Wie American Express seine Experimentiergeschwindigkeit innerhalb eines Jahres vervierfachte

Hannah Clark: Jede Produktleiterin und jeder Produktleiter steht vor derselben unmöglichen Wahl: Entweder schnell voranschreiten und Fehler riskieren, oder nachhaltig aufbauen und Gefahr laufen, abgehängt zu werden. Doch es gibt einen dritten Weg, den die meisten Teams nie in Betracht ziehen. Was wäre, wenn Sie schneller vorankämen, indem Sie systematischer arbeiten? Was, wenn das Geheimnis, die Konkurrenz zu überholen, nicht darin besteht, Abkürzungen zu nehmen, sondern eine so effiziente Experimentier-Engine zu bauen, dass Sie in einem Tempo testen und lernen können, das Ihre aktuelle Sprint-Geschwindigkeit alt aussehen lässt? Und was, wenn Sie genau das von einem Produktleiter eines der bekanntesten Unternehmen der Welt lernen könnten?

Mein heutiger Gast ist Jean Castanon, Vizepräsident für digitale Produkte bei American Express. Jean ist seit über einem Jahrzehnt bei Amex tätig und hat in verschiedenen Funktionen gearbeitet, bevor er sich auf die digitale Produktstrategie konzentrierte. Sie erfahren gleich, wie sein Team die Experimentiergeschwindigkeit in nur einem Jahr vervierfacht hat, eine überraschende Lektion über das, was ein Experiment „erfolgreich“ macht, und wie sie ein Empfehlungsprogramm aufgebaut haben, das vom Nichts zum weltweit zweitgrößten Kundenakquisitionskanal wurde. Lassen Sie uns eintauchen.

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Jean, es ist eine große Ehre. Vielen Dank, dass Sie sich heute Zeit für uns nehmen.

Jean Castanon: Ich danke Ihnen für die Einladung.

Hannah Clark: Können Sie uns ein wenig über Ihren Hintergrund erzählen und wie Sie zu Ihrer heutigen Rolle bei Amex gekommen sind?

Jean Castanon: Gerne. Ich bin 2011 als Analyst in unserer strategischen Planungsgruppe in London zu American Express gekommen.

Im Laufe der Jahre hatte ich die Gelegenheit, in vielen Bereichen des Unternehmens zu arbeiten, von Marketing und Geschäftsentwicklung bis hin zu verschiedenen Funktionen im digitalen Bereich. Ich arbeite nun seit etwa zehn Jahren in unterschiedlichen Funktionen rund um Digitales, mal mit starkem Fokus auf die Umsetzung, zum Teil auch strategisch orientiert. Was mich immer angetrieben hat, ist die Fähigkeit, sowohl für unsere Kunden als auch für unsere Aktionäre spürbaren und bedeutungsvollen Mehrwert zu schaffen – ich nenne das zielgerichtete Innovation, die hoffentlich die Positionierung unseres Unternehmens am Markt stärkt.

Hannah Clark: Cool. Heute blicken wir ein wenig in die Zukunft und schauen, wohin es mit neuen Technologien und Produkten geht, um dem Markt voraus zu sein.

Können Sie uns zum Einstieg erläutern, wie vorausschauende Produktstrategie speziell in einem etablierten Unternehmen wie American Express aussieht?

Jean Castanon: Wir glauben, dass eine zukunftsorientierte Herangehensweise essentiell ist, um sowohl die aktuellen Bedürfnisse unserer Kundinnen und Kunden zu erfüllen als auch deren zukünftige Anforderungen rechtzeitig zu erkennen.

Eine der besten Methoden – und das kann ich anderen Produktleitern sehr empfehlen – ist, Produktstrategien mit einem vorausschauenden Ansatz zu entwickeln, der auf kontinuierlicher Experimentierfreude beruht. Das ist deshalb so wichtig, weil man so erkennt, wie Kundinnen und Kunden wirklich reagieren, und man entfernt die Subjektivität aus dem Prozess, indem man ihr tatsächliches Verhalten misst.

