Inteligência Emocional: O Ingrediente-Chave para Equipas de Produto Fortes

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Estamos a experimentar transcrever os nossos podcasts utilizando um programa de software. Perdoe quaisquer gralhas, pois o bot não está correto a 100% do tempo.

Hannah Clark: Normalmente, quando apresento um episódio, gosto de enquadrar o tema que está prestes a ouvir pelas minhas próprias palavras. Mas desta vez, penso que o meu convidado resumiu tudo da melhor forma com esta excelente frase.

“O trabalho é simplesmente um grupo de seres humanos a juntarem-se.”

Penso que é fácil perder de vista esta verdade simples, especialmente na indústria tecnológica, onde cada interação tende a ocorrer entre várias camadas de software e ecrãs de dispositivos. Mas mesmo quando temos tempo presencial, os riscos elevados e a pressão crescente por vezes levam-nos a ver as pessoas como os seus cargos e não como aquilo que realmente são. E é por isso que a conversa de hoje é inteiramente dedicada à inteligência emocional — o conjunto de competências capaz de distinguir excelentes gestores e líderes de produto.

E se alguém é um caso de estudo perfeito, é o meu convidado de hoje, Robert Ta. O currículo de Robert não é propriamente fácil de resumir; é arquiteto-chefe de produto na Ceridian, cofundador e diretor executivo de uma startup de jogos criptográficos chamada Choose Your Meta, membro fundador de um programa de liderança chamado Sidebar e considera-se o pai dedicado de Nibbler, o seu melhor amigo de quatro patas. No entanto, quando falámos sobre o que gostaria de partilhar consigo e que pudesse ligar tudo isto, não hesitou — foi o papel que a inteligência emocional desempenhou em tornar tudo isto possível. Vamos começar.

Bem-vindos novamente ao podcast The CPO Club. Hoje estou aqui com Robert Ta.

Robert, muito obrigada por arranjares tempo na tua agenda tão preenchida para falar connosco hoje.

Robert Ta: Excelente. Muito obrigado pelo convite. Posso contar-vos um pouco sobre mim. Estudei engenharia química na universidade. Já não faço isso. Trabalho em tecnologia.

Lancei vários produtos, começando a minha carreira na Workday, e tive de liderar muito sem autoridade direta, influenciando bastante. Penso que muitos gestores de produto têm de fazer isso. Lancei a minha própria empresa no setor dos jogos criptográficos e agora sou arquiteto-chefe de produto na Dayforce.

Hannah Clark: Excelente. Adorei a apresentação concisa.

Hoje vamos falar sobre um tema que realmente me fascina. É algo que me é muito próximo: o papel da inteligência emocional na liderança. Uma competência muito subestimada.

Para começar, podes contar-nos um pouco sobre como reconheceste o valor do QE no trabalho?

Robert Ta: Sim. É tão importante porque, fundamentalmente, o trabalho é apenas um grupo de seres humanos a juntarem-se para fazer algo em conjunto; ganhar dinheiro, criar um negócio, esse tipo de coisas.

E temos um objetivo e organizamos um grupo de seres humanos em torno desse objetivo. Somos muito relacionais; os seres humanos valorizam muito a comunidade. Queremos pertencer. Por isso, é realmente importante. Penso que também é importante distinguir inteligência emocional de empatia. Vou definir aquilo que penso sobre isso.

Penso que a IE, ou aquilo a que algumas pessoas chamam QE, inteligência emocional, é um conjunto amplo de competências que envolve a capacidade de identificar, compreender e gerir emoções em nós próprios e nos outros. A empatia é uma parte desse quebra-cabeças da IE. Envolve procurar compreender alguns desses sentimentos e perspetivas sobre algo, ver as coisas através da perspetiva da outra pessoa, reconhecer e responder adequadamente ao falar com ela.

Uma história sobre como aprendi da forma mais difícil que a IE é realmente importante aconteceu quando estava na universidade, a fazer um projeto final de engenharia química. Tinha outros três colegas de equipa e dois deles simplesmente não apareciam nas reuniões. Não faziam o trabalho. Depois, a situação chegou ao limite quando fizemos uma apresentação e esses dois colegas não apareceram.

Por isso, eu e o outro colega estávamos muito preocupados por podermos ter uma má nota. Podíamos não passar e acabar eternamente na universidade, com todas essas emoções negativas. Eu era um estudante pobre. Não queria ter de pagar mais um ano. E, por isso, o que acabei por fazer — algo de que me arrependo profundamente e que me ensinou muito — foi denunciar a situação ao professor. Falei com o professor antes de falar com aqueles dois colegas porque tinha algum receio do confronto e achava que era óbvio que um bom colega de equipa devia aparecer e fazer o trabalho.

Nessa altura, não tive a visão necessária para pensar no que poderia estar a acontecer nas vidas deles, nem para ultrapassar a inércia de os confrontar e estabelecer limites. Por isso, denunciei a situação ao professor e ele fez algo que eu não esperava: chamou-os à parte e disse-lhes, basicamente, que tinham de trabalhar comigo e concluir o projeto.

Podem imaginar como ficou má a relação de trabalho depois de eu os ter denunciado, porque não esperava que o professor fizesse isso. Eu pretendia apenas dizer: “Professor, quando avaliar o meu trabalho, tenha em conta que estamos a trabalhar com metade da capacidade, porque metade da equipa está a trabalhar.” Não esperava que ele fosse tão longe ao repreender os meus colegas.

E as relações de trabalho ficaram péssimas. Nem me lembro do que entregámos. Foi assim tão mau. Penso que, a partir desse momento, todos queríamos simplesmente terminar aquilo com o mínimo possível de comunicação e construção de relações. Obviamente, não entregámos nada de grande valor.

Acabei por passar e licenciei-me. Isso foi ótimo. Mas, quando olho para trás, percebo que tinha uma IE baixa porque não conseguia gerir o meu próprio medo de confrontar alguém sobre um problema. Isso levou-me a tomar uma decisão errada relativamente à relação de trabalho, ao denunciar a situação ao professor, e depois destruiu toda a confiança e segurança psicológica da nossa equipa. Na altura, nem sequer tinha essas palavras para descrever o que aconteceu.

