Wie hat dieser CPO in zwei Jahren 350 % Wachstum erreicht?!

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Hannah Clark: Ich habe kürzlich einen tollen Spruch gehört: „Wähle dein Schwer.“ Die Idee dahinter ist, dass jede Entscheidung im Leben eine herausfordernde Konsequenz hat, man muss sich nur entscheiden, welcher Herausforderung man sich stellen möchte. Zum Beispiel ist es hart, Produktmanager:in in einem jungen Startup zu sein, aber auch das Herumrennen in einem Feature-Factory-Unternehmen ist hart. Product-Market-Fit zu finden ist richtig schwierig, aber ebenso das Aufgeben und die Suche nach einem neuen Job. Und dann das Skalieren dieses Startups – puh, das ist wirklich eine Fahrt. Aber du weißt schon, worauf ich hinaus will.

Angenommen, du hast dich entschieden, den Weg einzuschlagen, Verantwortung für das Produkt in einem Startup zu übernehmen, Product-Market-Fit zu finden und dann maßgeblich dazu beizutragen, das Unternehmen von einem 10-köpfigen Team zu einem Unternehmen mit einer Bewertung von 730 Millionen Dollar in fünf Jahren zu skalieren. Dann könntest du mein heutiger Gast sein: Benjamin Berry, der CPO von EvolutionIQ, einem Unternehmen, das KI-gestützte Lösungen für die Versicherungsbranche anbietet. Gleich hörst du die Führungsentscheidungen, die Benjamin getroffen hat, um Product-Market-Fit zu finden, das Unternehmen nachhaltig zu skalieren und – halte dich fest – in den letzten zwei Jahren ein Wachstum von 350 % zu erzielen, trotz der Volatilität des KI-Produktmarkts und ohne eigene Erfahrung in der Versicherungsbranche. Am Ende des Gesprächs verrät er außerdem einige der Strategien, mit denen er die Marktchancen priorisiert und verfolgt hat, die zu diesem Ergebnis geführt haben. Los geht’s.

Willkommen zurück beim Product Manager Podcast. Ich bin heute mit Benjamin Berry hier. Er ist der CPO bei EvolutionIQ.

Ben, vielen Dank, dass du heute bei uns bist.

Benjamin Berry: Hallo, es ist mir eine Freude, heute hier zu sein, Hannah.

Hannah Clark: Lass uns anfangen wie immer. Kannst du uns ein wenig über deinen Hintergrund erzählen und wie du dahin gekommen bist, wo du heute stehst?

Benjamin Berry: Klar. Ich habe an der Uni Informatik studiert. Ich war etwa zehn Jahre lang Softwareentwickler in der Umgebung von Boston, bin dann mit meiner jetzigen Frau nach New York gezogen und bin zufällig in das Produktmanagement reingerutscht, was ich jetzt ungefähr auch seit zehn Jahren mache. Sechs verschiedene Startups in meiner Laufbahn und ein paar Erfolgsgeschichten, worauf ich besonders stolz bin, auch auf das, was wir bei EvolutionIQ gemacht haben.

Hannah Clark: Ja, und genau deshalb wollte ich dich heute unbedingt dabei haben, weil wir einige Führungsstrategien beleuchten werden, die erfolgreiche KI-Unternehmen voranbringen. Jeder will aktuell ein KI-Unternehmen sein, aber nicht jedem gelingt das.

Starten wir mal so: Als du zu EvolutionIQ gekommen bist, gab es weniger als zehn Leute. Seitdem habt ihr ein ziemlich unglaubliches Wachstum hingelegt. Kannst du uns deinen Ansatz schildern, wie du in den frühen Tagen eine Produktvision entwickelt hast und wie sich das im Unternehmen im Verlauf verändert hat?

Benjamin Berry: Ich würde sagen, als Produktleiter:in ist es eine Mischung aus einer klaren Sichtweise mitzubringen und sich anzupassen. Ich war direkt vorher bei einem anderen KI-Unternehmen im Subbereich Decision Intelligence tätig, also wie man mit KI Entscheidungen priorisiert. Das hat mir geholfen, direkt mit einer gewissen Vorstellung bei EvolutionIQ loszulegen, wie so etwas funktionieren und Menschen beeinflussen kann.

