Warum um Himmels willen nutzen wir immer noch den NPS?
Net Promoter Score (NPS) ist eine Kennzahl, die die Geschäftswelt seit Langem fasziniert. Ihr Reiz liegt in ihrer scheinbaren Einfachheit. Sie verspricht, die Kundentreue in einer einzigen Zahl zu erfassen.
Diese Wahrnehmung ist ein zweischneidiges Schwert – verführerisch einfach, aber unzureichend, um wirklich umsetzbare Erkenntnisse zu liefern.
Schauen wir hinter die Fassade der scheinbaren Wirksamkeit von NPS. Wir werden beleuchten, warum ihre Herrschaft als oberste Kennzahl für den Unternehmenserfolg trügerisch ist.
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Der Trugschluss der Einheitskennzahl
Es ist eine Geschichte, so alt wie das moderne Management.
Ein Unternehmen, das durch äußere Faktoren wie eine rezessive Wirtschaft oder neue Investoren unter Druck steht, bemüht sich plötzlich, seine wichtigsten Leistungskennzahlen (KPIs) zu verbessern.
Die oft neu ernannte oder umstrukturierte Geschäftsleitung ist bestrebt, einen entscheidenden Einfluss zu nehmen. Ihr Ziel? Die Bilanz für die Stakeholder unwiderstehlich erscheinen zu lassen.
Hier kommt der NPS ins Spiel – eine einzige Frage, gefeiert für ihre Einfachheit und Allgegenwart.
„Auf einer Skala von 0 bis 10: Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie dieses Unternehmen, diesen Blogbeitrag oder dieses Produkt einem Freund oder Kollegen weiterempfehlen?“
Die Ergebnisse werden zusammengetragen, und die Umfrage wird zu verschiedenen Zeitpunkten im Quartal durchgeführt. Das Unternehmen bittet um die Begründung für jede Kundenbewertung.
Dies markiert den Beginn einer Kettenreaktion von Problemen, die die Kennzahl allein weder vorhersehen noch verhindern konnte. Organisationsweit entstehen Projekte. Jedes Quartal verfolgt das Unternehmen religiös die Entwicklung der Kennzahl.
Trotzdem läuft nicht alles rund. Vertriebs- und Produktteams hinterfragen, ob der Net Promoter Score die beste Kennzahl ist.
Das Management bleibt stur. Es ist die Kennzahl, an die man sich halten muss.
Als Folge dessen verlieren viele das Interesse und steigen aus dem Bewertungsprozess ganz aus.
Dieses Szenario ist allen bekannt, die schon einmal versucht haben, ein NPS-basiertes Verbesserungsmodell einzuführen – oder erleben mussten.
Die einfache Frage, die wir uns stellen sollten, lautet: Warum scheitert NPS daran, die Erwartungen zu erfüllen und den Kundenerfolg zu stärken?
Welche alternativen Messgrößen könnten uns bei der Bewertung der Kundenzufriedenheit besser dienen?
Vertriebs- und Produktentwicklungsteams bleiben skeptisch: Spiegelt NPS das tatsächliche Kundenempfinden und das Umsatzwachstum wider oder handelt es sich nur um einen oberflächlichen Indikator, der tiefere Probleme verschleiert?
Was ist der Net Promoter Score?
NPS verstehen
Der Net Promoter Score, kurz NPS, entstand als revolutionäre Kennzahl, die das Labyrinth der Kundenemotionen auf eine einzige, leicht verständliche Zahl herunterbrechen sollte.
Im Jahr 2003 stellte der Berater Frederick Reichheld das Konzept des NPS in seinem bahnbrechenden Harvard-Business-Review-Artikel Die eine Zahl, die Sie für Wachstum brauchen vor.
