De uma startup à Big Tech: como fazer a mudança

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Hannah Clark: Ouçam, eu adoro startups, mas qualquer pessoa que tenha passado a maior parte da carreira no mundo das startups dir-vos-á que não é para os mais sensíveis. Os empregos em startups são experiências de aprendizagem incríveis, especialmente se forem altamente adaptáveis e gostarem de desempenhar várias funções. Mas, para alguns gestores de produto, a vida numa startup pode não ser a melhor opção a longo prazo. Se se sentem mais atraídos pela estrutura do que pela flexibilidade, por tempos de desenvolvimento mais lentos do que rápidos e pela consistência em vez da imprevisibilidade, poderão sentir-se atraídos por uma carreira na Big Tech. A questão é: será a Big Tech realmente mais adequada para vocês?

A minha convidada de hoje é Melika Hope, diretora de gestão de produto na Spotify. Tal como muitos de nós, Melika começou a sua carreira no mundo das startups antes de transitar para cargos de liderança de produto em empresas conhecidas, como a Intuit e a plataforma anteriormente conhecida como Twitter. Agora que passou vários anos no panorama da Big Tech — e contratou muitos gestores de produto para trabalhar nele — adquiriu informações muito valiosas para gestores de produto de startups interessados em fazer esta mudança. Vamos analisar os choques culturais para os quais se devem preparar, as competências transferíveis a destacar na entrevista e o que esperar durante a negociação salarial. Vamos começar.

Bem-vindos de novo, ouvintes. Sou Hannah Clark, do The CPO Club. E, se estão a juntar-se a nós pela primeira vez, somos uma comunidade de líderes de produto determinados, aqui para partilhar o peso de fazer o vosso produto crescer. Os nossos membros são gestores de produto focados em SaaS que adoram genuinamente o seu trabalho e são motivados a ajudar os outros a ter sucesso. Por isso, se quiserem ouvir mais sobre isso, visitem theproductmanager.com/membership.

E hoje estamos a falar com Melika Hope.

Melika, muito obrigada por estares aqui.

Melika Hope: Obrigada pelo convite.

Hannah Clark: Muito bem. Vamos começar da forma habitual. Podes falar-nos um pouco sobre o teu percurso e sobre como acabaste onde estás hoje?

Melika Hope: Sim. Na verdade, estudei música na universidade, depois frequentei uma escola de gestão e tornei-me contabilista certificada. Foi uma forma muito pouco tradicional de entrar na área de produto. Mas penso que as pessoas da minha geração — o que me faz parecer muito velha — entraram todas na área de produto de formas estranhas, porque, na altura, não era uma carreira tradicional.

Consegui o meu primeiro cargo em produto numa empresa de software de contabilidade, num ambiente mais próximo de uma startup. Estive lá alguns anos, depois fui para a Intuit durante cerca de sete anos. A seguir estive no Twitter durante alguns anos. Não me perguntem como acabou. E agora estou na Spotify. Por isso, já passei por praticamente tudo.

Trabalhei em SaaS B2B, B2B2C e B2C, em subscrições, publicidade, produto centralizado e mercados internacionais — todo o tipo de coisas diferentes. Por isso, suponho que provavelmente me chamariam generalista. E tenho definitivamente uma visão do trabalho de produto mais orientada para o negócio do que uma visão tecnológica em primeiro lugar.

Mas sim, esse é o meu percurso, muito resumidamente.

Hannah Clark: Hoje vamos concentrar-nos na transição de um ambiente de startup para uma empresa tecnológica maior e estabelecida, algo sobre o qual sabes alguma coisa.

Para começar, quais considerarias serem as vantagens e desvantagens de ser gestor de produto numa grande empresa tecnológica em comparação com uma startup?

Melika Hope: Bem, começando pela grande empresa tecnológica, algumas destas coisas são generalizações, porque as empresas nunca funcionam exatamente da forma que pensamos. Regra geral, uma empresa tecnológica maior traz recursos e apoio. Embora, honestamente, tendo em conta o clima atual, as empresas tecnológicas maiores não parecem ter a mesma abundância de recursos que talvez tivessem há quatro ou cinco anos.

Mas, geralmente, isso é algo que se pode esperar. Serão quase sempre mais estruturadas, o que, para alguém como eu — sou contabilista — é uma vantagem. Gosto de um ambiente estruturado. Gosto de saber quem é responsável por quê. Gosto de compreender os processos que vou seguir. Por isso, se funcionam bem dessa forma, uma empresa grande pode ser mais vantajosa para vocês.