Natürlich muss man das an den eigenen Markt anpassen. Ich wusste nichts über Versicherungen, daher war es wichtig, vor allem in den ersten drei Monaten so viel Wissen wie möglich aufzusaugen. Alles über die Versicherungswelt lernen. Unser Zielmarkt war zu Beginn die Berufsunfähigkeitsversicherung – von der Frage, wie verdienen die Geld, bis hin zu den Details, wie der Alltag unserer Nutzer:innen aussieht.

Dann das alles in eine Strategie zusammenführen, die es ermöglicht, heute schon etwas zu erreichen und gleichzeitig langfristig zu steuern. Gerade am Anfang ist es wichtiger, strategisch zu denken, als eine starre Strategie zu haben. In einem so kleinen Unternehmen kann sich alles ständig ändern.

Tag für Tag, Woche um Woche – wenn man sich zu fest an eine Strategie klammert, trifft man falsche Entscheidungen, weil man ständig nachjustieren muss. Man braucht also eher eine strategische Denkweise, um auf Ereignisse schnell reagieren zu können – ohne jedes Mal das gesamte Denken von Grund auf zu hinterfragen.

Hannah Clark: Ja, das ergibt Sinn. Man braucht diese flexible, aber strategische Herangehensweise.

Du hast erwähnt, dass der Product-Market-Fit eine entscheidende Rolle gespielt hat. Wie hast du sichergestellt, dass das Produkt während dieser Phase eng in Vertrieb und Auslieferung eingebunden war? Und wie hat sich das ausgewirkt?

Benjamin Berry: Für mich bedeutet Product-Market-Fit, frei nach einer Definition, die ich von den Leuten bei Intercom gehört habe: ein Produkt zu haben, das man immer auf die gleiche Weise verkaufen, ausliefern und mit gleichbleibenden Ergebnissen bereitstellen kann. Es ist die Aufgabe von Product, sicherzustellen, dass das Unternehmen das Produkt auf dieselbe Art verkaufen und liefern kann.

Gerade wenn das Team weniger als zehn Leute hatte – die meisten waren Entwickler:innen – heißt das: Ich war auf Vertriebscalls. Es gab keinen „Sales Engineer“, also habe ich diese Rolle übernommen. Kein Customer-Success-Team? Dann war ich eben draußen – mit einem der Gründer, der den Verkauf gemacht hat. Er und ich, wir waren das CS-Team. Wir haben die Auslieferung übernommen und bei Bedarf auch die Entwickler:innen eingebunden.

Dieses Prinzip nicht nur beim ersten Verkauf anwenden, sondern immer wieder, bis es so eingespielt ist, dass man das Produkt immer gleich verkaufen und ausliefern kann. Dann kann sich das Produktteam langsam aus dem operativen zurücknehmen. Aber bis dahin wirkt Product auch bei der Strategie für Vertrieb und Delivery mit und baut durch den ständigen Kontakt Vertrauen zu diesen Bereichen auf. Auch später ziehen sie einen wieder hinzu, wenn ein Kunde mal einen etwas anderen Mehrwert verlangt als üblich.

Ich sehe oft, dass viele damit kämpfen: „Wie schaffe ich es, dass Sales mich dazuholt?“ Die Antwort: Wenn du ihnen echten Mehrwert lieferst, werden sie dich automatisch einbinden.

Natürlich muss man auch Nein sagen, aber wenn man Sales und Delivery in ihren Prozessen Mehrwert bietet, schafft man den Einfluss, der Product-Market-Fit erst möglich macht – das zeichnet gutes Produktmanagement aus.

Hannah Clark: Jetzt kommen wir zum Kern der Unterhaltung – dem Skalieren. Das ist bei euch besonders spannend. Ihr seid extrem stark gewachsen in den letzten fünf Jahren. Viele Unternehmen – egal ob im KI-Kontext oder nicht – haben große Schwierigkeiten beim Wechsel vom kleinen, improvisierten Team zu einer Organisation, die nachhaltig wachsen kann.

Lass uns über diese zweite Phase sprechen: den ersten Teamaufbau, Kulturentwicklung und Prozesse, die mit der Organisation mitwachsen. Wie war das bei EvolutionIQ?

Benjamin Berry: Ich kann gar nicht genug sagen über die Mitgründer von EvolutionIQ, aber einer davon war extrem diszipliniert im Businessbereich.