Reichhelds Artikel machte weitreichende Versprechen:
„Nach zwei Jahren sorgfältiger Forschung, in denen die Umfrageantworten mit dem tatsächlichen Kundenverhalten – Kaufmuster, Empfehlungen – und Unternehmenswachstum verknüpft wurden, war das Ergebnis klar, wenn auch kontraintuitiv. Eine einzige Umfragefrage konnte als verlässlicher Indikator für Wachstum dienen.“
NPS diente nicht nur dazu, die Wahrscheinlichkeit von Wiederholungskäufen zu messen. Nein, es ging darum, Begeisterte zu schaffen – Kunden wie die treuen Anhänger von Apple. Diese Menschen nutzen Ihr Produkt nicht einfach nur; sie empfehlen es begeistert im Freundes- und Familienkreis weiter.
NPS berechnen
Im Kern ist der NPS erfrischend einfach zu berechnen. Die Kunden erhalten eine einzige Umfragefrage:
Auf einer Skala von 0 bis 10: Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie unser Unternehmen/Produkt/Dienstleistung einem Freund oder Kollegen weiterempfehlen?
Die Antworten werden dann in drei eindeutige Gruppen eingeordnet:
- Promoter (9-10)
- Passive (7-8)
- Kritiker (0-6)
Um den Net Promoter Score zu erhalten, subtrahiert man den Prozentsatz der Kritiker vom Prozentsatz der Promoter.
Die Formel lautet folgendermaßen:
Net Promoter Score = Prozentsatz der Promoter – Prozentsatz der Kritiker
Die NPS-Skala und ihre Auswertung
Bei der Auswertung von NPS-Werten reicht die Skala von -100 bis +100. Warum auch negative Zahlen?
Sie stehen für Situationen, in denen die Kritiker die Promoter deutlich überwiegen und damit einen negativen Feedback-Alarm für sofortige Gegenmaßnahmen auslösen.
Ein Wert, der sich +100 nähert, ist das Geschäftsideal: Promoter sind den Kritikern deutlich überlegen.
Im Unternehmensjargon ist dies ein deutlicher Hinweis für Geschäftsleiter auf die Zufriedenheit der Kunden. Es ist auch ein potenzieller Hinweis auf Umsatzwachstum und Marktführerschaft.
Dennoch ist es entscheidend, sich daran zu erinnern, dass diese Zahl als Aufforderung gilt, weiterhin zu innovieren und die Kunden zu begeistern, um diesen Wert zu halten oder zu verbessern.
Was ist ein „guter“ NPS-Wert?
Der Begriff „gut“ ist beim NPS ein subjektives Qualitätsmerkmal, da sich die Branchenstandards erheblich unterscheiden können. In manchen Sektoren, etwa bei B2B-Unternehmen, kann ein Wert von -20 gefeiert werden; in anderen Sektoren kann alles unter 10 Besorgnis auslösen.
Eine anerkannte Faustregel besagt jedoch, dass jeder Wert über 0 bedeutet, dass Sie „gut“ abschneiden – Ihre Promotoren überwiegen die Kritiker.
Ein Wert über 50 katapultiert Sie in die Kategorie „hervorragend“ – ein Zeichen für eine loyale Kundschaft, die als Markenbotschafter fungieren kann. Überschreiten Sie gar die goldene Schwelle von 70, machen Sie nicht nur einen guten Job – Sie übertreffen weltweit alle Erwartungen in Sachen Kundentreue.
Die Feinheiten hinter diesen Werten zu verstehen, ist in einem Umfeld, in dem Kundenmeinungen Unternehmen aufbauen oder zerstören können, von unschätzbarem Wert.
Was ist falsch am NPS?
Ich hätte diesem Artikel einen anderen Titel gegeben, wenn ich nicht ein grundsätzliches Problem mit dem NPS als Kennzahl hätte.
Die Illusion wissenschaftlicher Glaubwürdigkeit
Viele Unternehmen glauben an die angebliche wissenschaftliche Strenge des NPS. Sie sehen ihn als ultimatives Maß für Wachstum und Kundentreue. Doch wissenschaftliche Studien sprechen eine andere Sprache.
