O CPO fracionário: tem perfil para o emprego mais cobiçado do LinkedIn?

Já todos passámos por isso, uma vez ou outra. Acorda-se uma manhã e simplesmente não apetece. Talvez tenha dormido mal, ou ainda não tenha tomado o café da manhã, ou tenha recebido uma mensagem de um colega ontem à noite que não lhe sai da cabeça. Pensa para consigo: “Não preciso disto. Aposto que conseguiria fazer tão bem — não, melhor — sozinho.” 

É isto que imaginamos quando vemos no nosso feed do LinkedIn uma mensagem de alguém da nossa rede que decidiu afastar-se do trabalho a tempo inteiro e dedicar-se à liderança de produto fracionada — essencialmente, consultoria freelance. 

Talvez esteja entre funções. Talvez esteja a sentir-se esgotado. Ou talvez esteja simplesmente pronto para ter mais autonomia sobre como, quando e com quem trabalha.

Mas antes de reescrever o seu título e pendurar uma placa digital, vale a pena fazer a pergunta: será que a liderança de produto fracionada é adequada para mim?

Eis uma autoavaliação para qualquer profissional sénior de produto que esteja a decidir se deve dar o salto.

Pergunta 1: Quais são as suas motivações para deixar o trabalho a tempo inteiro? 

Se está a considerar passar para o trabalho fracionado, é útil analisar as suas motivações. 

No início de 2024, a Harvard Business Review relatou que mais de 110 000 profissionais no LinkedIn se identificavam como líderes fracionados, em comparação com 2000 em 2022. Esta tendência tem sido especialmente evidente em funções executivas centradas na tecnologia, como Diretor de Produto (CPO), Diretor de Marketing (CMO), Diretor de Operações (CMO), Diretor Financeiro (CFO) e Diretor de Tecnologia (CPO). 

Então, o que está a impulsionar esta mudança?

É uma combinação de tendências macroeconómicas e momentos decisivos pessoais. O trabalho remoto tornou as empresas mais recetivas à liderança distribuída. O abrandamento económico após o aumento da contratação no setor tecnológico criou mais oferta do que procura, sobretudo ao nível executivo. 

Foi o que aconteceu com Greg Petroff, um Diretor de Design (CDO) fracionado, que inicialmente não planeava trabalhar por conta própria, até que a decisão foi tomada por ele.

"Tinha pensado em fazer isto daqui a alguns anos, não agora”, descreveu Greg Petroff, um Diretor de Design (CDO) fracionado. “Mas fiz parte de uma redução de pessoal na Cisco há cerca de um ano e dei por mim sem emprego e sem trabalho a tempo inteiro pela primeira vez em muito tempo.”  

Teve uma dificuldade invulgar em encontrar a sua próxima função e decidiu acelerar o plano de trabalhar por conta própria. 

“No início de fevereiro, já tinha passado, digamos, pela oitava ronda do oitavo processo de recrutamento. Tinha a certeza de que ia conseguir, mas não consegui. E foi então que tomei a decisão. [Disse] está bem, isto é o universo a dizer-me que o meu plano, que deveria concretizar-se daqui a dois ou três anos, é para agora.” 

Não é o único líder do setor do conhecimento a ter passado por esta experiência. Desde que a COVID-19 chegou ao fim e muitos locais de trabalho começaram a chamar os funcionários de volta ao escritório, a dinâmica de poder passou dos trabalhadores novamente para os empregadores. 

“Durante a COVID, quando o mercado de gestão de produto disparou, os profissionais de produto detinham o poder e podiam ter mais controlo e dizer, na verdade, queremos trabalhar a partir de casa. Queremos isto. Queremos isto. Queremos isto. As pessoas estavam a perder bons funcionários se não fizessem isso. Agora, a dinâmica do mercado mudou, por isso são os empregadores que detêm o poder”, afirmou Evie Brockwell, especialista e coach de produto. 