Isso ensinou-me que devia compreender melhor as relações de trabalho, porque quando se rema um barco, geralmente não se faz isso sozinho em nenhum tipo de empreendimento, especialmente quando se está a iniciar uma startup ou a lançar um produto.

Hannah Clark: Sim, penso que esse é um exemplo muito fundamental e provavelmente um momento em que muitos de nós formamos a ideia de que gerir relações é mais do que ser simpático com as pessoas. Temos de gerir a nossa própria relação com os outros.

Mas estou interessada porque mencionaste a segurança psicológica, algo que já discutimos anteriormente no podcast. Penso que é extremamente importante compreender esse conceito e qualquer tipo de dinâmica de equipa. Gostaria de explorar um pouco mais algumas das nuances da IE ou do QE que consideras realmente importantes para os líderes adotarem, sendo a segurança psicológica uma delas.

Robert Ta: Sim. Subscrevo realmente a definição de inteligência emocional de Daniel Goleman. Vou apresentá-la muito rapidamente. Existem quatro domínios da inteligência emocional. Penso neles como capacidades de nível superior.

Dentro desses domínios existem competências específicas, sendo a empatia uma delas. Os quatro domínios são autoconsciência, autogestão, consciência social e gestão de relações. Eu teria tido uma classificação negativa em gestão de relações naquele exemplo, certo? Dentro desses domínios existem 12 competências agrupadas, e poderia enviar-te uma pequena representação visual para acrescentar ao episódio. Temos autoconsciência emocional, autocontrolo emocional, adaptabilidade, orientação para a realização, perspetiva positiva, empatia, consciência organizacional, influência, acompanhamento e mentoria, gestão de conflitos, trabalho em equipa e liderança inspiradora.

São muitos termos da moda, mas, para um líder, penso realmente que o seu trabalho se resume a algumas coisas. O seu trabalho é cultivar um ambiente que promova a segurança psicológica, que é a base da confiança. Assim, podemos dar feedback uns aos outros e saber que tudo correrá bem, sem muita atitude defensiva, para depois podermos aceitar esse feedback, corrigir o que está a acontecer, concentrarmo-nos, ter um bom desempenho e melhorar.

Sem essa componente de confiança, nunca acreditarás que te posso dar feedback ou algo semelhante. Vemos isto nas relações pessoais. Se eu e a minha companheira fôssemos muito maus a dizer “dou-te feedback” e isso resultasse sempre numa atitude defensiva, nunca acreditaria que poderia trazer-te feedback e que te importarias com o meu feedback, com a minha experiência e com a minha participação nesta relação.

É igual nas equipas, mas numa escala maior. Não é N igual a 2; pode ser N igual a milhares, centenas de milhares ou milhões, se olharmos para um governo. Por isso, penso que o trabalho dos líderes é estruturar um ambiente que promova a segurança psicológica e tenha uma cultura desse tipo, para aumentar a confiança, a quantidade de feedback dado e o nível de responsabilidade. Depois, acabamos por chegar ao desempenho e à obtenção de resultados.

Outra forma de pensar nisto é que os líderes de produto, em particular, são responsáveis pela direção da estratégia de produto. Como vamos ganhar dinheiro? Qual é a nova visão para a experiência do cliente? Estas decisões têm um grande impacto financeiro.

Por isso, penso que a capacidade de tomar boas decisões é uma função da inteligência emocional. Para tomar boas decisões, claro que existem competências técnicas: fazer estudos de mercado, analisar a concorrência. Mas provavelmente consegues relacionar-te com isto quando estás irritado com alguma coisa.

Estás com disposição para tomar uma boa decisão? Provavelmente não, porque tens muito cortisol e adrenalina. Tens muitas coisas a acontecer no corpo. Tens de conseguir acalmar-te para tomar uma boa decisão. Isso é racional. Quando tens muitas emoções a surgir, chama-se inundação emocional.

A tua capacidade de tomar decisões racionais fica efetivamente prejudicada. A tua capacidade de processar a informação com que vais formar um juízo ou tomar uma decisão fica prejudicada. É por isso que digo que a eficácia da liderança depende, na minha opinião, do nível de IE ou inteligência emocional de um líder.

De volta ao exemplo: se pegarmos num diretor executivo ou num diretor de produto que gere uma carteira de mil milhões de dólares e compararmos dois deles, mantendo tudo o resto igual, mas com níveis de IE diferentes, um pode acabar por tomar uma decisão 70% mais eficaz. Talvez isso represente um retorno de 70% no ano seguinte. Essa pessoa gera 700 milhões no ano seguinte. A outra pessoa, que não conseguiu regular as emoções com a mesma eficácia, fica com 30% de eficácia na decisão relativa à sua carteira. Gera apenas 300 milhões no ano seguinte. Essa diferença de 400 milhões pode resultar de alguém se ter deixado dominar pelas emoções porque fez muitos estudos de mercado, sofreu pressão do conselho de administração ou algo semelhante e decidiu precipitadamente seguir por outro caminho, em vez de se recompor, controlar a autogestão e tomar uma decisão racional.

Estas são algumas das minhas ideias sobre confiança, construção de segurança psicológica e autogestão para conseguir tomar excelentes decisões, algo que fazemos bastante na liderança de produto.

Hannah Clark: Adoro o facto de relacionares esta ideia com resultados empresariais e com o valor mais concreto de dominar o QE. Mas mencionaste a inundação emocional, e penso que é um ponto muito interessante para aprofundar.

Quando pensamos no papel da inundação emocional, ou mesmo no que disseste sobre lidar com muitas pressões numa função de liderança, e à medida que a tua carteira ou a pressão sobre a tua função aumentam, torna-se mais difícil separar a tua reatividade emocional da tomada de decisões pela qual és responsável.

Tens algumas estratégias que tenhas utilizado para gerir esse tipo de autorregulação e tomar decisões melhores apesar desse tipo de pressão sobre o teu bem-estar?

Robert Ta: Sim, sem dúvida. Escrevo uma newsletter e, numa edição recente, escrevi sobre como responder em vez de reagir. Nela, falei da hierarquia das necessidades de Maslow.

Hannah Clark: Sim.

