstehen. Und um Ihren Markt zu verstehen, müssen Sie sich in die Lage des Kunden versetzen können. Idealerweise sind Sie sogar selbst dieser Kunde. Das Wissen über den Kunden ermöglicht es einem Technologieunternehmen, die Anreize zu verstehen, durch die ein Produkt überzeugend wird. Technologie ist ein Mittel, um ein Ziel zu erreichen oder ein Erlebnis zu ermöglichen. Das gilt sowohl im B2C- als auch im B2B-Bereich. Zum Beispiel habe ich BSPK gegründet, weil ich ein tolles Einkaufserlebnis mit einem Verkäufer hatte, der dieses Erlebnis für mich personalisiert hat. Ich fragte mich: Warum machen das nicht alle Verkäufer? Ich ging zurück in den Markenladen und verbrachte einen ganzen Tag mit dem Team, um zu lernen, wie sie arbeiten. Ähnliche Recherchen habe ich auch bei weiteren Marken durchgeführt, die wir ins Visier genommen hatten. Nachdem wir die erste Version von BSPK gelauncht hatten, bin ich sogar sechs Wochen lang in ein Geschäft gegangen, um (unentgeltlich) beim Verkauf zu helfen, um die Herausforderungen, die wir für unsere Kunden lösen wollten, besser zu verstehen. Es gibt viele Beispiele von Gründern, die Unternehmen starten und erstaunliche Produkte bauen, weil sie selbst ein persönliches Bedürfnis hatten. Als Menschen möchten wir Dinge erschaffen, die das Leben inspirierender, reicher, einfacher oder unterhaltsamer machen. So entstehen großartige Produkte.
2. Das richtige Team haben.
Großartige Produkte zu entwickeln erfordert großartige Menschen. Sie müssen Leidenschaft und Fähigkeiten besitzen sowie die richtige Erfahrung, um etwas von Grund auf aufzubauen. Die Entwicklung eines neuen Technologieprodukts unterscheidet sich deutlich von der Weiterentwicklung eines bestehenden. Die Menschen, die von Grund auf neu entwickeln, müssen sich in den Kunden hineinversetzen können, Risikobereitschaft mitbringen und die Fähigkeit besitzen, sich schnell von Misserfolgen zu erholen. Sie brauchen Durchhaltevermögen, denn bei der Entwicklung eines neuen Produkts werden Hypothesen ständig getestet. Es ist, als würde man wiederholt in den Pool springen, um zu sehen, ob man den perfekten Sprung schafft! Am Anfang ist es unbequem, was sich hoffentlich in eine Herausforderung verwandelt, gefolgt von Erfolg und schließlich von mehr Freude.
3. Den richtigen Prozess haben.
Die Entwicklung neuer Technologieprodukte erfordert Experimente. Dafür braucht es einen flexiblen Entwicklungsprozess. Viel wurde über agile Entwicklung im Vergleich zur Wasserfallmethode geschrieben; ich möchte dies nur in zwei Punkten anreißen: 1) Agilität gibt Teams die nötige Flexibilität und ermöglicht zudem eine präzise Priorisierung. 2) MVP – oder Minimum Viable Product (minimales funktionsfähiges Produkt) – ist ein Kernthema in der Praxis der agilen Entwicklung. Ich treffe immer wieder Gründer und Teams, die MVP missverstehen und denken, es handele sich dabei nur um etwas, das man schnell zusammenbaut, um irgendein Minimum vorweisen zu können. Je nachdem, was man entwickelt, kann jedoch ein MVP durchaus schwierig und zeitaufwendig sein. Das Ziel des MVP ist es, eine Hypothese zu bestätigen, also die Annahme zu überprüfen, dass Menschen Ihr Produkt benötigen oder wollen. Die erste Frage, um das richtige Technologieprodukt zu bauen, lautet also: „Warum sollten meine Kunden es wollen oder brauchen?“ Und von dort aus arbeitet man rückwärts, um zu ermitteln, was erforderlich ist. Das gilt sowohl für gesamte Produkte als auch für einzelne Funktionen. Das iPhone ist so ein Beispiel. Es war weder ein schnelles, günstiges noch einfaches MVP. Im Gegenteil, es war sehr teuer zu entwickeln. Die ersten Telefone wurden sogar dafür kritisiert, dass sie anfangs keine besonders guten Telefone waren. Doch das erste iPhone bewies, dass Menschen mehr wollten, als nur zu telefonieren. Es verfügte über Fähigkeiten, die kein anderes Telefon besaß – Fotos machen und teilen, Musik hören, Apps herunterladen oder Bücher lesen. Man konnte mühelos Nachrichten verschicken. Das iPhone war ein echter Wendepunkt.