Os funcionários desejam mais flexibilidade

Para além da COVID-19, a tendência para o trabalho independente parece estar a aumentar. Um relatório da Mckinsey de 2023 revelou que 36% dos trabalhadores norte-americanos se identificam atualmente como independentes. 

Esta realidade está alinhada com a experiência de Brockwell, através do seu trabalho combinado de coaching de produto e liderança fracionada. No centro do movimento fracionado, afirma, está o desejo de maior autonomia e flexibilidade. 

“Assim que têm oportunidade, todas as pessoas tentam… perceber como podem criar mais flexibilidade. Não para poderem simplesmente ficar em casa sem fazer nada, mas para poderem realizar trabalho produtivo enquanto trabalham e depois desfrutar verdadeiramente da vida fora do trabalho.” 

Se está indeciso quanto a avançar para um modelo fracionado, esta é a primeira grande pergunta que deve fazer a si próprio:

Sente-se pressionado pelas circunstâncias ou atraído pelas possibilidades? No contexto atual, ambas as situações são válidas, mas saber qual é a sua razão tornará muito mais fácil orientar tudo o que se segue.

Pergunta 2: Consegue definir com confiança uma proposta de valor clara?

Uma das maiores mudanças de mentalidade quando se passa de uma posição de liderança a tempo inteiro para o trabalho fracionado é esta: já não está a candidatar-se a um emprego; está a vender um produto, e o produto é você.

Tal como acontece com qualquer excelente produto, precisa de saber o que oferece, a quem se destina e por que razão é importante, caso contrário terá dificuldade em garantir projetos.

Este processo envolve frequentemente a identificação do arquétipo do seu cliente ideal — geralmente, um tipo de empresa em que está numa posição única para acrescentar valor (sejam empresas em fase inicial ou de crescimento, empresas de setores específicos, etc.).

Do lado da empresa, a decisão sobre se uma estratégia de liderança fracionada é a opção certa depende em grande medida da fase em que a empresa se encontra e dos desafios específicos que enfrenta. Enquanto líder fracionado, o seu trabalho é tornar essa adequação evidente.

Holly Donahue conhece bem esta realidade. Antiga CTO, com mais de uma década de experiência em funções executivas na área de produto, Donahue passou para o trabalho fracionado depois de sentir o esgotamento inevitável que pode acompanhar uma liderança de elevada pressão e visibilidade.

“Queria aplicar os meus conhecimentos especializados na condução da mudança organizacional de uma forma que oferecesse mais flexibilidade.”

Atualmente, concentra-se em trabalhar com empresas que se enquadram numa ou mais de algumas categorias comuns:

• Empresas em fase inicial que precisam de ajuda para criar práticas escaláveis de produto, design ou desenvolvimento
• Organizações lideradas pelos fundadores que procuram avançar gradualmente para uma estrutura de produto mais formal
• Líderes de produto sobrecarregados que precisam de capacidade adicional sem aumentar o número permanente de colaboradores
• Equipas a transitar para um modelo de Operações de Produto ou de Operador de Produto
• Empresas que precisam de conhecimentos especializados sénior, mas que ainda não conseguem suportar os custos de uma contratação a tempo inteiro

Se alguma destas situações corresponde à sua experiência, já está a meio caminho de definir o seu nicho.

Acrescentar valor assume uma forma diferente no mundo fracionado

Donahue salienta rapidamente que o âmbito do seu valor é tão importante como o público. Não está a tentar tornar-se uma presença permanente a longo prazo. Está ali para fazer a diferença num desafio específico — e depois afastar-se.

“Trata-se de compreender onde estão os limites, quais são as necessidades da organização em causa e onde pode proporcionar o maior valor durante o tempo que tem com ela.”

É essa clareza que distingue os líderes fracionados bem-sucedidos. Ao conseguir dizer com confiança: «Eis o tipo de problema que resolvo e eis o aspeto do sucesso», torna mais fácil que os clientes digam que sim.

Brockwell faz eco deste sentimento, acrescentando que vê a liderança fracionada como uma solução concebida para o curto prazo. “Acredito verdadeiramente que [é] mais eficaz [proporcionar] esse tipo de impulso rápido às organizações”, afirmou.