Dadurch waren wir auch immer sehr diszipliniert beim Einstellen – gut für unseren Cashflow, aber das bedeutete manchmal, dass wir Leute ziemlich spät eingestellt haben, also eher dann, wenn es wirklich dringend war. Zum Beispiel habe ich anfangs alles abgedeckt: Sales, Auslieferung, Produktdefinition, Betreuung der Entwickler:innen – und sobald es quasi 120 Prozent meines Tages ausfüllte, musste jemand her, der hilft.

Vieles beim Skalieren wurde also durch Notwendigkeit getrieben, nicht durch Vorausplanung, was für unser Business gut war.

Dadurch habe ich aber auch nicht jedes Mal ein 12-wöchiges detailliertes Onboarding-Programm aufgesetzt. Der wichtigste Aspekt war demnach, Leute zu finden, die die Startup-Kultur gewohnt waren. Wer das nicht kennt, fragt: „Wo sind die ganzen Onboarding-Unterlagen?“ Aber stattdessen war oft: „Ich brauche dich jetzt auf diesem Kunden-Call. Los!“ Und wir brauchten auch Leute, die bereits B2B-Erfahrung haben, weil man im B2B so viel näher an den Kund:innen ist als im B2C – was paradox klingt, aber eben stimmt.

Im B2C hast du Millionen Nutzer:innen und kannst dich mit A/B-Tests vorantasten. Im B2B bist du viel dichter dran. Wir brauchten außerdem Leute, die daten- und KI-affin sind, weil KI-Produkte sehr viel anspruchsvoller sind als klassische Software. Wer die Details in den Daten nicht versteht, entwickelt Produkte, die im Labor gut aussehen, aber im Alltag der Nutzer:innen nicht funktionieren.

Das führte dazu, dass wir Leute reingeholt und mit Verantwortung überladen haben, um zu sehen, wie sie damit umgehen. Und da gab es Learning by Doing: Manche hervorragenden Produktmanager:innen haben unter den Bedingungen nicht aufblühen können, andere dagegen schon – und für die waren dann alle Türen offen. Wenn du Leuten viel Unklarheit und Verantwortung übergibst, mit Coaching und Zielorientierung, können sie wachsen, soweit sie möchten.

Hannah Clark: Ich möchte jetzt auf die besonderen Herausforderungen eingehen, die beim Skalieren von KI-Unternehmen auftreten – gerade, weil ihr ganz neu in die Versicherungsbranche einsteigen musstet und es trotzdem geschafft habt, euch in diesem Markt durchzusetzen.

Es ist ja eindeutig: Enterprise-KI, besonders im B2B-Kontext, ist mit ganz besonderen Herausforderungen konfrontiert. Wie hast du, angesichts all des Researchs, all der Entscheidungen, die getroffen werden mussten, dein Produkt-Team und den Ansatz speziell auf den Versicherungsmarkt zugeschnitten – und dabei selbst noch darüber gelernt?

Benjamin Berry: Klar. Alle, die dem Team beitreten, wissen, dass sie Kund:innenkontakt haben werden. Das ist nicht für jede:n etwas – ich habe Produktmanager:innen getroffen, die sagen, sie wollen lieber mit Entwickler:innen und Daten arbeiten, aber nicht raus zu den Kund:innen.

Aber bei uns muss jede:r dem Kunden zugewandt sein, zumal fast niemand aus der Versicherung kommt. Kund:innennähe heißt: Schulter an Schulter Herausforderungen und Chancen der Nutzer:innen verstehen. Auch wenn KI fantastisch ist, geht es im Produktmanagement immer darum, Mehrwert für diese Menschen zu liefern.

Den meisten davon ist heute noch egal, ob KI drinsteckt oder nicht. Man muss also immer noch ihre echten Herausforderungen erkennen. Schritt eins ist daher: Alle im Produktteam wissen, dass wir konsequent Nutzerfokus leben. Ihnen die Möglichkeit geben, selbst viel Kund:innenerfahrung zu sammeln, sodass sie, wenn intern diskutiert wird, sagen können: „Ich habe gerade mit Sarah von Versicherung XYZ gesprochen. Dieses Problem belastet sie massiv. Wenn wir das lösen, verändert das ihren Alltag!“

Wir haben das schon angesprochen: Datenkompetenz. Es ist nicht nur, dass jemand SQL bedienen kann, sondern den Drang hat, einerseits die Daten im Großen zu verstehen („was sind die Muster?“), und andererseits die richtigen Fragen zu stellen. Man findet immer eine:n Entwickler:in oder Data Scientist, der/die beim Lösen hilft – die Frage ist: Stellen wir die richtigen Fragen? Und dann in die Einzelbeispiele reinschauen, um zu prüfen, ob es tatsächlich funktioniert.