Da wir als Unternehmen keine klassischen Filialen wie andere Banken haben, ist unsere digitale Präsenz unser Schaufenster. Daher müssen unsere digitalen Erlebnisse unserem Markenversprechen gerecht werden, unseren Kundinnen und Kunden jeden Tag die weltweit beste Service-Erfahrung zu bieten. Um das zu erreichen, beschleunigen und erweitern wir aktuell unsere Experimentierbemühungen und wollen ein immer aktives Ökosystem schaffen, das sich stetig auf Grundlage des Nutzerverhaltens optimiert.

Gerade jetzt ist das besonders wichtig. Beispielsweise interagieren jüngere Generationen wie die Gen Z und die Millennials verstärkt digital mit uns – sie machen bereits über 60 % unserer neuen Kunden aus – und sie haben noch höhere Erwartungen an digitale Nutzererlebnisse.

Wir müssen unser Angebot also ständig weiterentwickeln, um diese Anforderungen zu erfüllen.

Hannah Clark: Ich stelle mir vor, dass Sie in letzter Zeit auch TikTok-Antworten machen?

Jean Castanon: Noch nicht.

Hannah Clark: Noch nicht. Das könnte aber auch schon wieder vorbei sein – ich bin mir gar nicht sicher, ob das überhaupt noch jemand macht. Gut, steigen wir mal tiefer in die Experimentier-Reise ein. Ihr skaliert von 30 auf über 120 Tests allein in diesem Jahr – das ist gewaltiges Wachstum. Was war der Auslöser für die erhöhte Test- und Experimentierfreude und wie baut man die organisatorischen Fähigkeiten auf, so ein Wachstum zu unterstützen?

Jean Castanon: In nur einem Jahr in den USA so massiv zu skalieren, ist ein großer Schritt, der durch verschiedene Faktoren vorangetrieben wird, aber vor allem durch zwei Hauptaspekte.

Erstens ist da der gestiegene Traffic auf unserer Seite, was uns eine viel größere Fläche bietet, um das Erlebnis für alle zu optimieren. Zweitens sind wir überzeugt, dass Experimentieren absolut wesentlich ist, um mit den sich wandelnden Bedürfnissen unserer Kundinnen und Kunden Schritt zu halten. Was dieses Skalieren in der Praxis bedeutet, ist: Wir mussten Teams, Abläufe und Tools so strukturieren, dass Testen zu einer Kernkompetenz wird – nicht bloß eine Nebensache.

Wir haben extra ein dediziertes Experimentier-Team aufgestellt, das sich nur darauf konzentriert, hochwertige Tests zu identifizieren, zu entwickeln und durchzuführen. Unterstützt werden sie von einem starken funktionsübergreifenden Netzwerk, das sich alle gemeinsam einem einzigen „North Star“-Messwert verpflichtet – in diesem Fall ein Plus von 10 % bei der Conversion-Rate.

Der Fokus, zusammen mit der Unterstützung durch die Führungsebene und die nötigen Investitionen, sorgt nicht nur für die beschleunigte Geschwindigkeit, sondern auch für gesteigerten Impact unseres Experimentierprogramms.

Hannah Clark: Mhm. Mich interessieren die Details: Wie gelingt es, das gesamte Team auf dieses Ziel der 10 %-Conversion-Steigerung auszurichten?

Wie synchronisieren Sie so viele Beteiligte aus Produktentwicklung, Design, Technologie, Analyse, Marketing, damit alle an einem Strang ziehen? Wie funktioniert das?

Jean Castanon: Es ist nicht immer einfach, das gebe ich offen zu. Wichtig ist aber, zu Beginn eine Kennzahl zu definieren, mit der sich alle identifizieren können.

Für uns war das aus geschäftlicher und marketingtechnischer Sicht die Conversion, weil sie Wachstum misst. Das war ein bedeutender Messwert, den auch andere Bereiche verstanden. Für Produkt und Design war die Messgröße ebenfalls wichtig, weil sie zum Ziel passt, Reibung im Nutzungserlebnis zu minimieren und das Produkt auf die Kernaufgabe einzuschwören. Und auch für Technologie und Analyse ist Conversion ein passender Indikator, der die Funktion und Performance unserer Systeme wie auch den Erfolg der Insights widerspiegelt.