“Se alguém estivesse numa organização como profissional fracionado durante cerca de cinco anos, eu perguntaria: o que se passa aqui?”

Por isso, antes de começar a promover-se como CPO fracionado, pergunte a si próprio:

• Que tipos de equipas ou fundadores beneficiam mais da minha experiência?
• Que tipos de desafios gosto de resolver e resolvo bem?
• Como posso explicar claramente o valor que ofereço numa chamada introdutória de 30 minutos?

Quanto mais clara for a sua proposta, mais fácil será para os outros perceberem de que forma se integra na organização deles — e mais rapidamente conquistará os clientes certos.

Pergunta 3: Até que ponto se sente à vontade com a criação de contactos?

Embora o apelo de horários flexíveis, projetos variados e trabalhar a partir de qualquer lugar seja inegável, o caminho para se tornar um líder de produto fracionado bem-sucedido não é tão simples como atualizar o seu cargo no LinkedIn e esperar que os contratos comecem a surgir.

​​A realidade é que este caminho exige relações sólidas, reinvenção constante e a capacidade de promover mudanças sem um título formal. 

“É preciso ter uma rede de contactos realmente boa. Não creio que possa simplesmente abrir atividade e esperar que alguém apareça”, afirmou Petroff, que atualmente trabalha como CDO fracionado para uma empresa de tecnologia financeira em fase inicial.

O trabalho fracionado exige adaptabilidade

Para além das relações, o sucesso neste espaço também depende da sua capacidade de adaptação. 

“É preciso estar disposto a reinventar-se. E, sabe, penso que estamos definitivamente num momento em que as regras estão a mudar”, afirmou Petroff. 

Para muitos, esta reinvenção não consiste apenas em passar de colaborador a consultor. Trata-se de abandonar formas antigas de trabalhar e aprender a ir ao encontro das empresas exatamente no ponto em que se encontram.

“O seu trabalho consiste em transmitir essas informações à organização, e a organização decide se quer agir com base nelas ou não.” Trata-se de influência, não de autoridade.

Para Donahue, grande parte do trabalho consiste em criar as condições para a melhoria, mesmo sem poder formal. 

“Sou muitas vezes a pessoa que impulsiona as coisas. Como podemos melhorar as nossas formas de trabalhar? Como podemos resolver alguns dos problemas que estamos a identificar?”, afirmou.

Fazer avançar as coisas exige uma combinação de competências de consultoria e inteligência emocional. 

“Existe uma verdadeira competência em ser consultor e ajudar a impulsionar a mudança, mas de uma forma que também seja confortável para essa organização”, acrescentou Donahue. Não se trata apenas de saber o que precisa de mudar. Trata-se de saber como ajudar os outros a concretizar essa mudança de uma forma duradoura.

Em última análise, uma liderança de produto fracionada bem-sucedida depende tanto da mentalidade e das competências interpessoais como dos conhecimentos especializados do setor. É uma função que exige que seja, em partes iguais, orientador, facilitador e agente de mudança.

Pergunta 4: Consegue utilizar ferramentas de IA com confiança para aumentar a produtividade e gerar valor para o negócio?

A IA pode constituir uma vantagem significativa para os líderes de produto fracionados que sabem utilizá-la. Com menos responsabilidades quotidianas do que os seus homólogos a tempo inteiro, os CPOs fracionados têm frequentemente mais margem para explorar, experimentar e implementar.

Petroff vê a IA como uma ferramenta para repensar a forma como o trabalho é realizado e como o valor é disponibilizado. “Interessa-me particularmente perceber como utilizamos as ferramentas de IA para mudar a forma como trabalhamos, mas também a forma como isso se manifesta no trabalho”, afirmou.

“Uma das vantagens que um líder fracionado pode ter relativamente a um líder interno é poder dispor de tempo para experimentar estas novidades, algo que um líder interno não consegue fazer porque está demasiado ocupado a desempenhar as suas funções”, acrescentou Petroff.