Gerade im Machine Learning: Was man zum Trainieren verwendet, prägt das Ergebnis enorm. Beispiel: Eines unserer Produkte hilft herauszufinden, welche Menschen nach längerer Berufsunfähigkeit wieder arbeiten können. Die Trainingsdaten basieren auf historischen Fällen, die abgeschlossen wurden, also „geschlossen“. Wenn man aber alle abgeschlossenen Fälle nimmt, landet man auch bei Leuten, die verstorben sind – was für das Businessziel nicht hilfreich ist. Ziel ist ja, die mit dem größten Potenzial für eine Rückkehr zu finden – nicht die, bei denen der Abschluss aus anderen Gründen stattfand. Wenn man das nicht beachtet, verliert man unterwegs den echten Wert der KI-Anwendung.

Auf diese zwei Dinge habe ich also den besonderen Fokus gelegt: Erwartungshaltung an Fähigkeiten und Growth, und die Kultur beim Teamaufbau. Wir sind dynamisch, unser Unternehmen wächst schnell, daher brauchen alle eine breite, flexible Begabung.

Hannah Clark: Das ist zwar traurig, aber ein sehr einprägsames Beispiel. Du hast schon erwähnt: Rollenwechsel usw...

Als du irgendwann nicht mehr nur das Produktmanagement betreut hast, sondern auch Design und Marketing dazu kamen – wie war das als Führungskraft? Wie hat sich deine Rolle dabei verändert?

Benjamin Berry: Unsere Produktorganisation umfasst Produktmanagement, -design und -marketing. Ein paar Dinge: Es ist immer herausfordernd, Teams zu führen, die Dinge machen, die man selbst nie gemacht hat – und das birgt einige Herausforderungen.

Bei Produktmanager:innen hilft, sich ihre Perspektive anzueignen: Sie wie eigene Kund:innen betrachten, ihre Bedürfnisse zu verstehen, im Kontext des Unternehmens.

Designer:innen etwa haben andere Stakeholder-Beziehungen. Es ist also wichtig, das Netzwerk zu verstehen – was brauchen interne Partner:innen? Wie helfen wir dem Team, das zu erkennen? Ich kann ihnen zwar nicht beibringen, bessere Designer:innen zu werden, aber helfen, die Erwartungen aus dem Unternehmen und von Engineering oder (bei uns als kleinem Unternehmen) auch von Marketing zu verstehen. Feedback gebe ich dann nicht zum „Wie“, sondern zum gewünschten Nutzererlebnis. Ideen dazu hätte ich, aber die Umsetzung überlasse ich dem Team.

Für Wachstum und Teamentwicklung – zum Beispiel im Design – haben wir dann auch jemanden ins Team geholt, der/die echtes Fachexpertise mitbringt. Gerade bei den ersten Leuten ist wichtig, dass sie noch ihren eigenen Platz finden können – dabei kann ich unterstützen. Und dass ich sie coachen kann, ohne meine eigene Sichtweise überzustülpen.

Wichtig ist auch zu wissen, warum diese Leute ins eigene Team gehören. Mehr Headcount ist schmeichelhaft, aber es muss Sinn ergeben. Produktdesign leuchtet schnell ein, beim Produktmarketing ist es in unserem Kontext logisch: Wenige, große Kund:innen bedeuten lange Sales-Cycles, viel Abstimmung nach draußen, also muss Marketing sehr produktnah und beratend sein. Im B2C z.B. würde ich sagen: Produktmarketing nicht bei Product Management ansiedeln, sondern weiter vorn an der Brand und Awareness-Stage. Aber bei uns, wo tiefes Produktwissen gefragt ist, ergibt die Einbindung Sinn.

Wichtig ist auch, den eigenen Standpunkt dazu zu reflektieren: Was passt zur jeweiligen Firma? Das ist immer spezifisch.

Hannah Clark: Ich würde gerne tiefer einsteigen in das Thema „Führungskräfte entwickeln“. Du hast es ja schon kurz angerissen – wie hast du intern und extern darauf gesetzt, Führungstalente zu entwickeln, und wie hast du entschieden, wer Verantwortung übernimmt bzw. welchen Entwicklungsweg du wählst?

