Lições da Bolha Dot-Com: Como os Líderes de Produto Devem Pensar sobre a IA

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Hannah Clark: Nas palavras imortais de Bob Dylan, «os tempos estão a mudar», e uma mudança desta escala é… bem, é muitas coisas. É assustadora. É entusiasmante. É imprevisível. E é inevitável. Independentemente da sua opinião sobre a IA, esta desencadeou uma mudança de paradigma na forma como abordamos praticamente todos os aspectos do produto, especialmente ao nível da liderança. Quais destas novas ferramentas devemos implementar e como? Como irá isto afectar a estrutura e as funções das nossas equipas? E, à medida que as nossas organizações mudam, como precisamos de mudar com elas?

O meu convidado de hoje é o fantástico Greg Petroff, professor, líder de pensamento em design e executivo experiente, cujo currículo inclui empresas como a SAP, a GE Digital, a Google, a ServiceNow, a Compass e a Cisco. E, enquanto o Greg e eu discutíamos estes tempos de mudança antes de gravarmos o programa, ele salientou que já passámos por isto antes, durante a era Dot-Com, mas a diferença está no ritmo da mudança e, consequentemente, no ritmo de adaptação necessário. Está prestes a ouvir o Greg falar sobre as ferramentas, as mudanças organizacionais e as estratégias em que os executivos precisam de pensar agora — porque, como Bob Dylan diz, e muito bem nos avisa, «é melhor começar a nadar ou afundar-se-á como uma pedra». Vamos começar.

Bem-vindos de volta ao podcast The CPO Club. Estou hoje aqui com Greg Petroff.

Muito obrigada por se juntar a nós hoje, Greg. Como está?

Greg Petroff: Estou bem, obrigado, Hannah. Obrigado pelo convite.

Hannah Clark: Sim. Saúde.

Vamos começar da forma como começamos sempre. Gostaria que nos falasse um pouco sobre o seu percurso e sobre como chegou onde está hoje.

Greg Petroff: Sim, comecei a minha carreira como arquitecto. Comecei na arquitectura há muito tempo. Depois, ao longo dos últimos 25 anos, desempenhei funções na área do software empresarial, desde gestão de produto a liderança de design. Passei por empresas como a SAP, a GE, a Google e a ServiceNow. Mais recentemente, estive na Compass e na Cisco e, agora, estou a fazer consultoria independente, um pouco de liderança de design fraccionada e coaching, e dou aulas no California College of the Arts.

Hannah Clark: Tem uma agenda preenchida. Hoje vamos conversar sobre alguns temas importantes: as mudanças de mentalidade que os líderes precisam de adoptar para se adaptarem a esta nova era da IA em que todos estamos e que estamos a tentar compreender.

Para começar, no passado traçámos alguns paralelos interessantes entre o actual momento da IA e a era Dot-Com, que também representou uma grande mudança de mentalidade. Quais são algumas das principais lições desse período anterior de disrupção tecnológica que continuam actualmente relevantes nesta mudança?

Greg Petroff: Sim, penso que há algumas coisas a acontecer. Em primeiro lugar, a experiência especializada não é necessariamente tão valiosa como costumava ser. Temos uma espécie de estrutura de previsão sobre a forma como vemos o mundo, baseada na nossa experiência.

E depois, quando começamos a analisar o trabalho, utilizamos essa estrutura para nos orientar e realizar o próximo conjunto de tarefas. Isso é útil quando as regras são consistentes, mas, em momentos de mudança, as regras podem mudar e podemos não nos aperceber disso. Por isso, a curiosidade é um comportamento muito importante a cultivar neste momento.

E penso que, durante a era Dot-Com, havia muitas empresas que ficaram à margem e não compreenderam realmente o que estava a acontecer. E havia também muitas pessoas que não compreendiam verdadeiramente o que era, mas eram curiosas e lançaram-se simplesmente nessa realidade. Começaram a criar coisas e penso que estamos num momento muito semelhante, em que tudo está a avançar tão depressa que a forma de compreender como podemos utilizar a IA é utilizá-la tanto quanto possível.

Hannah Clark: Sim, com todas estas mudanças, isso também me faz pensar na forma como os papéis tradicionais — tradicionais tal como os vemos agora, embora obviamente aquilo que é tradicional para nós hoje não seja realmente assim tão tradicional — têm evoluído. Tudo mudou muito rapidamente ao longo das últimas décadas.