4. Das Verhältnis zwischen Zeit, Geld und Ressourcen verstehen.
Kunden fragen oft: „Kann man das bauen?“ Die Antwort lautet: Ja, mit genügend Zeit, Geld und Ressourcen kann man mithilfe von Software so gut wie alles umsetzen. Eine wichtige Überlegung bei der Entwicklung eines neuen Technologieprodukts ist: Wie viel Zeit, Geld und Ressourcen stehen Ihnen zur Verfügung? Wie lang ist Ihr finanzieller Spielraum (Runway)? Das macht die Entwicklung eines neuen Technologieprodukts so spannend. Als Produktstratege muss man sowohl das große Ganze als auch die Details im Blick behalten. Bei BSPK richten wir uns immer nach den Bedürfnissen der Endnutzer. Wir validieren Wünsche, indem wir beobachten, was unsere Kunden tatsächlich tun und welche Funktionen sie nutzen, bevor wir entscheiden, eine Fähigkeit hinzuzufügen. Wir testen, lernen und entwickeln Funktionen mit großer Sorgfalt weiter, um zu verstehen, wie sie den Bedürfnissen und Erfahrungen der Verkäufer Mehrwert bieten.
5. Lassen Sie sich inspirieren.
Das klingt vage, ich weiß. Aber in Bezug auf die Bedeutung würde ich es gleichauf mit dem Punkt „Versetzen Sie sich in die Lage des Kunden“ stellen. Inspirierte Produkte begeistern die Menschen, sie haben Persönlichkeit, eine DNA. Noch Jahrzehnte nach Gründung eines Unternehmens zeigt sich hoffentlich die Persönlichkeit der Gründer, ihre ursprüngliche Vision oder Mission. Gerade diese Vision und Leidenschaft, etwas von Grund auf zu erschaffen, bindet Menschen langfristig an ein Produkt: das iPhone, Amazon, LinkedIn, Instagram, Slack – alles ausgereifte Produkte, die vor Jahren auf den Markt kamen, und dennoch ist in ihnen die ursprüngliche Vision ihrer Gründer spürbar. Ich kenne Menschen in diesen Unternehmen, die schon in der frühen Produktentwicklungsphase dabei waren, und sie berichten, wie mühsam der Weg war und wie viele Versuch-und-Irrtum-Schleifen zum großartigen Produkt führten. Inspiration hilft einem Team, Herausforderungen zu meistern und Rückschläge zu überwinden.
Sind Sie derzeit zufrieden mit dem Status quo bezüglich Frauen in der Tech-Branche? Welche spezifischen Veränderungen halten Sie für notwendig, um den Status quo zu verändern?
Ich bin nicht zufrieden mit dem Status quo. Es hat zwar einige Fortschritte gegeben, aber ein kurzer Blick auf die Vertretung von Frauen in den Führungsetagen, auf das von Gründerinnen eingesammelte Kapital oder auf die Zahl der Firmenexits (privat oder öffentlich) genügt, um zu erkennen, dass das Tempo der Veränderungen weiterhin schleppend ist.
Die zwei Änderungen, die ich für notwendig halte, sind, dass Frauen in der Tech-Branche und überall sonst genauso bezahlt werden wie ihre männlichen Kollegen. Mutterschaft wird zum Beispiel oft als Hauptgrund genannt, warum Frauen ihren Beruf aufgeben. Das ist es aber nicht. Der Hauptgrund ist, dass Frauen weniger verdienen. Für jede Familie ist es logisch, dass der oder die mit dem höheren Einkommen weiterarbeitet, während der oder die mit dem geringeren Einkommen zu Hause bleibt, um sich um die Familie zu kümmern. Für Frauen sind zudem Karrierechancen langsamer, riskanter und erschwerter.
Die zweite Veränderung (in Verbindung mit der ersten) ist, dass es mehr starke weibliche Vorbilder in der Technologie geben muss. Leider gibt es immer noch sehr wenige. Einige prominente weibliche Führungskräfte im Technologiesektor hätten das Gespräch verändern können, haben es meiner Meinung nach aber versäumt, da sie den Weg gewählt haben, darüber zu sprechen, wie Frauen mit Männern sprechen oder wie sie mit Kindern und Familie umgehen sollen. Wie ich geschrieben habe, stimme ich der Sichtweise „Mutterschaft ist ein Hindernis“ nicht zu. Ich habe zwei Teenager-Töchter und wenn ich ihren Gesprächen zuhöre, weiß ich, dass sie sich bewusst sind, dass Frauen in Bezug auf Führung, Stimme, Fähigkeit oder Kompetenz anders behandelt werden. Insgesamt brauchen wir mehr weibliche Führungspersönlichkeiten, die das beste Beispiel geben.
Gibt es eine Person auf der Welt, mit der Sie gerne ein privates Frühstück oder Mittagessen hätten – und warum?
Ich würde gerne mit Serena Williams frühstücken oder zu Mittag essen. Ich bin neugierig auf ihre Erfahrungen. Sie hat das Frauentennis ins Rampenlicht gerückt, neben ihrem außergewöhnlichen Talent. Ich denke oft, dass wir mehr herausragende Frauen in Bereichen sehen, in denen es schwer ist, mit der Punktzahl zu diskutieren – wie im Tennis. Oder auch in der Kunst. Ich würde Serena sehr gerne treffen.
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