Eine Studie von Tim Kiningham und Kollegen im Journal of Marketing schlug Alarm:
„Manager haben den Net Promoter Score in der Annahme eingeführt, dass die Methode durch fundierte Wissenschaft gestützt werde, und behaupten, er sei anderen Kennzahlen überlegen... Wir finden keinen Grund für die Behauptung, der NPS sei der ‚zuverlässigste Einzelindikator für die Wachstumsfähigkeit eines Unternehmens‘.“
Darüber hinaus haben viele Kritiker den NPS und Frederick Reichhelds zugrundeliegende Methode ins Visier genommen. Sie heben insbesondere den Mangel an empirischen Belegen hervor. Es wird ignoriert, dass NPS zukünftiges Verhalten vorhersagen kann.
Zusammengefasst: Das wissenschaftliche Fundament des NPS ist nicht wirklich belastbar.
Ungleichgewicht bei den Auswahlmöglichkeiten
Der NPS ist eine 11-Punkte-Skala von 0 bis 10.
Das wirkt vielleicht umfassend, ist aber unausgewogen.
Es gibt:
- Zwei Optionen für positives Feedback (Punkte 9-10)
- Zwei für Passive (Punkte 7-8)
- Sieben für negatives Feedback (Punkte 0-6).
Dieses Ungleichgewicht kann die Ergebnisse verzerren und die Gruppe der Promotoren aufblähen. Zusätzlich gibt es für Kunden keine Anleitung. Woher sollen sie wissen, wie ihre Antwort auf die Einzelfrage die Auswertung beeinflusst?
Schwächen in der Berechnung
NPS ordnet Kundenstimmung zu, indem die Werte von 0 bis 6 als „Kritiker“ bezeichnet werden. Das ist ein erheblicher Fehler.
Eine Bewertung von 6 (eine eher zurückhaltende Meinung) mit einer 0 (einem offenen Aufschrei der Unzufriedenheit) gleichzustellen, ignoriert die Feinheiten. Dieser Pauschalansatz verwässert die Daten und nimmt der Kundenzufriedenheit ihre Differenziertheit.
Um dies zu verdeutlichen, betrachten wir ein vereinfachtes Beispiel:
- 5 Personen geben Ihrem Service eine 0.
- 5 Personen vergeben eine „knappe“ 6.
Diese beiden sehr unterschiedlichen Gruppen landen im selben „Kritiker“-Topf.
Der NPS-Wert für diese Gruppe liegt bei -100. Mit dem NPS werden sie zusammengemischt, wodurch Unterschiede verschwimmen – das kann Ihre Ressourcenzuteilung in die Irre führen.
Wir sind uns einig, dass es einen klaren Unterschied zwischen einer 0 und einer 6 gibt. Gleiches gilt, wenn zehn Personen Ihr Angebot mit einer 6 bewerten. Der NPS wäre trotzdem -100.
Ein weiterer Eigenheilt des NPS-Systems liegt bei Punktzahlen von 7 und 8: Diese Personen landen in der „neutralen“ Zone. Bei der Berechnung werden diese Bewertungen ignoriert und tragen Null zum Endergebnis bei – obwohl sie überdurchschnittlich sind.
Malen wir eine Situation mit drei Kunden:
- Kunde A ist zurückhaltend optimistisch und vergibt eine 8 (passiv).
- Kunde B liegt bei einer 7 (passiv).
- Kunde C ist begeistert und gibt eine 9 (Promoter).
Zieht Kunde C die Bewertung auf 8 zurück, sackt Ihr NPS von herausragenden 100 auf glatte Null. Ein dramatischer Einbruch für eine einzige Stufe Unterschied.
Andererseits genügt es, wenn Kunde A oder B die Bewertung auf 9 anhebt, und der NPS springt wieder auf 100. Diese Art von Volatilität offenbart, wie fragil der NPS ist – und macht ihn zur Eitelkeitskennzahl.
Fragen zur Prognosekraft
NPS stützt sich auf die Frage: „Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie unser Produkt weiterempfehlen?“
Das ist eine Vorhersage, eine Spekulation, eine Frage an die Glaskugel.
Wer sich mit Verhaltensökonomie oder Psychologie auskennt, weiß, wie groß die Kluft zwischen Absicht und Handlung sein kann – so gewaltig wie der Grand Canyon. Was Menschen sagen, was sie tun werden, und das, was sie tatsächlich tun, liegen oft meilenweit auseinander.