Pode explicar melhor como tem observado, até agora, algumas das mudanças nas fronteiras dos papéis e no desenvolvimento de produtos?

Greg Petroff: Obviamente, depende da situação. Cada empresa tem a sua própria cultura e os seus próprios pontos fortes. A cultura de engenharia da Google é muito forte e as outras disciplinas são importantes, mas é a engenharia que conduz o carro. Noutras organizações, o design está mais no centro e, noutras, a gestão de produto está mais concentrada.

Culturalmente, as organizações têm uma abordagem pouco consistente. Penso também que algumas organizações são muito ortodoxas relativamente à definição dos papéis e dizem: «É isto que faz e não faz coisas fora desse âmbito. E isto é aquilo que o seu colega de outra função faz.» Penso que isso funcionou durante algum tempo.

Nunca fui verdadeiramente ortodoxo. Ao longo da minha carreira, fui uma dessas pessoas que trabalha com fronteiras misturadas. Por vezes, acusaram-me de ser um designer que faz gestão de produto ou um gestor de produto que faz design. A minha perspectiva é que tudo se resume à cultura de produto. E penso que uma das coisas que estão a acontecer agora é que as ferramentas que utilizamos são muito diferentes das que existiam anteriormente.

São muito mais rápidas e acessíveis a um público mais vasto. Assim, aqueles de nós que poderiam ter estado num silo podem começar a fazer parte do trabalho que poderia ter sido a contribuição de um colega. E a questão é: onde é que essas fronteiras se situam? O diagrama de Venn está a colapsar um pouco sobre si próprio.

E penso que o futuro será composto por equipas com aquilo a que se chama pessoas em forma de T, certo? Ou seja, pessoas muito profundas numa área e capazes de se movimentar horizontalmente. Quase sinto que vamos chegar a um ponto em que teremos um T duplo: vamos encontrar estes tipos de híbridos, alguém que consegue conceber e escrever algum código, ou um líder de produto que veio do design, ou um engenheiro que gosta de gestão de produto.

Por isso, penso que o mais importante é que, qualquer que seja a organização em que se encontrem, exista uma conversa aberta sobre as ferramentas, aquilo que permitem fazer e quem fica responsável por quê, basicamente, quem vai abordar determinados aspectos do ciclo de vida do desenvolvimento de produtos. Isto dá-nos a oportunidade de passar de uma cultura liderada pela engenharia, pelo produto ou pelo design para uma cultura orientada para os resultados do produto, em que todos contribuem com base nas competências que podem trazer para a mesa.

E penso que iremos ver organizações híbridas que poderão assumir formas muito diferentes ao longo do tempo. Na área da gestão de projectos, penso que a definição daquilo que devemos construir se tornará muito mais importante, porque está cada vez mais fácil construir coisas. A mentalidade incrementalista de simplesmente acrescentar uma funcionalidade ou um elemento permite fazer isso, mas, com o mesmo esforço, poderíamos fazer algo muito mais valioso para os utilizadores finais e para os clientes. Podemos imaginar coisas que antes poderiam não ser possíveis e, por isso,

essa é a questão que me interessa: como criamos espaço para que esta parceria multifuncional seja mais ousada nas coisas que tenta fazer, porque, na verdade, é mais simples concretizar essas ideias.

Hannah Clark: Está bem. Acabou de abrir três caminhos diferentes. Temos as ferramentas, temos a mudança dos papéis e a forma como estão a evoluir, e temos a liderança organizacional. Poderíamos seguir por três vias. Vou escolher primeiro as ferramentas e depois voltamos às outras.

Vamos falar um pouco sobre as ferramentas de IA e o desenvolvimento de produtos, porque referiu que as ferramentas estão a mudar, que as ferramentas estão a evoluir, e isto está relacionado com o discernimento, porque temos muitas ferramentas disponíveis e estamos num momento interessante em que precisamos realmente de exercer bom discernimento sobre que ferramentas decidimos utilizar e como.

Hannah Clark: Como ajuda as equipas a desenvolver esse bom discernimento ou esse tipo de intuição sobre quando e como utilizar ferramentas de IA?