Benjamin Berry: Ich glaube, jede Führungskraft ist extrem vom eigenen Umfeld geprägt.

Ich persönlich habe oft erlebt, dass Leute im Unternehmen wachsen, aber von der Organisation oft nicht mehr „gesehen“ werden – dann wird jemand von außen für eine Führungsrolle eingestellt, und der/die eigene Mitarbeiter:in verlässt das Unternehmen. Die neue Person ist vielleicht ebenfalls fähig, aber unerfahren im Kontext – und das funktioniert nicht immer.

Ich frage mich daher immer: Kann ich intern jemanden entwickeln? Wahrscheinlich ist das ein Reflex aus meiner eigenen Laufbahn. Wie mache ich das? Ich bin ein eher „Hands-off“-Leader: Ich sage meinen Leuten: Ich nehme mir gern Zeit, coache dich, löse Probleme mit dir – aber ich komme nicht ungefragt, um mir jeden Schritt zeigen zu lassen. Ich mische mich also nicht ein, aber bin da, wenn sie mich brauchen.

Dadurch sieht man ziemlich schnell, wer wachsen kann: Man übergibt Verantwortung, schaut, wie damit umgegangen wird, und gibt dann schrittweise größere Aufgaben. Ein Beispiel: Matt Gillespie, jetzt VP, kam ursprünglich als Senior Technical Product Manager. Mit jedem Schritt, bei dem wir ihm mehr zugetraut haben, hat er abgeliefert – also gab es den nächsten Schritt und wieder mehr Verantwortung. So wurde auch für mich immer mehr möglich, weil ich Aufgaben abgeben konnte.

Vielleicht war das jetzt etwas allgemein – aber frag gerne nach, wenn du mehr Details willst.

Hannah Clark: Alles gut, allgemein ist hilfreich, weil nicht alle in genau diesem Nischenbereich arbeiten. Deine Führungs- und Entwicklungs-Tipps sind also übertragbar.

Ich möchte noch ein bisschen über Produktstrategie und Marktauswahl sprechen. Wie hat euer Ansatz zur Identifikation und Priorisierung von Marktchancen zum Wachstum von EvolutionIQ beigetragen?

Benjamin Berry: Man kann das auf zwei Ebenen betrachten: Bei Gründung des Unternehmens war das Ziel, KI in die Versicherungswelt zu bringen. Noch vor meiner Zeit sprach das Team mit vielen Leuten und fand als ersten Idealkunden die Berufsunfähigkeitsversicherung. Dann folgte der „Crossing the Chasm“-Playbook-Ansatz: Visionär gesehen geht es um Millionen- oder Billionenmärkte, aber in der Praxis muss man fokussieren.

Wir sind also tief in die Berufsunfähigkeit gegangen, bis wir hier bei KI-Claim-Guidance klarer Marktführer wurden. Dann haben wir unseren Horizont vergrößert. Bei der Entscheidung für das nächste Wachstumsfeld haben wir uns verschiedene „Anknüpfungspunkte“ angesehen: Kann ich KI-Lösungen in andere Versicherungsbereiche tragen, etwa Underwriting/Sales? Oder nehme ich das Know-how aus der Berufsunfähigkeit und übertrage es auf ähnlich gelagerte Fälle wie im Bereich Arbeitsunfallversicherung? Da gibt es viele Freiheitsgrade.

Wir haben also Chancen entlang verschiedener Kriterien kartiert, bewertet und abgewogen – etwa: Bleibt das Vertriebspartnernetz gleich? Sind die Herausforderungen ähnlich? Wie groß ist der jeweilige Markt? Es folgt die Hypothesenprüfung: Man muss rausgehen, testen, mit potenziellen Kund:innen sprechen und schauen, ob die Annahmen stimmen.

Das ist die Makro-Perspektive der Marktauswahl. Im Mikrokosmos schauen wir bei Schadensversicherungen beispielsweise den gesamten Claim-Prozess als Funnel strukturell durch, kartieren Herausforderungen und Chancen, und ermitteln, in welchen Stadien der größte Wert erzielt werden kann. Lösungen werden dann an den wertvollsten Punkten des Prozesses angesetzt – und wieder bei den Kund:innen validiert.