Robert Ta: Criei uma pequena hierarquia das necessidades do Robert. É uma pirâmide de dois níveis. Na base está a tua saúde. No topo está tudo o resto. Penso que a tua capacidade de fazer qualquer coisa depende da tua saúde. E por saúde refiro-me à saúde física, espiritual, mental e ao bem-estar emocional.

Por isso, voltando à pergunta: quais são as estratégias para gerir a inundação emocional? Para começar, a inundação emocional ocorre quando recebemos algum tipo de estímulo. Ninguém chega ao fim da infância sem alguma bagagem emocional. Somos desencadeados de formas diferentes.

Quando atinges determinado nível de inundação emocional, um estímulo externo — alguém diz alguma coisa, talvez algo que os teus pais disseram — pode desencadear-te. Podes ficar zangado ou frustrado. Quanto maior for a inundação, mais o coração acelera e mais cortisol e adrenalina são libertados no organismo, colocando-te num estado de luta ou fuga.

A ciência diz que não tens bom discernimento quando estás inundado emocionalmente. Então, a questão é: como reduzir a probabilidade de ficares inundado? E como minimizar o tempo de recuperação até voltares ao estado normal? É assim que penso na estratégia. Como aumentar a resiliência emocional à inundação? Basicamente, isso passa por meditar e mantermo-nos centrados.

É por isso que dizia anteriormente que se trata de uma pirâmide de dois níveis: a tua saúde e tudo o resto. Parte da tua saúde consiste, na minha opinião, em não faltar ao ginásio da saúde mental. Não tens de ser um monge Shaolin para beneficiar da atenção plena e da meditação.

Muitas pessoas pensam que, se não meditarem debaixo de uma cascata durante anos, não se tornarão Buda. Mas, na realidade, se meditares apenas alguns minutos por dia — literalmente dois minutos — a tua resiliência emocional será muito superior à de uma pessoa normal, simplesmente por praticares.

Para minimizar o tempo de recuperação, considero muito útil dar um nome ao sentimento. Pode ser em voz alta ou mentalmente. Existe uma ferramenta a que recorro por vezes chamada Roda dos Sentimentos. Quando sinto algo que não é apenas felicidade, neutralidade ou o estado normal — estou frustrado, zangado, as partes interessadas estão novamente a desviar o meu roteiro de produto — olho para os sentimentos e tento nomear todos os que posso estar a sentir naquele momento.

Esse ato de autoconsciência é muito útil: parar, respirar, fazer uma pausa, não responder ainda e dar um nome ao sentimento. Aprendi, ao longo dos anos, a aperfeiçoar esta prática, dizendo: “Estou a sentir frustração no meu corpo.”

Isto relaciona-se com outro princípio da inteligência emocional que aprendi: os sentimentos são, na realidade, sintomas fisiológicos. São coisas que sentimos no corpo. Algumas pessoas podem pensar: “Não quero ser conhecido como uma pessoa zangada.” Mas podemos afastar essa ideia e perceber que a raiva é apenas um sintoma fisiológico da nossa resposta a uma situação.

Separar essas coisas ajuda-nos a gerir aquilo que está sob o nosso controlo: dar um nome ao sentimento, respirar e acalmar. Isso fará com que voltes ao estado normal, ou seja, com que a frequência cardíaca regresse ao ritmo habitual. É assim que penso nisto: minimizar o tempo de recuperação e maximizar a resiliência emocional, para sermos mais resistentes aos estímulos.

Hannah Clark: Penso realmente que essas são estratégias úteis, especialmente a meditação. Inicialmente, resisti bastante porque também tinha essa imagem de Buda ou de um monge Shaolin na cabeça.

Mas tenho uma boa amiga que pratica meditação e diz que não consegue passar um dia sem fazê-lo. Para ela, trata-se simplesmente de estar consciente, limpar a mente e afastar os sentimentos, criando uma espécie de estado de base. Eu descreveria a abordagem dela como uma limpeza mental, o que torna a meditação bastante acessível.

E fazê-lo durante dois minutos é uma quantidade de tempo muito fácil de integrar no dia da maioria das pessoas.

Robert Ta: Agora que já experimentaste, notas alguma diferença?

Hannah Clark: Sim, noto. E, como aviso para todos, tenho TDAH. Penso que muitas pessoas em áreas criativas também tendem a ter TDAH. Se estão familiarizados com isso, sabem que pode ser um estado que integra muita desorganização mental na vida, quer queiramos quer não.

Por isso, quando presto mais atenção à meditação, quase a comparo com a hidratação. É um daqueles hábitos difíceis de iniciar, mas, quando passa a fazer parte do dia, nota-se uma diferença no bem-estar geral.

Existe verdadeira ciência por detrás disso. Não é algo que deva ser injustamente associado a uma mentalidade new age. É real; é como fazer exercício. Faz bem ao corpo.

Robert Ta: Sim. Todas as investigações mais recentes mostram que a meditação é muito benéfica. Para quem tem dúvidas, basta pesquisar literalmente “investigação sobre meditação”.

Encontrarão uma quantidade interminável de estudos. Andrew Huberman fez um episódio sobre meditação, os seus tipos e como é útil praticar até 15 minutos por semana. Pessoas como Kobe Bryant também disseram que a meditação mudou o seu desempenho em determinada fase da carreira. Os melhores profissionais de todas as áreas praticam-na.

Uma pessoa tem de perguntar: se literalmente todas as pessoas de alto desempenho fazem isto, porque é que eu não faço? Também queria acrescentar algo ao que disseste sobre o TDAH. Nunca fui diagnosticado com TDAH, mas noto que a minha atenção vagueia bastante.

Tendo a ter muita ansiedade e muitos pensamentos a decorrer em simultâneo. Meditar é, como disseste, limpar a desorganização mental e regressar ao estado normal. Aprendi um conceito interessante no livro Search Inside Yourself. É um livro excelente, escrito pelo engenheiro da Google que criou o programa de atenção plena da empresa.

Ele analisou todos os estudos científicos sobre atenção plena e meditação. Um dos conceitos relaciona-se com a atenção. Todos sabem o que é estar em estado de fluxo. Estamos a decompor a jornada do utilizador como gestores de produto, a analisar a investigação de utilizadores, ou a preparar um workshop para facilitar um excelente lançamento de produto. Talvez estejamos a programar ou a fazer arte. Todos já experimentámos entrar em estado de fluxo e realizar numas horas o trabalho de um mês.