Greg Petroff: Penso também que existe um corolário importante relativamente ao discernimento. Quando utilizamos uma ferramenta de IA, acreditamos na resposta que ela nos dá? Ou temos a capacidade de cocriar e trabalhar em conjunto com a IA de uma forma que avance colectivamente em direcção ao resultado que se pretende alcançar? Penso que parte disso passa pela experimentação. O espaço está a evoluir muito rapidamente, mas penso que há algumas áreas imediatas que fazem bastante sentido. Penso na descoberta de produto.

Existem agora muitas ferramentas com as quais podemos trabalhar e criar modelos RAG personalizados com base nos nossos conhecimentos de investigação. Para organizações que têm vários anos de investigação, é possível pegar em todas as transcrições da investigação e criar modelos aos quais podemos fazer perguntas. É quase como ter uma persona virtual.

Sei que isto é controverso. E não lhe chamaria uma persona virtual. Diria simplesmente que estamos a tornar a base de conhecimento que já possuímos mais acessível e mais fácil de percorrer. E, especificamente quando integramos novos membros na equipa, ajudamo-los a desenvolver o seu conhecimento do domínio, porque podem ter acesso a este conjunto de informação realmente útil.

Não é fácil fazê-lo, mas, depois de concluído — e tenho estado a experimentar isso com alguns amigos —, o facto de apresentar conhecimentos e elementos de informação que podem ser geralmente compreendidos, mas talvez não estejam descritos de forma tão clara, é realmente interessante. No lado do design e das ferramentas, há certamente muitas coisas a surgir no espaço do Figma. O próprio Figma é uma ferramenta nova; há cinco anos, praticamente não existia, e mudou a forma como trabalhamos.

Penso que as equipas estão a trabalhar directamente em alta fidelidade e não tenho a certeza absoluta de que seja a melhor ideia, porque, por vezes, a baixa fidelidade permite ver coisas que podem não ser visíveis quando olhamos para algo que parece um produto concluído. Mas é muito mais rápido. Assim, as equipas podem iterar e fazer alterações muito rapidamente. Quando a equipa de design consegue criar mais depressa do que conseguimos pensar, é frequentemente útil para as equipas de produto passarem de pensar para criar, em vez de criar para pensar.

O que quero dizer com isto é que a conversa que temos com base nos erros que cometemos no artefacto que estamos a criar nos informa sobre o resultado e sobre o problema do cliente de formas que, por vezes, são insuficientes quando nos limitamos a falar sobre o assunto. Uma imagem vale mais do que mil palavras. O que estamos a descobrir é que as equipas de design que trabalham com as equipas de produto muito cedo e iteram continuamente — sem estarem propriamente a criar o produto final, mas apenas a iterar e a criar coisas — podem, basicamente, substituir o PRD por um protótipo, validar o protótipo e chegar efectivamente a algo que sabem que terá valor, de uma forma que no passado era dispendiosa e demorava demasiado tempo.

E esse é um exemplo. Depois, certamente no lado da engenharia, as pessoas estão a experimentar coisas como o Copilot e ferramentas que lhes permitem avançar mais depressa. Penso que ainda estamos numa fase inicial, porque os profissionais de engenharia ainda têm dúvidas sobre a sua utilidade. Mas o facto de grandes partes das bases de código poderem ser escritas em parceria consigo também liberta as equipas de engenharia para trabalharem em problemas talvez mais difíceis.

Todas estas possibilidades existem. E penso que uma das coisas que temos de adoptar colectivamente como mentalidade é: como podemos transformar o nosso trabalho? A maioria de nós está a tentar inserir estas ferramentas nos nossos produtos, mas compreenderíamos melhor os resultados que podem proporcionar se também as utilizássemos nos nossos processos diários de desenvolvimento de produtos.

Hannah Clark: Concordo totalmente consigo. Penso que, neste momento, estamos a desenvolver o hábito de utilizar as ferramentas de IA como uma extensão da nossa experiência, em vez de as vermos como uma substituição do conhecimento institucional que continua a ser essencial, porque já falámos sobre isto. Estamos numa posição em que supervisionamos as ferramentas de IA como se estivessem a realizar algumas das tarefas que estariam sob a nossa responsabilidade e pelas quais continuamos a ser responsáveis.