Stellen Sie sich vor: Sie führen eine Umfrage durch und 60 % Ihrer Befragten entpuppen sich als „Promoter“, die versprechen, dass sie für Ihren Service einstehen würden. Ein paar Monate später machen wirklich nur die Hälfte ernst. Aus den 60 % werden ernüchternde 30 %.
Das fehlende „Warum“
Der NPS liefert Ihnen einen Wert, eine Zahl, einen einzelnen Datenpunkt.
Mehr passiert nicht, solange Sie nicht tiefer graben.
Stellen Sie sich vor, ein Kunde gibt Ihnen eine 6. Schön, Sie haben eine Zahl — aber warum hat er sie vergeben? War es wegen einer fehlerhaften Benutzeroberfläche, mangelhaften Kundenservice oder passte einfach Ihre Marke nicht zu ihm? Ohne das „Warum“ tappen Sie im Dunkeln.
Der NPS, so wie er ist, ist ein stumpfes Werkzeug. Es ist, als wollte man mit einem Vorschlaghammer ein Meisterwerk meißeln. Ohne die Details kommt der Künstler nicht weit. Die entscheidende Folgefrage — „Warum haben Sie diese Bewertung vergeben?“ — fehlt. Das ist eine verpasste Chance auf umsetzbare Erkenntnisse.
Das Fazit: Sehen Sie den NPS als ein einzelnes Teil eines vielschichtigeren Puzzles aus loyalen Kunden und Unternehmenswachstum. Indem wir die Beweggründe hinter den Bewertungen erforschen, machen wir den NPS vom stumpfen zum präzisen Werkzeug. So lassen sich Verbesserungen des Kundenerlebnisses gezielter umsetzen.
Die Kennzahlen, die zählen: Worauf Sie statt NPS achten sollten
Erstens: Was genau möchten Sie verbessern? Die Antwort auf diese Frage weist Ihnen wie ein Nordstern die Richtung zur richtigen Kennzahl.
Laut einer Studie von HBR drehen sich die wichtigsten Ziele von Unternehmen um das Messen der Kundenzufriedenheit, des Engagements, der Erfahrung und der Kundenbindung.
Was genau ist also Ihr Engpass?
- Organisationale Ausrichtung?
- Kultureller Wandel?
- Datenintegration?
- Markenwahrnehmung?
- Produkterlebnis?
- Betriebliche Effizienz?
- Kundensupport?
Bevor Sie eine Metrik zum Produkterfolg auswählen, empfehlen wir das Buch „Lean Analytics“. Es ist ein echter Game-Changer, um zu verstehen, was eine Kennzahl aussagekräftig macht. Ihre Kennzahl muss klar, vergleichbar, umsetzbar und verhaltensorientiert sein. Außerdem sollte sie normalisiert sein — das heißt, im Verhältnis oder als Rate vorliegen, um Rohdaten sinnvoll einzuordnen.
Werfen wir nun einen Blick auf Netflix, ein Unternehmen, das genau weiß, wie man Trends voraus ist. Sie haben sich vom NPS verabschiedet und ein differenziertes System eingeführt. Anstatt nur eine pauschale Frage zu stellen, werden zwei gezielte Fragen formuliert – jeweils passend für die Zielgruppe:
Für aktuelle Kunden:
Haben Sie uns in den letzten sechs Wochen einem Freund oder Kollegen empfohlen?
Für neue Kunden:
Wurden Sie durch einen Freund oder Kollegen auf uns aufmerksam gemacht?
Solche Fragen ermöglichen ein tieferes, differenzierteres Verständnis für die Stimmung und das Verhalten der Kunden. Und wissen Sie was?
Sie können das genauso machen.
Denken Sie daran: Eine Kennzahl ist keine Zahl, sondern eine Geschichte.
Und um eine überzeugende Geschichte zu erzählen, braucht es mehr als eine Überschrift. Es braucht Kontext, Nuancen und echte Erkenntnisse. Also legen Sie den NPS-Vorschlaghammer beiseite und suchen Sie sich ein präziseres Werkzeug, um Ihr Kundenbindungskunstwerk zu formen.
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