Uma pergunta que fiz no início da minha carreira foi: como entro em estado de fluxo a pedido?

Hannah Clark: Essa é a pergunta ideal.

Robert Ta: Tenho uma hipótese e existem estruturas para o fazer que experimentei. Não direi que são uma solução milagrosa. Mas, nesse livro, aprendi que a meditação é essencialmente treino da saúde mental, como um ginásio para a mente. É como um músculo que permite concentrar a atenção naquilo em que queremos concentrá-la.

O autor apresenta outro conceito chamado meta-atenção. Quando estamos sentados a fazer algo, talvez a meditar e a concentrarmo-nos na respiração, a mente vagueia. A meta-atenção é prestar atenção à forma como a nossa atenção vagueia. O músculo consiste em reconhecer rapidamente que a atenção está a vaguear e regressar ao foco.

A forma como traduzo isso para entrar em estado de fluxo a pedido é a seguinte: quanto melhor fico a reconhecer a minha atenção, melhor consigo dedicar-me totalmente a uma determinada tarefa durante um bloco de tempo. Trinta minutos para fazer investigação de utilizadores e entro em estado de fluxo. Descobri que, quanto mais medito ao longo do tempo, maior é a minha capacidade de me tornar produtivo rapidamente e concentrar a atenção. É uma pequena missão paralela da meditação.

Hannah Clark: Este episódio é-lhe apresentado pela Sprig. E se a sua equipa de produto soubesse exatamente o que construir para alcançar os seus objetivos mais difíceis, como aumentar as conversões ou melhorar o envolvimento? Conheça a Sprig, uma plataforma de experiência de produto que gera oportunidades baseadas em inteligência artificial para melhorar continuamente o seu produto em escala.

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Penso que é um conceito transformador. O método Pomodoro segue uma linha semelhante, ao dividir o tempo em pequenos blocos para treinarmos e dominarmos melhor a meta-atenção. Isto também me faz pensar que uma das coisas que mais surpreende quem começa a meditar é perceber como é difícil.

Parece muito fácil sentarmo-nos e não pensarmos em nada. Mas, mesmo durante dois minutos, não percebemos quantos processos de pensamento entram na nossa mente até sermos obrigados a sentar-nos e tentar intencionalmente não pensar em nada. É uma competência subestimada.

Penso que é aí que muitas pessoas desistem: experimentam, percebem como é difícil e interpretam isso como aborrecimento. Na realidade, é simplesmente desafiante porque ainda não desenvolveram esse músculo de forma intencional.

Robert Ta: É mesmo verdade. Obrigado por partilhares isso, Hannah. O interessante é que, nesse livro, o autor fala de duas formas fáceis de meditar, mesmo para pessoas que não acreditam que possam ser monges Shaolin ou que não acreditam na meditação. Chama à primeira “a forma fácil” e à segunda “a forma mais fácil”.

Se bem me lembro, a forma fácil consiste em sentarmo-nos e concentrarmo-nos na respiração durante dois minutos. Se pensarmos noutras coisas, quando repararmos nisso, regressamos simplesmente à respiração. A forma mais fácil consiste apenas em sentarmo-nos durante dois minutos. É tudo. Se tivermos vontade, fazemos a forma fácil e concentramos a atenção na respiração.

Mas, se não tivermos, não há problema. A ideia é eliminar o atrito associado a começar. Tens razão: sentarmo-nos durante dois minutos pode ser “difícil”, especialmente se não praticarmos muito, porque surgem muitos pensamentos e a mente vai para todo o lado.

“Meu Deus, o que vou fazer para o jantar?” ou “Vou ver os meus sogros na próxima semana” ou “Tenho esta entrega de produto.” A vida é caótica. Há muita coisa a acontecer e a mente dirige-se a muitos lugares. Se tens muitos pensamentos e a tua mente vagueia muito, isso é uma oportunidade de melhoria.

É um sinal de que estás a aproximar-te de uma área de crescimento. Se a mente não vagueasse e a meta-atenção não fosse desafiada, talvez não estivesses a praticar uma meditação suficientemente exigente.

Como nota final, qualquer pessoa pode começar pela forma fácil: sentar-se durante dois minutos e concentrar-se na respiração. Se se concentrar noutras coisas, não há problema. Continua a meditar. A forma mais fácil é simplesmente sentar-se durante dois minutos. E, se tiver vontade de experimentar a forma fácil, fazê-lo.

Hannah Clark: Ainda bem que tivemos este desvio, porque penso que a meditação pode ser a arma secreta que poucas pessoas utilizam verdadeiramente. Fico contente por a estarmos a apresentar abertamente e a dar às pessoas uma nova ferramenta.

Mencionaste o crescimento pessoal e o processo desconfortável de crescer enquanto indivíduo, tanto pessoal como profissionalmente. Penso que isso é uma excelente transição para a síndrome do impostor, que devemos abordar nesta conversa. Toda a gente tem uma história ou um momento relacionado com a síndrome do impostor. O que é que achas que ela nos pode dizer sobre nós próprios? Como podemos utilizá-la para orientar o nosso crescimento pessoal e profissional?

Robert Ta: Vou contar uma história. A resposta curta é que toda a gente tem síndrome do impostor. Todas as experiências humanas a incluem. É algo humano e normal. Evoluí rapidamente na área de produto e atribuo isso, em parte, à inteligência emocional. Comecei a fazer terapia há cerca de oito anos e, quando olho para trás, vejo claramente que a minha carreira acelerou depois disso.

Comecei em produto e, em três anos, comecei a trabalhar em assuntos ao nível da direção executiva. Isso aconteceu na Workday. Era responsável por muitos projetos diferentes, com grande visibilidade e muita pressão para entregar. Tinha de influenciar muitas equipas diferentes: mais de 100 ou 150 equipas de produto tinham de contribuir, acreditar na visão, trabalhar como colegas e colaborar para que eu tivesse sucesso.