Isso liga-se bem à nossa conversa sobre o valor do conhecimento institucional, especialmente nas equipas de investigação. Penso que a investigação é uma área em que a utilização da IA é um pouco controversa. Como vê a evolução da relação entre a experiência humana e a gestão do conhecimento baseada em IA?

Greg Petroff: Sim, referi isso anteriormente. A maioria das equipas de investigação possui um conjunto de conteúdos e, há alguns anos, era realmente difícil partilhar esse conteúdo. Realizava-se um projecto de investigação, apresentavam-se as conclusões e depois ninguém voltava a beneficiar daquele conteúdo, porque este era arquivado.

Além disso, a investigação é temporal: pode ser eficaz durante um determinado período e, depois, os padrões de comportamento e a base de clientes podem mudar, ou podem surgir novas tecnologias, entre outras coisas. No entanto, nas grandes organizações, existe normalmente muito conteúdo disponível e poucas pessoas têm efectivamente acesso a ele.

A equipa de investigação gostaria que mais pessoas tivessem acesso, porque acredita que isso conduziria a melhores conhecimentos e que esses conhecimentos conduziriam a melhores resultados. Por isso, penso que uma possibilidade interessante é criar grafos de conhecimento personalizados com base no conjunto de investigação e permitir que qualquer pessoa na organização lhes faça perguntas.

Isto não substitui a investigação. Apenas permite ver os padrões dos conhecimentos que possuímos colectivamente. E partilha esse conhecimento com um público mais vasto dentro da organização. Já não é propriedade exclusiva do investigador. O investigador realizou o trabalho e democratiza o acesso a esse conhecimento.

De certa forma, ajuda toda a gente a compreender quem servimos e porquê. Depois, permite à equipa de investigação continuar a alimentar esse sistema. A sua função passa, a determinado nível, por continuar a realizar o trabalho que faz. Sou um grande defensor da investigação qualitativa e até dos métodos quantitativos, nos quais se instrumenta o produto, entre outras coisas, e não se entrega essa tarefa a uma IA.

A capacidade de sintetizar esse conhecimento e partilhá-lo de forma mais abrangente será, penso eu, algo realmente interessante. Sempre defendi a democratização da investigação. Sei que algumas pessoas consideram essa ideia controversa. Sempre que vi o acesso a algo valioso numa organização tornar-se mais aberto e disponível, a procura por experiência aumentou efectivamente.

O que quero dizer é que, quanto mais pessoas vêem conhecimentos, mais os querem. E mais reconhecem que precisam de profissionais especializados na recolha de conhecimentos na sua equipa para realizarem o trabalho que sabem fazer bem e de forma metodologicamente sólida. É essa a área que me interessa: como garantir que todos estão profundamente familiarizados com o conhecimento sobre quem servem e utilizam essa informação para criar produtos melhores? Penso que são estas coisas que, na realidade, tornam os produtos melhores.

Hannah Clark: Também já abordámos um pouco este tema, porque, sim, penso que esta é uma área de inovação da IA realmente interessante. Há algum tempo tivemos um episódio muito popular sobre descoberta de produto possibilitada pela IA generativa, com Craig Watson, fundador da Arro, que explorou profundamente a forma como estas ferramentas funcionam. Gostei do que disse sobre a utilização de uma persona, porque, como referiu, não estamos simplesmente a tentar substituir o desenvolvimento de personas de que precisamos.

Trata-se mais de tornar os dados interactivos, como aquilo que desenvolvemos e aquilo que aprendemos. Da mesma forma, fizemos alguns episódios sobre ferramentas de análise de produto habilitadas por IA generativa, que são realmente fascinantes. Fizemos um com Mo Hallaba, director executivo da Datawisp, e outro com Mario Ciabarra, da Quantum Metric.

A forma como eles descrevem a questão é a democratização dos dados e a sua disponibilização e interactividade para pessoas que não possuem as competências ou capacidades de um cientista de dados. Concordo: quando os dados se tornam mais acessíveis e conseguimos realmente ver, independentemente do tipo de interveniente que somos na organização, como esses conhecimentos nos beneficiam e interagir com eles de uma forma que faça sentido para o nosso papel, isso abre efectivamente a porta para percebermos o que pode ser uma cultura orientada por dados quando utilizamos essas ferramentas de forma eficaz. Penso que é um momento muito entusiasmante no desenvolvimento de produtos.