Der Kunde steht am Anfang vielleicht auf bestimmten Themen – aber die dringendsten Probleme sind nicht zwingend die wirtschaftlich wichtigsten. Manchmal muss man die Wertthemen quasi mit einer Portion „Käse“ schmackhaft machen, um das wertvollste „Brokkoli“-Produkt zu vermitteln. Das ist dann die taktische Umsetzung innerhalb des Marktes.

Hannah Clark: Als Mutter eines Kleinkindes finde ich das Brokkoli-mit-Käse-Beispiel großartig.

Zum Abschluss: Wenn du auf die letzten Jahre zurückblickst – welche Führungsentscheidungen haben aus deiner Sicht am stärksten dazu beigetragen, dass EvolutionIQ so außergewöhnlich wachsen konnte, während viele andere KI-Unternehmen noch daran scheitern?

Benjamin Berry: Erstens: So spannend KI auch ist – das Wichtigste ist immer, Kund:innen und Markt zu verstehen und entsprechend zu reagieren. Das ist die Basis des Produktmanagements und wird immer so bleiben. Bei KI muss man erkennen: Das ist ein Paradigmenwechsel. Die Produkte sind nicht einfach klassische Software mit neuen KI-Tools, sondern erfordern ein grundlegend anderes Zusammenarbeiten zwischen Produkt, Engineering und Design. Prozesse und Rollenprofile ändern sich.

Weil alles so neu ist, gibt es keine jahrelang etablierten Blaupausen, wie etwa im SaaS-Bereich. Wer 2015 Workflow-Produkte entwickelt hat, konnte auf 15 Jahre Erfahrung und Templates zurückgreifen. Hier aber betritt man völliges Neuland und muss bereit sein, vieles zu hinterfragen und neue Wege zu gehen.

Noch ein ganz wichtiger Punkt: Lass dich vom Kontext deines eigenen Unternehmens leiten. Ich habe viel davon gesprochen, wie wir früh auf Produktfokus und große Freiräume gesetzt haben. Rückblickend: Klar, an einer idealen Welt gemessen, wäre manches besser perfektioniert gewesen. Aber: Diejenigen, die wir reingeholt haben, mussten sehr viel parallel tun (Sales, Kundenkontakt, Delivery, usw.). Top-polierte PRDs und Dokumentationen wären damals ein Luxusproblem gewesen. Stattdessen war alles auf Wachstum und Geschäftserfolg ausgerichtet. Heute, auf größerer Skala, können wir Prozesse und Dokumentationen nachschärfen – aber es wäre ein Fehler gewesen, das vor drei Jahren zu priorisieren.

Was ich sagen will: Der Kontext ist alles. Ein Enterprise-Software-Unternehmen mit Franchise-Kunden und zehntausenden Nutzern müsste vieles anders machen. Man sollte sich nicht darauf verlassen, dass Best-Practices von woanders einfach passen – sondere immer prüfen, was wirklich zur eigenen Situation, dem Team, dem Markt und der Firma passt.

Das liebe ich auch an EvolutionIQ: Auch unsere Tech- und Sales-Führung ist in dieser Hinsicht flexibel. Diese Anpassungsfähigkeit war für unseren schnellen Erfolg entscheidend. Ich bin sportbegeistert – und wie beim Basketball, wenn jemand wie LeBron James spielt und plötzlich Luka Dončić im Team ist, dann passt er sein Spiel an, um das Beste aus seinem Teamkollegen herauszuholen. Diese Anpassungsfähigkeit über Jahre ist das, worauf es ankommt.

Hannah Clark: Vielen Dank, sehr schönes Beispiel! Ich war kurz nervös, als du beim Thema Brokkoli mit Käse auf Sport gewechselt hast (da kenn ich mich mit Ersterem besser aus), aber das LeBron-James-Beispiel gefällt mir.

Danke, dass du heute dabei warst, Benjamin! Wo kann man dich online erreichen?

Benjamin Berry: Am besten auf LinkedIn – Benjamin Berry. Da antworte ich auf Nachrichten. Ich bin sicher auch in anderen Netzwerken, aber LinkedIn ist am praktischsten.

Hannah Clark: Perfekt, danke dir für deine Zeit!

Benjamin Berry: Danke, Hannah. Schönes Wochenende!

Hannah Clark: Danke fürs Reinhören. Mehr Einblicke, How-to-Guides und Tool-Tests findest du in unserem Newsletter unter theproductmanager.com/subscribe. Noch mehr Gespräche wie dieses erhältst du als Abonnent:in vom The CPO Club überall, wo es Podcasts gibt.