Quando mudei de uma função em que reportava a um diretor e lançava um produto para uma função em que reportava ao vice-presidente sénior de engenharia de plataformas, responsável por 1500 colegas, passei a ser o profissional de produto principal ao nível da equipa. A mudança foi repentina. Numa semana tinha reuniões normais sobre lançamentos e produtos; na semana seguinte estava integrado em reuniões de equipa, reuniões alargadas de liderança e passei a ser conhecido como a pessoa dos dados, da análise e das APIs.

Nessas reuniões, perguntavam-me: “Robert, o que pensas deste problema da API que está a afetar as implementações e potencialmente a aumentar o tempo até obter valor?” E eu pensava: “Já ouvi falar de ti e já te vi falar. É interessante estar numa reunião contigo.” Durante as primeiras reuniões, sentia-me como um veado diante dos faróis. Pensava: “Sou a pessoa certa? Porque me deram isto? Porque me fazem perguntas? São duas vezes mais velhos do que eu. Não deviam eles saber isto?”

Depois de muita ansiedade, mais terapia e muitas dúvidas, percebi que tinha um crítico interior muito barulhento. Muitos dos que acompanho e oriento dizem-me o mesmo.

Acabei por perceber, depois de falar com muitos executivos, empresários e fundadores bem-sucedidos, que todos têm síndrome do impostor. É completamente normal quando estamos a fazer algo novo e o nosso crítico interior nos diz: “Talvez não devesses estar aqui.”

No meu caso, manifesta-se como muita ansiedade e conduz ao perfeccionismo. Sinto necessidade de analisar excessivamente o meu trabalho antes de o mostrar a outras pessoas. Tive de aprender a lidar rapidamente com isso porque a minha responsabilidade na Workday aumentou muito.

Tinha um forte desejo de ter sucesso e fazer um bom trabalho para os meus colegas e gestores. Faz parte dos meus valores tentar ser o melhor colega e a melhor contratação que alguém já teve. Por isso, pensei: “Tenho de ultrapassar isto.” Comecei a falar com outras pessoas e percebi: “Espera, o responsável pelo produto também tem síndrome do impostor?” Depois de investigar, compreendi que é completamente normal. Significa apenas que estamos numa zona de crescimento. Se nos sentimos assim, devemos continuar, porque estamos prestes a evoluir.

É assim que incorporei isto na minha filosofia de trabalho e desenvolvimento pessoal: se sinto um indício de síndrome do impostor, significa que estou a avançar na direção certa e provavelmente vou crescer se mantiver o rumo e aceitar o desconforto.

Utilizo duas táticas. A primeira é reconhecer o que está a acontecer, tal como na inteligência emocional e na autogestão. “Isto é síndrome do impostor. É este sentimento. É o pequeno demónio no meu ombro a sussurrar coisas negativas. É o meu crítico interior.”

Depois reformulo a situação. Em vez de pensar “Porque estás aqui? Não sabes o suficiente sobre este assunto e estas pessoas fazem isto há décadas”, reformulo no momento: “Ele perguntou-te porque confia na tua capacidade de pensamento crítico e resolução de problemas. É evidente que não tens a experiência histórica ou industrial, mas estão a contar contigo. A tua voz importa. Estás à mesa por uma razão.”

Em vez de pensar “Não devia estar aqui”, digo a mim próprio: “Já estou aqui. Existe uma razão para isso. Estão a fazer-me uma pergunta porque acreditam que posso responder. Ou, pelo menos, posso investigar. Sei trabalhar arduamente e farei isso.” Reformular é muito útil sempre que encontramos a síndrome do impostor.

A segunda ferramenta veio de uma amiga, que é diretora de clientes e uma pessoa extraordinária. Ela também teve síndrome do impostor e disse-me para criar um “arquivo dos sorrisos”. Perguntei-lhe o que era. Explicou que era uma pasta onde guardava capturas de ecrã ou textos copiados de bons comentários, vitórias de clientes ou sucessos de produto.

Uma tendência dos grandes realizadores é nunca olharem para as próprias vitórias. É estranho. Pensam: “Já ganhei, vou continuar. Há outra vitória a alcançar.” Isso também é um sintoma de perfeccionismo, quando mudamos constantemente os objetivos e não conseguimos apreciar o momento.

Comecei a registar as minhas vitórias. Quando sentia síndrome do impostor, reformulava a situação e depois consultava o meu arquivo dos sorrisos. Olhava para as vitórias e pensava: “Sim, mereces estar aqui. Fizeste todas estas coisas.” É uma pequena pasta pessoal de vitórias.

Também quero mencionar o meu cão. Sou um pai de cão muito orgulhoso. Criei-o para ser o melhor cão de sempre. Chama-se Nibbler e, de forma parcial, é o melhor cão de sempre. No LinkedIn, tenho até um indicador-chave de desempenho: sei que ele inspirou quatro adoções de cães, porque é um cão tão bem-comportado.

As pessoas conheciam-no e diziam: “Quero um cão como o Nibbler.” Depois iam adotar um cão. Guardei no topo do meu arquivo dos sorrisos uma mensagem de alguém que dizia: “Meu Deus, o Nibbler é tão querido e tão bem-comportado. Fui adotar um cão.” Nada de mau pode realmente acontecer depois disso. É uma das minhas grandes vitórias na vida.

Hannah Clark: Adoro a ideia do arquivo dos sorrisos. Na nossa empresa temos uma política semelhante: acompanhar vitórias, bons comentários e coisas desse género. É encorajador, especialmente quando surgem situações económicas fora do nosso controlo que colocam pressão em circunstâncias que de outra forma não existiriam.

A vida pode desviar-nos de muitas formas, ou podemos ficar demasiado investidos num projeto e deixar de ver a floresta por causa das árvores. Adoro essa ideia como tática pessoal. Penso que vou incorporá-la. Estou mesmo a falar a sério; gosto muito dessa ideia.

Robert Ta: Excelente. Diz-me quando o fizeres.

Hannah Clark: Falando do clima económico, que é um fator sempre presente, quero abordar um pouco a gestão da mudança. Penso que esta é uma área em que o QE e a liderança se cruzam fortemente: como lidamos com a gestão da mudança enquanto líderes.