Greg Petroff: Sim, veremos o que acontece. Penso que a experiência no domínio é algo muito restrito. Não é algo universal nas organizações. É também algo hierárquico. Em algumas organizações, aqueles que possuem mais experiência no domínio têm mais influência — não vou dizer poder, mas mais influência — na organização. Será interessante observar o que acontece numa organização onde todos têm acesso a uma compreensão mais profunda de quem servem e porquê, e se isso ajuda ou quebra algumas convenções sobre as estruturas através das quais nos vemos a nós próprios.

A última coisa é que, por vezes, tenho problemas por dizer isto, mas penso que o papel da investigação é reduzir o risco da tomada de decisões de produto. O que quero dizer é que, sim, tentamos compreender e criar empatia com os utilizadores finais e compreender profundamente os problemas que estamos a tentar resolver e os resultados que são importantes para eles.

A liderança de produto faz suposições sobre as funcionalidades que beneficiarão os utilizadores finais e também criarão um excelente produto pelo qual as pessoas estejam dispostas a pagar. Muitas vezes, algumas dessas suposições são pouco sólidas, mas são dispendiosas de implementar e não são validadas de uma forma que ofereça algum grau de certeza de que as pessoas lhes atribuirão realmente valor.

Penso, por isso, que uma das coisas que os investigadores podem fazer, se quiserem subir na hierarquia em termos de importância, é fornecer obviamente uma compreensão geral de quem servimos, mas também encontrar as partes do processo de desenvolvimento de produto sobre as quais existem muitas suposições que ainda não foram profundamente validadas e utilizar os seus pontos fortes para proporcionar mais sinais. Assim, quando a liderança toma decisões sobre aquilo que pretende executar, terá maior certeza de que, se realizar esse trabalho, o resultado esperado será efectivamente alcançado.

Hannah Clark: Na verdade, fico surpreendida por ter problemas por dizer isso, mas não vou contar a ninguém. Enquanto programa, estamos totalmente do lado dos investigadores de UX.

E pensamos que eles apresentam um enorme valor. Parece-me bastante surpreendente que, se estamos prestes a investir uma grande quantidade de dinheiro na produção de um produto que queremos ter a certeza absoluta de que irá ressoar junto do nosso público-alvo, não o façamos.

Greg Petroff: Outra coisa interessante é que agora temos acesso a um ciclo completo, algo que não tínhamos antes. Temos ferramentas como o Amplitude que nos permitem obter, quando estão bem instrumentadas, dados de telemetria realmente excelentes sobre o comportamento. Temos métricas de sucesso do produto. Temos informações sobre a utilização de funcionalidades.

Nas empresas SaaS, temos taxas de renovação e podemos fazer análises de coortes para perceber quais os clientes que renovam com o menor esforço por parte da organização de vendas, entre outras coisas. Podemos reunir todos esses sinais e, historicamente, eram informações pertencentes à equipa de sucesso do cliente, à equipa de produto, à equipa de estratégia empresarial ou à equipa de investigação.

Penso que existe uma oportunidade para a investigação observar tudo isso numa perspectiva de 360 graus e obter uma avaliação da saúde da experiência que estamos a criar, do negócio que temos, do comportamento dos nossos clientes, entre outros aspectos. Antes, isso era praticamente impossível. E não é fácil fazê-lo.

Conheço apenas algumas pessoas na comunidade de investigação que o fizeram. Penso que é aí que a IA também pode ajudar: começar a combinar diferentes conjuntos de dados sobre o sucesso do cliente e o sucesso do utilizador para obter uma imagem mais clara da saúde do produto e também daquilo que precisa de acontecer a seguir.

Hannah Clark: Penso que essa é uma das maiores vantagens que temos com alguns destes modelos conversacionais: poder treiná-los com todos estes resultados isolados e unificá-los em algo um pouco mais utilizável, sobre o qual podemos fazer perguntas mais específicas. Como disse, veremos como tudo isto se resolve. Tenho a certeza de que haverá muitos problemas a corrigir.

Greg Petroff: Vou acrescentar uma última coisa: depois de obter a resposta, outra razão pela qual precisa de uma equipa de investigação é que deve ter discernimento e verificar novamente, porque os seus dados podem simplesmente não ser muito bons. E pode estar a obter um conhecimento que, na realidade, não é verdadeiro.