So ist Conversion zu einer gemeinsamen Sprache des Fortschritts geworden, die verschiedene Perspektiven vereint und alle in dieselbe Richtung gehen lässt. Zusätzlich achten wir auf Transparenz, teilen Einblicke, überwachen die Performance, führen regelmäßige Meetings durch und analysieren, was läuft und was nicht – denn auch das ändert sich ja stetig. Diese Klarheit ermöglicht es uns, als ein Gesamtsystem zu agieren und nicht als lose Gruppen mit konkurrierenden Zielen.

Das Resultat ist eine deutlich koordiniertere Optimierung des Kundenakquisitions-Funnels.

Hannah Clark: Ich würde sagen, das ist der Traum. Denn dieses Problem gibt es überall: Auch kleine Organisationen tun sich schwer, übergreifend abteilungsübergreifend und ohne Silos und Leerlauf zu arbeiten.

Das ist also ziemlich innovativ. Reden wir über Teamkapazitäten. Es ist das eine, alle auf das North-Star-Ziel auszurichten – doch die Arbeitslast richtig zu steuern und ein nachhaltiges Tempo zu halten, ohne Überforderung – das ist die eigentliche Herausforderung. Wie bleibt der Fokus in einer großen Organisation erhalten, wenn immer konkurrierende Prioritäten vorhanden sind?

Jean Castanon: Das Entscheidende war für uns, ein Spezialteam einzurichten, das ausschließlich auf Experimente fokussiert ist. Sie stehen jeden Tag auf und denken nur daran – das ist ihr einziges Ziel.

So können sie sich voll und ganz auf Experimentieren konzentrieren und werden nicht von anderen Projekten abgelenkt, deren Priorität sich ständig verschiebt. Ihr gesamtes Mandat besteht darin, die Experimentierbemühungen zu betreuen, zu optimieren und zu skalieren. Zusätzlich unterstützen sie die Kerngruppen dabei, eigene Experimente durchzuführen, indem sie Expertenwissen und Projektmanagement bereitstellen.

Dazu verfolgen wir drei Blickwinkel: Erstens Talente – wir haben ein funktionsübergreifendes Team bestehend aus Produkt, Design, Analyse, Engineering und weiteren Bereichen wie Recht, aufgebaut. Zugleich qualifizieren wir die Teammitglieder weiter, um den sich wandelnden Marktanforderungen voraus zu sein.

Zweitens Prozesse – wir untersuchen jeden Schritt des Lebenszyklus eines Experiments, von der Idee über Entwicklung und Roll-out bis zum Feedback, und beseitigen die Engpässe, damit wir nicht ausgebremst werden.

Und drittens Tools und Technologie – wir prüfen ständig unseren Tech-Stack und arbeiten mit externen Anbietern im Bereich Experimentierplattformen zusammen, damit wir schneller werden und uns auf unsere Kernkompetenz konzentrieren.

Hannah Clark: Verstehe. Ich möchte noch näher auf die Resultate eingehen, weil ich glaube, dieses Thema betrifft alle Organisationen, egal ob Startup, Scale-up oder Großunternehmen: Der Innovationsdruck ist enorm, die Entwicklung läuft gefühlt im Lichtgeschwindigkeitstempo. Es entsteht großer Druck, Experimente schnell abzubrechen, wenn sie nicht direkt Resultate liefern, auch wenn Geduld nötig wäre, um langfristige Ergebnisse zu erzielen.

Wie haben Sie in Ihrem Unternehmen diesen Mindset-Shift geschafft? Was raten Sie anderen Leitern, die mit ähnlichem kulturellen und wirtschaftlichen Druck hadern, Experimente schnell zu „verwertbaren“ Ergebnissen zu bringen?

Jean Castanon: Hier gibt es zwei Aspekte, die ich gerne ansprechen möchte.