Especialmente quando os contextos económicos são incertos, as pessoas sentem muita pressão para manter o emprego, encontrar um novo emprego ou lidar com outros problemas. Existem hoje mais fatores de stress do que nunca. Já desempenhaste muitas funções diferentes: estiveste numa unidade de cuidados intensivos, foste líder e fundador.

Quais consideras serem alguns dos desafios mais difíceis relacionados com a gestão da mudança de que as pessoas podem não ter consciência e em que competência de QE podem apoiar-se para se ajudarem?

Robert Ta: Primeiro, defino gestão da mudança como o conjunto de competências ou atividades, ou disciplina organizacional, para absorver e gerir a mudança.

Podemos pensar na gestão da mudança a nível individual. “Preciso de perder peso. Tenho consciência disso. Tive um problema de saúde que me mostrou que devia ir ao ginásio, ou o meu médico disse-me que devia fazê-lo.” Depois agimos: primeiro consciência, depois aceitação e, finalmente, ação.

Vamos ao ginásio e, de repente, a nossa identidade passa a ser a de uma pessoa em forma. Torna-se um hábito regular. A gestão da mudança individual é muito semelhante à gestão da mudança em escala; é simplesmente N vezes mais complexa porque temos muitos seres humanos para coordenar.

Podemos abordar isto de duas formas: como absorvo a mudança enquanto indivíduo ou como absorvo a mudança quando tento colocar no mercado um novo produto transformador? Como gerencio essa mudança? Estou disponível para seguir qualquer caminho, mas qual preferes?

Hannah Clark: Uma área em que vejo uma enorme oportunidade é a mudança da dinâmica das equipas.

Por exemplo, se uma empresa tiver de fazer despedimentos e isso colocar mais pressão sobre determinados colaboradores individuais, ou mesmo numa situação de crescimento rápido, penso que esse é um período extremamente desafiante para as startups dominarem. Muitas vezes, num ambiente de startup, temos líderes pela primeira vez ou pessoas com pouca experiência nesse nível de responsabilidade, a tentar mudar drasticamente a cultura da empresa e conduzir um navio que cresce a cada minuto.

Quando penso em alterar a dinâmica das equipas e geri-la de forma inteligente, gerindo as energias presentes, penso que esta é uma conversa muito ampla. Poderíamos fazer outro episódio inteiro sobre isto. Mas, pensando na tua experiência com os maiores desafios da gestão de uma mudança, seja crescimento ou redução, quais são algumas competências fundamentais para gerir a situação de forma eficaz?

Robert Ta: Enquanto fundador, aprendi uma grande lição empresarial: as primeiras contratações são fundamentais e queremos missionários, não mercenários. Contratei, por engano, a pessoa errada para uma função e essa pessoa era mais mercenária.

Felizmente ou infelizmente, essa pessoa criou uma forte ligação emocional com o resto da equipa. Éramos uma equipa pequena, como acontece na maioria das startups. Percebi que essa pessoa não estava à altura da tarefa e iria impedir o crescimento da equipa. Se continuasse a adiar a decisão, a ferida seria muito mais profunda do que se retirasse o penso rapidamente.

Comecei a investigar como fazer aquilo e falei com alguns mentores sobre como dispensar um colega que era muito próximo da equipa. Primeiro, é importante dizer que será sempre um pouco confuso. Nunca se consegue fazer isto na perfeição. Dispensar alguém e gerir a mudança para que a equipa continue a ter um bom desempenho é difícil. E isso é aceitável porque somos humanos. Quando alguém parte e temos relações e ligação emocional com essa pessoa, é normal que seja difícil.

Tinha algumas táticas e ajudaram, mas nunca vi este tipo de situação decorrer de forma tranquila. É sempre difícil e penso que isso faz parte da condição humana porque é algo inerentemente emocional.

Falei com os meus mentores e apresentei-lhes o meu plano. Informei previamente a maior parte da equipa, mas isso foi um erro. Devia ter informado toda a equipa. Pensei que alguns fossem mais próximos da pessoa e talvez a avisassem antes. Havia também o risco de essa pessoa reagir emocionalmente.

Foi exatamente o que aconteceu e foi muito difícil gerir. O que correu bem foi informar previamente a equipa: “Isto vai acontecer. Esta é a razão por que tomei esta decisão. Esta é a fundamentação.” Apresentei vários elementos que sustentavam a minha perspetiva e conduziam à decisão.

Tentei comunicar de forma excessiva com os colegas que pensei não divulgarem a informação. Não o fizeram. Assim, consegui coordenar a transferência de acessos, a revogação de permissões, a entrega de documentos e materiais e preparar um plano de transição.

Também disse pessoalmente: “Terei todo o gosto em trabalhar contigo, orientar-te e dar-te acesso à minha rede para te ajudar a encontrar outra oportunidade, porque acho que és uma excelente pessoa. Simplesmente não és a pessoa certa para esta função.” Tentei tornar o processo tão fácil e transparente quanto possível. Mesmo assim, não correu na perfeição.

Continuou a ser muito emocional. Eu próprio fiquei emocionado, porque aquela pessoa era uma amiga. Tínhamo-nos tornado amigos enquanto tentávamos conquistar o mundo como startup, como acontece. Foi difícil para mim. Tive de cuidar de mim e fazer coisas que recarregassem as minhas energias.

Também incentivei a equipa a fazer isso, a cuidar de si e a concentrar-se no lado humano da situação, aceitando que poderiam sentir tristeza ou frustração. Depois tive conversas individuais com todos os membros da equipa e mantive espaço aberto durante as duas semanas seguintes.

Sempre que alguém queria falar sobre o assunto, podia procurar-me. Penso que isso nos ajudou a avançar. Duas semanas depois, a nossa velocidade aumentou imenso. Ficámos ainda mais unidos porque tínhamos passado por algo difícil. Além disso, essa pessoa estava a criar muita fricção e não estava na função certa.

A responsabilidade foi minha enquanto líder. Errei no processo de contratação, no recrutamento e na definição de expectativas. Por isso, tive de ser intencional ao absorver a mudança, compreender o lado humano e utilizar competências de inteligência emocional para criar espaço para o luto, porque há luto quando se perde um colega nesse nível.

É praticamente como uma pequena família. Temos de criar espaço para isso e garantir que todos compreendem o processo de decisão, sem pontas soltas ou perguntas sobre as razões. Duas semanas depois, estávamos a avançar a grande velocidade.