Hannah Clark: Também me pergunto como, à medida que começarmos a depender mais destes modelos, a higiene dos dados se tornará uma parte cada vez mais importante da conversa: os dados que estamos a fornecer têm qualidade suficiente?

Greg Petroff: Não consigo imaginar o momento em que alguém diga: «A nossa IA acha que se comporta desta forma. É verdade?» Não, estou a brincar.

Hannah Clark: Abordou aqui alguns temas relacionados com a organização e a adaptação e quero explorá-los um pouco. Falámos sobre a incerteza da evolução dos papéis, da mudança e combinação das funções. Existe também esta experiência central que, quando temos muitos papéis enquanto colaborador individual ou líder, suscita algumas questões sobre qual é a experiência central que trazemos para a mesa e como a defendemos quando estamos numa situação em que outras pessoas têm áreas de sobreposição com aquilo que fazemos e contribuímos.

Existem também ferramentas de IA que contribuem para isso. Como ajudamos as equipas a lidar com essa incerteza da evolução dos papéis, mantendo a sua experiência e o seu valor centrais e protegendo, de certa forma, a área de especialização que trazem para a equipa?

Greg Petroff: Questionei quase a sua última afirmação, sobre proteger o seu território.

Não tenho a certeza de que tenha sido isso que quis dizer, mas provavelmente mudei de carreira umas 11 vezes nos últimos 25 anos, à medida que as coisas evoluíram. Comecei como arquitecto, depois estive na área dos gráficos 3D, passei para os meios de comunicação social e depois para a era Dot-Com, onde fui arquitecto de informação e designer de interacção.

Depois fui líder de produto e investigador. Depois voltei ao design de interacção. Depois fui líder de UX. E penso que uma das coisas interessantes deste momento é que, na realidade, tivemos estabilidade nos papéis durante os últimos dez anos. Muitas pessoas cresceram nessa era.

E têm uma definição sólida do seu valor, de quem são e daquilo que fazem. Não passaram pela experiência de ver o tapete ser-lhes retirado debaixo dos pés devido a uma nova forma de fazer as coisas ou a uma nova tecnologia. Alguns de nós estão aqui há tempo suficiente para que isso nos tenha acontecido tantas vezes que simplesmente vemos a situação e dizemos: «Está bem, as regras acabaram de mudar. Agora temos de ser mais adaptáveis.»

A experiência é realmente importante. Penso que devemos saber em que somos excelentes. A forma como costumo orientar as pessoas é: apoiem-se nos vossos pontos fortes e valorizem-nos. Mas não se prendam à definição do vosso papel. Estamos a entrar num momento em que o foco está mais no resultado e na definição do problema.

Depois, quanto à execução, existem muitas formas diferentes de chegar lá. Se nos agarrarmos à ortodoxia do nosso papel ou posição, poderemos estar simplesmente a lutar contra as correntes que nos rodeiam. Por isso, mantenham a curiosidade, adoptem uma mentalidade de evolução e aprendizagem constante e, ao mesmo tempo, não se afastem daquilo que adoram e em que são bons, porque as melhores equipas são compostas por pessoas excepcionalmente boas em alguma coisa.

Vou dar um exemplo. Quando estava na SAP, há quase 15 anos, fazia parte de uma equipa. Não éramos uma equipa de design, nem de produto, nem de engenharia. Éramos uma equipa de inovação. Era composta por antropólogos, engenheiros, gestores de produto e designers. Recebíamos um projecto, reuníamos uma equipa e esta era sempre um grupo ecléctico de pessoas. Observávamos o problema e decidíamos como trabalharíamos em conjunto. Prevejo que haverá mais deste tipo de comportamento no futuro.

Penso que, nas grandes organizações, é necessário organizar as coisas de uma determinada forma, porque isso ajuda o processo de desenvolvimento de produtos. Mas, nas organizações mais pequenas, penso que iremos observar um ambiente em que seremos mais ágeis relativamente às ferramentas e às coisas que temos.

E, se permanecermos ortodoxos relativamente àquilo que fazemos, isso acabará por impedir a realização do trabalho.