Erstens das Thema Geschwindigkeit: Je schneller man lernt, desto besser – so verschwendet man keine neun Monate mit Versuchen, die am Ende nicht zum gewünschten Ergebnis führen. Zweitens – und das ist häufig die größte Hürde – gibt es die Auffassung, ein Experiment sei gescheitert, wenn es keinen Conversion-Anstieg bringt.

Doch das stimmt nicht. Diesen Kulturschwenk haben wir geschafft, indem wir „Lernen“ als wertvolles Ergebnis für sich etabliert haben, nicht nur den Conversion-Lift, auch wenn das weiterhin unsere Leit-Kennzahl bleibt. Neben dem 10 %-Ziel haben wir dazu ein fundiertes Scorecard-System eingeführt: Wir betrachten auch Geschwindigkeit, Erfolgsrate, Anzahl der getesteten Varianten und mehr. Mein Ratschlag an andere Produktleitende: Investieren Sie frühzeitig in eine Lernkultur! Das braucht Zeit und ist schwieriger zu erfassen, aber man schafft Raum, Ideen ohne Angst vor Fehlern zu prüfen – Hauptsache, Zweck und Vorgehensweise stimmen.

Hannah Clark: Das klingt nach einem sehr stimmigen Prozess. Lassen Sie uns etwas Spaßiges besprechen:

Schauen wir uns die Case Study zum American Express-Empfehlungsprogramm an, das inzwischen global Ihr zweitgrößter Akquisekanal ist – ein riesiger Erfolg für ein Unternehmen dieser Größenordnung, nach zehn Jahren, in denen das Programm von Null dahin gewachsen ist.

Was waren aus Ihrer Sicht die zentralen Produktentscheidungen für diesen Erfolg, und wie erfolgte die internationale Skalierung?

Jean Castanon: Überraschenderweise begann alles international – in Frankreich – und wurde dann weltweit ausgerollt. Eine Schlüsselentscheidung war, das Empfehlungsprogramm von Anfang an als eigenständiges Produkt zu verstehen und die gesamte Nutzerreise zu optimieren.

Wir konzentrierten uns auf einige Kernaspekte: Erstens war eine flexible, skalierbare Infrastruktur entscheidend. Zweitens stand die Vereinfachung im Fokus: Die Nutzung sollte leicht, intuitiv und reibungslos sein. Beispielsweise testen wir aktuell QR-Codes für persönliche Empfehlungen sowie asynchrone Empfehlungen – also die Option, jemandem einen Hinweis zu geben, den er später anschauen kann. Das Ziel ist, die Viralität des Programms zu fördern, aber auch die richtigen Verhaltensweisen zu steuern.

Als nächstes kommt Personalisierung – ein Dauerbrenner. Wir setzen Methoden wie KI und Datenanalysen ein, um sowohl die Belohnungen als auch das Erlebnis für Mitglieder und ihre Freunde zu personalisieren. Letztlich untermauern wir all das durch Kontrollen: Wo Viralität positives Nutzerverhalten erzeugt, muss das Gegenteil verhindert werden. Die richtigen Mechanismen sorgen dafür, dass das Programm gezielt die Kundengruppen anzieht, die wir haben wollen. Mit diesem mehrstufigen Ansatz sehen wir nachhaltigen Erfolg, besonders bei Jüngeren: Rund 75 % unserer Empfehlungen führen zu Akquisitionen bei Millennials und Gen Z, was die Bedeutung digitaler Interaktion zusätzlich unterstreicht.

Hannah Clark: Sie erwähnten, dass KI eines der Tools ist, die Sie aktuell einsetzen. Können Sie beschreiben, welche Use Cases Sie pilotieren, was Sie erproben und wie Sie entscheiden, ob sich ein KI-Projekt lohnt?

Jean Castanon: Im Bereich generative KI stehen wir noch am Anfang, aber die Auswirkungen auf unsere Produktentwicklung und Experimentierprozesse werden erheblich sein. Momentan testen wir Anwendungsfälle für die interne Produktivität, etwa bei der Ideenentwicklung und -formulierung in testbare Hypothesen, der Umwandlung von Design zu Code und der schnelleren Iteration.