Se bem me lembro, lançámos um produto um mês depois e fizemos progressos enormes nas duas semanas seguintes. Mas essas duas semanas afetaram toda a gente e todos estavam um pouco em baixo. Esse é um exemplo de como dispensar um colega numa startup em fase inicial, onde todos se sentem parte da família. Foi difícil e não existe uma forma perfeita de o fazer.

Hannah Clark: Não sei se é algo pouco reconhecido, mas penso que qualquer alteração na dinâmica de uma equipa é sentida por toda a equipa. Não afeta apenas a pessoa diretamente envolvida. Há sempre uma reação: “Ainda bem que não fui eu”, “Poderia ter sido comigo” ou “Isto significa alguma coisa para o futuro da empresa?”

Penso que foi excelente teres dedicado tempo a abordar essas preocupações individualmente. Essa tranquilização é fundamental para fechar o ciclo. Isto conduz ao crescimento, que é o desafio oposto: adquirir muitos novos membros da equipa a um ritmo superior, alterar os indicadores-chave de desempenho e mudar todos os objetivos.

A transferência de informação também muda. Tudo isso é individualmente desafiante, mas penso que é necessário adotar uma determinada mentalidade — uma mudança de mentalidade — para abordar o crescimento. O que está reservado? Como é que isso se apresenta?

Robert Ta: Nesta questão, não tive pessoalmente a experiência de ser empreendedor e entrar numa fase de hiperescala. Por isso, não posso responder dessa perspetiva. Mas vi a Workday crescer de alguns milhares de pessoas para 15 000 em poucos anos e posso partilhar essa perspetiva.

Vou basear-me na história de uma estrutura de análise de produtos que ajudei a cocriar. Na Workday, tínhamos uma cultura de gestão de produto que não era muito orientada por dados. Quando me tornei gestor de produto, pensei: “Tem de existir um painel de controlo de missão. Devíamos acompanhar as taxas de adoção e utilização pelos utilizadores.”

Podíamos analisar jornadas de utilizadores e decompor os dados para responder a qualquer pergunta. Mas descobri que a cultura consistia sobretudo em falar com alguns clientes de entre milhares e tomar decisões com base nisso. Isso não está necessariamente errado, especialmente se tivermos amostras adequadas e falarmos com uma variedade diversificada de clientes.

Essa é a vertente qualitativa. Na vertente quantitativa, havia muitas coisas que podíamos fazer melhor. Um dos maiores obstáculos ao crescimento das receitas era a nossa incapacidade de direcionar vendas adicionais e vendas cruzadas para clientes existentes. Este é um problema comum no software empresarial como serviço. O crescimento vem sobretudo da maximização do valor do cliente ao longo do tempo.

Já tínhamos conquistado o cliente e gasto dinheiro na sua implementação. Por isso, tínhamos de lhe vender mais coisas. Se gostarem dos nossos produtos, comprarão mais. Em geral, bons produtos e boas empresas de produto seguem essa direção. Se o cliente estiver satisfeito, comprará mais.

Tínhamos um problema: a equipa de sucesso do cliente nem sequer conseguia ver que funcionalidades estavam a ser utilizadas por determinado cliente e se este estava a obter o valor prometido durante o ciclo de venda. Por exemplo: “Comprei a Workday para melhorar a eficiência dos recrutadores”, “para reduzir o tempo de contratação” ou “para diminuir os erros na folha salarial global.”

Esse tipo de fator de valor perde-se muitas vezes durante a implementação. Entretanto, tínhamos algumas centenas de gestores de produto habituados a trabalhar com amostras pequenas, fazer perguntas e criar funcionalidades. A nossa definição de sucesso era enviar a funcionalidade, e não o cliente adorar a funcionalidade, aumentar a retenção ou maximizar o valor do cliente ao longo do tempo.

Fiquei muito insatisfeito e comecei a investigar como poderíamos ser orientados por dados. A informação estava desorganizada, mas encontrei formas de trabalhar cientificamente com os dados na minha prática de gestão de produto.

Num projeto de hackathon, coc्रीei uma estrutura de análise de produto que respondia a duas perguntas: que cliente utiliza que funcionalidade e que valor obtém ao utilizar o nosso produto? Conseguimos quantificar isso a um nível elevado e penso que ficámos em segundo ou terceiro lugar no hackathon.

Depois, a direção executiva disse: “Queremos que este projeto continue.” Tive de criar internamente um produto totalmente novo, inicialmente sem recursos. Tive de pedir emprestado trabalho e pessoas a várias equipas de gestão de produto que já estavam habituadas a trabalhar de outra forma.

Imaginem alguém ocupado, como qualquer gestor de produto, a pedir: “Podes ajudar-me com algo que não tem impacto direto nos teus resultados? Preencher uma folha de cálculo e acrescentar algum trabalho de desenvolvimento ao teu roteiro.” Em geral, as pessoas diriam que não. “O meu gestor não me pediu isso” ou “Não vejo o valor.”

Tive de utilizar fortemente as minhas competências de influência baseadas na inteligência emocional. A gestão da mudança consistia em criar uma alteração cultural. Até levar os gestores de produto a pensar “não temos os dados; devíamos procurar os dados” exigia a criação de um novo hábito.

Estruturei a minha apresentação contando como as nossas ações poderiam crescer se fizéssemos aquilo. Expliquei como a vida dos gestores de produto seria melhor: quando recebem 100 erros, é difícil definir prioridades; mas, se soubermos quantos erros correspondem a determinadas funcionalidades e padrões de utilização, a vida do gestor de produto torna-se muito mais fácil.

Transformei a proposta numa vitória para os gestores de produto e para os colaboradores. As ações poderiam subir se conseguíssemos vender mais, conquistar clientes, retê-los e maximizar o valor do cliente ao longo do tempo. Também a apresentei como uma vitória para os clientes: compraram a Workday e confiam em nós para maximizar a eficiência salarial. Como saberíamos se estávamos a fazer um bom trabalho?

Ao observar a situação dessas perspetivas e adaptar a apresentação, utilizei diferentes estilos de influência. Há cinco estilos: obter dados, levar as pessoas a acreditar, trabalhar em equipa e criar inspiração sobre como será o mundo depois de deixarmos a nossa marca.