Hannah Clark: Está bem. Fico contente por ter mencionado o afastamento da ortodoxia, porque quero falar sobre estilos de liderança. Observou que está actualmente a acontecer uma mudança geracional nos estilos de liderança de produto.

Estamos a afastar-nos de uma abordagem muito hierárquica, de comando e controlo, para algo muito mais colaborativo. Já que estamos nesta sequência de histórias, poderia partilhar um exemplo específico de como observou que uma mudança deste tipo afectou os resultados do desenvolvimento de produtos?

Greg Petroff: Não sei qual das abordagens de desenvolvimento de produtos irá prevalecer ou se ambas continuarão a existir no futuro, mas há certamente dois modelos. Existe o modelo do líder de produto muito forte que não é 100% transparente com a organização e vai tomando decisões ao longo do caminho para fazer avançar o projecto.

É um ambiente de comando e controlo. E muitas organizações funcionam dessa forma. Historicamente, houve pessoas extremamente bem-sucedidas na área da gestão de produto que se comportavam assim. Muitos líderes de produto no início da carreira olham para essas pessoas e dizem: «Quero ser como elas e vou fazer exactamente o mesmo.» O desafio que tenho observado, especialmente nas grandes organizações, é que pode surgir um comportamento em que, quando os recursos são limitados e os incentivos estão estruturados para que se entregue produto, os líderes de produto competem entre si pelos recursos.

Se excederem os objectivos, recebem a próxima promoção. Se não houver alguém no topo a dizer «estas são as coisas que não vamos fazer», as pessoas são incentivadas a tentar fazer mais no tempo de que dispõem. O que não reconhecem nesse momento é que estão a colocar pressão no sistema, porque só existe um conjunto finito de recursos.

Assim, estão efectivamente a utilizar esses recursos de forma menos eficiente, porque colocaram demasiadas coisas no sistema. Consequentemente, acaba por instalar-se algum caos e as pessoas adoptam uma abordagem de comando e controlo para tentar resolver a situação à força. Também observei o outro lado, em que vemos pessoas a dizer: «Estou a entrar neste projecto e não sei o que vamos fazer.»

«Não tenho de ser a pessoa que tem todas as respostas. Mas vou reunir uma equipa e, colectivamente, vamos aprender juntos o mais rapidamente possível. Vamos criar um conjunto de experiências ao longo do caminho que nos permita aprender o mais rapidamente possível e vamos colaborar e partilhar essa informação.»

Na minha experiência, os líderes de projecto que fazem isto extraem mais das suas equipas, têm mais clareza, existe maior visibilidade sobre o trabalho, as pessoas sentem que têm autonomia e conseguem encontrar o seu papel no trabalho e no esforço. Pode ser uma observação indirecta, mas parece-me que, geracionalmente, são sobretudo gestores de produto mais jovens ou no início da carreira que se comportam desta forma.

Penso que isso se deve parcialmente ao facto de serem nativos digitais. Algumas das pessoas mais experientes não o são, se analisarmos a questão demograficamente, e cresceram com software excelente. Querem criar um espaço de valor para as equipas de design, investigação, engenharia e produto resolverem colectivamente um problema.

Estive na conferência Canadian Friends no Outono passado e foi realmente fascinante ouvir as conversas sobre a forma como aquela comunidade de líderes de produto pensava sobre o trabalho com colegas de funções diferentes. Foi muito reconfortante para mim, porque se tratou de uma conversa muito aberta.

As pessoas estavam dispostas a mostrar vulnerabilidade relativamente ao facto de não terem as respostas, mas estavam a organizar as suas equipas para as encontrar. É algo um pouco diferente de sentirmos que temos de ter as respostas e que a nossa equipa conta connosco para as ter. E, por isso, fingimos até conseguirmos e mudamos de direcção muitas vezes até lá chegarmos.

Penso que existem, portanto, dois caminhos a acontecer na comunidade de desenvolvimento de produtos e teria curiosidade em saber se um deles conduz a melhores resultados. Não tenho grandes exemplos para lhe dar, são apenas observações sobre comportamentos.

Hannah Clark: Tendo a concordar consigo, porque observei que a cultura de trabalho em geral se tornou muito menos hierárquica e muito mais colaborativa. Gosto muito dessa mudança. Penso que estamos a avançar numa direcção muito positiva, em que a vulnerabilidade, a atenção à segurança psicológica dos colegas e conceitos de inteligência emocional estão a entrar na esfera da liderança.