Wir können mit diesen Tools und generativer KI experimentieren, da wir eine technische Enablement-Schicht haben, die die richtigen “Leitplanken” vorgibt. So kann sich unser Technikteam auf Innovation konzentrieren, ohne Kontrollmechanismen immer wieder neu zu erfinden. Aber es ist, wie gesagt, noch am Anfang.

Hannah Clark: Ich möchte auch auf das Thema Schaufenster eingehen – Ihr digitales Schaufenster ist quasi Ihre Bankfiliale. Sie haben keine physischen Standorte. Wie gestalten Sie das personalisierte Erlebnis für Interessenten, die American Express noch nicht kennen und auf ganz andere Signale angewiesen sind als klassische Banken?

Jean Castanon: Richtig, wir haben keine Bankfilialen wie regionale Banken, unsere Website ist unser digitales Schaufenster. Für neue Interessenten kann Personalisierung schwierig sein, da uns zunächst vor allem digitale Signale zur Verfügung stehen.

Wir haben deshalb ein digitales System geschaffen, um die Personalisierung dynamisch zu ermöglichen – je weiter Nutzerin oder Nutzer im Akquiseprozess fortschreitet, desto mehr können wir das Angebot, die Kommunikation und die Erfahrung anpassen. Indem wir Verhalten, Interaktion und Inputs analysieren, passen wir Produkte, Features und Angebote individuell an. Wir bringen auch in dieses Feld unseren Mindset „Testen und Lernen“ ein – unser digitales Schaufenster entwickelt sich so ständig weiter und wird zur zentralen Experimentierplattform.

Hannah Clark: Und was sind die bedeutendsten Trends? Wir hatten ja angekündigt, auch zwei Schritte vorauszudenken. Welche Technologien werden den Kundengewinn im Finanzbereich aus Ihrer Sicht in Zukunft am meisten verändern? Und wie positioniert sich American Express für diese Entwicklung?

Jean Castanon: Wir beobachten mehrere große Trends – das ist jetzt keine vollständige Liste, aber einige wichtige: Zum einen die steigenden Erwartungen hinsichtlich Unmittelbarkeit und Relevanz. Mit der stärkeren Integration von KI in tägliche Tools wird das noch entscheidender.

Wir müssen daher weiterhin Personalisierung und Nutzerfreundlichkeit in den Fokus stellen, sowohl im Erlebnis als auch in Akquisekanälen wie dem Empfehlungsprogramm. Der zweite große Trend betrifft das veränderte Informationsverhalten der Nutzerinnen und Nutzer im Netz. Die Suche im Internet wandelt sich rasant, und wir entwickeln unsere Strategie kontinuierlich weiter, um vorn zu bleiben. Suche bleibt ein Schlüsselfaktor im User-Engagement und prägt unsere Technologie- wie auch unsere Content-Strategie.

Ein letzter Trend ist die sich verändernde Wettbewerbslandschaft: Nicht nur klassische Kartenanbieter, sondern vor allem Fintechs definieren immer stärker die Erwartungen an digitale Nutzererlebnisse. Die Fähigkeit, schnell zu testen und zu lernen, wird zum entscheidenden Differenzierungsmerkmal.

Darum investieren wir gezielt in die besprochene Infrastruktur, modernisieren unser digitales Schaufenster und upskillen Teams, um agiler zu werden. Wir sind sehr darauf bedacht, unsere Systeme und Prozesse zukunftssicher, flexibel und unabhängig von einzelnen Personen oder Teams zu gestalten – diese Nachhaltigkeit ist entscheidend.

Hannah Clark: Absolut. Und es bleibt ein kontinuierlicher Prozess, all diese Bereiche zu optimieren.

Vielen Dank, das war großartig! Ich weiß Ihre Zeit wirklich sehr zu schätzen. Wo können Menschen online weiter mit Ihnen in Kontakt treten?

Jean Castanon: Sie finden mich bei LinkedIn. Vielen Dank für die Einladung, es hat mir großen Spaß gemacht.

Hannah Clark: Mir auch, vielen Dank! Machen Sie’s gut.

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