Também existe a negociação. “Não consegues fazer tudo agora; podes incluir parte disso no teu roteiro mais tarde?” As pessoas gostam de negociar. E existe a afirmação: “A direção executiva quer que isto seja feito.” Normalmente apoio-me nos outros estilos, mas, com o tempo, todos os gestores de produto da organização começaram a trabalhar de forma mais orientada por dados, especialmente quando eliminámos as barreiras de entrada.

Antes, era necessário escrever SQL e Python para obter dados. Depois, bastava clicar num botão para obter a resposta. Percebi que a mudança cultural vem dessas coisas. Tal como ir ao ginásio: se facilitarmos o acesso, é muito melhor do que torná-lo difícil. Se for necessário preparar o saco, conduzir 20 milhas e ultrapassar vários obstáculos, nunca iremos.

O mesmo acontece aqui. Se tornarmos fácil adotar a mudança de hábito que queremos — perguntar como ser orientado por dados, como maximizar o valor do cliente ao longo do tempo e como maximizar a adoção e a utilização — veremos a mudança de comportamento.

Demorou algum tempo. Quando saí, o projeto já tinha um ano e contava com clientes-piloto e primeiros utilizadores. Depois, encontrei alguém numa festa e mencionei que tinha trabalhado na Workday. Essa pessoa perguntou: “És o Robert que inventou esta estrutura de análise da adoção?” Respondi que sim. Disse-me: “Continuamos a utilizá-la. Agora usamos isto para tudo.” Fiquei muito feliz, porque quem promove uma mudança ou transformação em grande escala quer saber que ela continuará depois da sua saída.

Pensei intencionalmente em como apresentar e influenciar a mudança. Também considerei que, se o quadro de progressão profissional não estabelecesse que um gestor de produto sénior deveria trabalhar com base em dados, ninguém teria um incentivo económico para o fazer. Influenciei a alteração do quadro de carreiras dos gestores de produto.

Quanto maior fosse a competência em gestão de produto orientada por dados, maior seria a progressão salarial. Toda esta intencionalidade esteve por detrás da minha estratégia de gestão da mudança e influência, e compensou. A Workday cresceu, creio, quatro ou cinco anos depois de a estrutura de análise estar implementada, passando de dois mil milhões para mais de quatro mil milhões, segundo os últimos números que consultei.

É uma história completa sobre uma estrutura interessante que construí com muitas pessoas excelentes e sobre como mudámos uma cultura, algo muito difícil. Quem trabalha numa grande empresa sabe que mudar a cultura é extremamente difícil. Por isso, penso nestas questões de forma muito intencional.

Hannah Clark: Há muito nessa história. Está repleta de exemplos do valor da narrativa para impulsionar a mudança cultural, do valor de moldar a cultura para a tornar algo vivo e dinâmico e da importância de utilizar dados como veículo para contar histórias.

Fizemos recentemente um excelente episódio com Mo Hallaba, da Datawisp. A plataforma dele pretende tornar os dados mais acessíveis a todos e garantir que todos partem da mesma base para obter as informações necessárias, tomar boas decisões e contar excelentes histórias.

Tudo isto se articula muito bem. O tempo está a chegar ao fim. Abrangemos muito terreno. Antes de terminarmos, que recomendações de recursos tens para quem quiser aprender mais sobre inteligência emocional? Conheces livros ou podcasts para gestores de produto, ou algo que possa ajudar quem pretende dar prioridade à inteligência emocional e às competências de liderança?

Robert Ta: Claro. Vou dar três táticas práticas e três recursos.

Primeiro, façam terapia. Isso tornará a vossa vida melhor. Se não quiserem fazer terapia, escrevam num diário todos os dias. E pratiquem meditação: utilizem a forma fácil ou a forma mais fácil. Também gosto de começar o dia a escrever no diário algumas coisas pelas quais estou grato: estou grato por respirar e pelo meu cão.

À noite, escrevo sobre as vitórias do dia. Podem ser pequenas: uma excelente refeição, comida takeaway do meu restaurante favorito, uma conversa interessante com a minha companheira ou algo que aprendi. Geralmente aprendemos algo todos os dias. Pode ser algo pequeno, como aprender alguma coisa sobre um amigo que partilhou mais connosco.

Acredito que acabamos por cair ao nível mais baixo do nosso sistema. Por isso, tenho o hábito de acumular gratidão. Essas são as táticas: terapia, escrita no diário e meditação.

Quanto aos recursos, recomendo Inteligência Emocional, de Daniel Goleman, para aprender sobre a ciência por detrás do tema. Foi ele quem cunhou o termo inteligência emocional. O livro foi publicado nos anos 90 e teve uma atualização no início dos anos 2000.

O segundo livro é Search Inside Yourself, de Chade-Meng Tan. É o engenheiro da Google que criou um programa de atenção plena na empresa e apresenta muita investigação científica sobre a aplicação do QE ou da IE.

O último recurso é a Dra. Valerie Young, especialista em síndrome do impostor. É doutorada e fez uma palestra TED sobre o tema, que influenciou algumas das minhas ideias para o gerir. Se virem esse vídeo de 10 ou 15 minutos no YouTube e lidarem com a síndrome do impostor, provavelmente ficarão com boas táticas para a enfrentar.

Hannah Clark: Excelente. O último recurso que te vou pedir é o teu próprio trabalho. Onde é que as pessoas podem acompanhar-te online?

Robert Ta: Tenho várias contas nas redes sociais, sobretudo no LinkedIn. Também estou no Instagram, Threads, Facebook, Twitter e TikTok, porque penso que hoje temos de estar em todos os canais. Mas consulto mais o LinkedIn.

Hannah Clark: Foi uma conversa fantástica. Sinto que cobrimos muito terreno, o que é sempre um ótimo sinal. Muito obrigada por teres disponibilizado tanto tempo e por teres participado no episódio.

Robert Ta: Muito obrigado, Hannah. E obrigado à Becca, nos bastidores, por produzir um podcast tão bom e por me convidar. Foi um prazer. Muito obrigado; agradeço-te.

Hannah Clark: Igualmente.

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