E estão realmente a começar a ter um efeito significativo na forma como as pessoas lideram equipas e trabalham com pessoas de outras funções. É muito reconfortante ver como isso está a permitir que muitas pessoas façam um dos seus melhores trabalhos.

Mas vou colocá-lo um pouco à prova, já que estamos a falar sobre isto. É um líder, um executivo experiente e geriu muitas equipas. Que estratégias considerou mais eficazes para promover, como referiu anteriormente, a curiosidade e a experimentação, mantendo simultaneamente padrões elevados de qualidade?

Greg Petroff: Bem, a clareza é o maior presente que se pode dar a uma equipa. Não é possível ser transparente sobre tudo na liderança e isso nem sempre ajuda as pessoas, porque há muitas coisas que acontecem na vida de uma empresa que, por vezes, são transaccionais ou um pouco difíceis de compreender e comunicar. Se toda a gente estiver a falar sobre isso, ninguém está concentrado no trabalho. Mas a clareza é realmente importante, tal como ajudar as pessoas a apropriarem-se dessa clareza.

Assim, ela desce em cascata e as pessoas conseguem ver o seu papel e a forma como este contribui para o resultado. É difícil para as organizações dizerem não às coisas, mas penso que as organizações que declaram aquilo que não vão fazer são muito úteis, porque travam o comportamento demasiado entusiasta de dizer «podíamos fazer isto» ou «tenho este projecto pessoal que quero realizar».

E, se disser «não, não vamos fazer isso», não significa que nunca o faremos; significa apenas que não o faremos agora. Isso faz novamente parte do aspecto da clareza. Penso que é importante dar feedback de forma cortês, mas também responsabilizar as pessoas. A criação de ambientes em que as pessoas se sintam seguras faz sentido e é extremamente importante.

Mas também não podemos evitar dar feedback construtivo. Quando estava na Cisco, havia um dos princípios que tínhamos e de que gostava muito. Veio da Duo, uma startup que a Cisco tinha comprado cerca de cinco anos antes, e tinham um princípio a que chamavam «ser mais bondoso do que o necessário».

O que isso significava era que, se tivesse espinafres nos dentes e estivesse a entrar numa reunião, gostaria que alguém lhe dissesse que tinha espinafres nos dentes. Não é algo pessoal. É simplesmente algo que deveria saber. Penso, por isso, que se trata de dar constantemente feedback uns aos outros e responsabilizarmo-nos mutuamente por um padrão elevado, centrando-nos no trabalho e não na pessoa.

Isso cria condições para que as pessoas aprendam a ouvir esse feedback e não o levem para o lado pessoal. Encaram-no como: «Está bem, é uma oportunidade para melhorar o meu desempenho» ou «é uma oportunidade para orientar o trabalho do projecto numa direcção diferente». Penso que essas são as duas coisas que, para mim, são importantes.

Não estou a dizer que sou excelente nisso, mas tento genuinamente praticar materialmente duas coisas: ser tão claro quanto possível e dar o máximo de feedback possível.

Hannah Clark: Agradeço muito essas ideias. Concordo consigo. Tenho a certeza de que está apenas a ser humilde.

Obrigada por se juntar a nós hoje, Greg. Foi uma excelente conversa. Abordámos muitos temas diferentes que são extremamente relevantes neste momento. Espero que recebamos reacções interessantes das pessoas que nos estão a ouvir. E, por falar em reacções, onde é que as pessoas podem acompanhar o seu trabalho ou entrar em contacto consigo online?

Greg Petroff: Estou no LinkedIn, por isso podem encontrar-me lá. Tenho um perfil. Tenho também uma publicação no Substack chamada Improbable Futures. Escrevo um pouco sobre a ideia de possibilidade. Podem encontrar-me nesses dois sítios.

Hannah Clark: Excelente. Muito obrigada por se juntar a nós.

Greg Petroff: Está bem, obrigado.

Hannah Clark: Obrigada por nos ouvirem. Para obterem mais conhecimentos, guias práticos e análises de ferramentas, subscrevam a nossa newsletter em theproductmanager.com/subscribe. Podem ouvir mais conversas como esta subscrevendo o The CPO Club, onde quer que ouçam os vossos podcasts.