A IA é mais do que uma ferramenta de produtividade

É também fundamental que os líderes de produto fracionados estejam a par das mais recentes tendências tecnológicas, como a IA, para ajudarem as organizações a utilizá-la em seu benefício e, de um modo geral, a orientarem-se na mudança. 

Brockwell partilhou um exemplo concreto. Num dos projetos, ela e a sua equipa utilizaram IA para resolver um problema que sempre parecera estar fora do seu alcance.

“Um exemplo que tenho de algum do trabalho que realizei é que demorávamos cerca de dois meses a criar um filtro no sistema de retaguarda para depois conseguirmos obter algo”, afirmou. “Ao passo que, utilizando a IA, conseguíamos etiquetar visualmente as fotografias e, por conseguinte, criar filtros com base nessas etiquetas visuais.”

O resultado foi um aumento drástico na velocidade de desenvolvimento, explicou Brockwell. “E isso é realmente fantástico, porque desbloqueia novas funcionalidades e novos potenciais para coisas que teríamos retirado do roteiro há anos e anos e anos, porque eram praticamente impossíveis.”

Para além desse exemplo específico, afirmou que utiliza IA para melhorar a produtividade pessoal, acelerar a entrega e ajudar os gestores de produto a trabalharem de forma mais eficiente.

Contudo, Brockwell salientou a importância do foco. “Utilize a IA de forma estratégica”, afirmou. “Compreenda onde acrescenta mais valor. Não implemente a IA apenas para utilizar uma nova tecnologia. Garanta que a solução de IA se adequa às necessidades e capacidades específicas da organização.”

Para os líderes de produto que conseguem combinar a IA com uma mentalidade proativa e uma visão estratégica, trata-se de uma verdadeira vantagem. Mas, alerta Brockwell, o sucesso com a IA começa por compreender aquilo de que a organização realmente necessita.

A liderança de produto fracionada é adequada para si?

Visto de fora, o trabalho fracionado pode parecer a liberdade máxima: sem chefe, sem horário fixo e com controlo total sobre o seu tempo, mas as coisas nem sempre são o que parecem. 

“A flexibilidade não existe realmente da forma que se possa imaginar”, afirmou Donahue. 

“Porque, na realidade, se surgir uma oportunidade, vai trabalhar nesse fim de semana para preparar a proposta comercial e vai trabalhar à noite para conseguir a função seguinte. Nunca trabalhei tanto na minha vida como enquanto consultora fracionada, porque estamos a fazer imensas coisas.”

Essa pressão é uma das razões pelas quais Donahue recomenda uma abordagem intencional desde o início. “Seja muito claro, antes de mais, quanto à razão pela qual quer fazê-lo, porque essa razão terá de ser a sua força motriz e o seu motor. Não é fácil.”

Começar também significa fazer o trabalho de casa. “É uma questão de falar com pessoas que já o fazem”, afirmou. 

“Perceber, então, como encontram trabalho? Em que consiste esse trabalho? Como se realiza um bom projeto?”

Brockwell concorda que o trabalho fracionado pode proporcionar verdadeira liberdade  se for realizado com um propósito. 

“A todas as pessoas que decidiram fazê-lo de forma intencional, diria que, na sua maioria, todas as pessoas que conheço conseguiram criar o nível certo de liberdade. Por vezes, obviamente, ficamos à mercê dos mercados e podemos ter períodos muito atarefados ou períodos mais tranquilos. Portanto, é uma questão de aprender a acompanhar esse fluxo da oferta e da procura.”

Embora a liderança fracionada possa proporcionar realização, novos desafios e flexibilidade de formas que o emprego a tempo inteiro não consegue, não é necessariamente um atalho para uma vida mais tranquila. 

Pelo contrário, é um percurso que exige muito esforço, mas oferece grandes recompensas, exigindo clareza, resiliência e uma forte capacidade de orientação própria. Para quem prospera com autonomia e desafios, pode ser exatamente o caminho certo.

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