O que descobri, sobretudo nos últimos anos, quando procurava emprego para o meu cargo mais recente, foi que o reconhecimento da marca de uma empresa grande pode ser muito útil para a carreira a longo prazo. É algo de que as pessoas não falam tanto, mas tem realmente muito valor.

Da mesma forma, as redes de contactos que consegui construir nessas empresas foram importantes. É claro que também se pode criar uma rede de contactos em startups, mas dei por mim a recorrer muitas vezes à minha rede de empresas grandes durante esse processo. E, naturalmente, a remuneração e os benefícios tendem a ser, pelo menos, mais seguros numa empresa maior do que numa empresa mais pequena.

Mas uma startup também oferece muitas coisas realmente valiosas. Quando estava numa startup, era a única gestora de produto de toda a empresa e apoiava sozinha cerca de seis linhas de produto, no meu primeiro cargo em produto. Foi difícil, incrivelmente difícil, mas aprendi a falar com engenheiros.

Aprendi a liderar reuniões. Criei processos e estruturas. A experiência de liderança que se pode adquirir nesses ambientes é extremamente valiosa. Regra geral, consegue-se muita visibilidade junto da liderança, sobretudo quando se trata de uma startup numa fase inicial. Essa aprendizagem de como liderar, trabalhar e assumir esse tipo de função preparou-me realmente para ter sucesso na fase seguinte da minha carreira, que foi sobretudo em empresas grandes, com base no que já vos descrevi.

Hannah Clark: Em termos de mentalidade, como devem os gestores de produto adaptar-se ao passar de uma equipa mais pequena e ágil para uma empresa mais estabelecida, com sistemas e equipas mais complexos?

Melika Hope: Penso que grande parte depende da mentalidade. Se trabalharam em startups e querem ir para uma empresa grande, devem começar por ter a atitude e a mentalidade de que isto vai ser diferente, e isso não tem problema, e que vão aceitar essa mudança.

Se passarem de uma startup para uma empresa grande à espera de que tudo funcione da mesma forma, não vão passar um bom momento. Vão ficar frustrados. Vão encontrar obstáculos. E, honestamente, isto aplica-se a qualquer tipo de transição profissional ou nova função. Pode não ser exatamente aquilo que querem.

O ambiente pode não ser ideal, mas há sempre algo a aprender. Talvez prefiram o ambiente de uma startup, mas estejam a ir para uma empresa grande para completar a vossa experiência. Tudo bem; estejam apenas preparados para o que realmente vai acontecer. Poderão ter de pensar mais a longo prazo.

Talvez não vejam tantos sucessos ou vitórias a curto prazo. É provável que o vosso impacto não seja tão imediato. Mais uma vez, não há problema. Também abraçaria a mudança. Aceitem os processos e as ferramentas de tomada de decisão que vão aprender. Muitas empresas grandes têm os seus próprios métodos de investigação e formação para gestores de produto; absorvam o máximo possível.

Aproveitem essa abundância de recursos e conhecimento. Criem o máximo de contactos possível, participem num grupo de recursos para colaboradores, compreendam os sistemas. Eu daria este conselho para praticamente qualquer função, mas, especificamente neste caso, tirem o máximo partido da experiência e aceitem as diferenças, em vez de tentarem impor um ambiente de trabalho que pode não fazer sentido.

Hannah Clark: Sim, totalmente. É como tentar encaixar um círculo num quadrado?

Melika Hope: Exatamente.

Hannah Clark: Falemos um pouco sobre a gestão de partes interessadas. Os gestores de produto em empresas maiores têm diferentes dinâmicas de partes interessadas para navegar, em comparação com uma startup onde a equipa é mais pequena. Como gerem algumas das expectativas e alinham essas diferentes equipas quando trabalham numa organização maior, em comparação com uma startup?

Melika Hope: Sempre que penso na gestão de partes interessadas e em como garantir que a nossa voz é ouvida, que as pessoas têm a informação certa e que todos estão alinhados, volto sempre aos dados e à qualidade dos dados que estamos a utilizar. Especialmente quando se tenta avançar com um projeto ou concretizar algo, o argumento mais eficaz — queria dizer 100% das vezes, mas tenho a certeza de que alguém apontaria uma ocasião em que não foi assim — é ter dados de excelente qualidade.

É ter investigação de utilizadores de elevada qualidade e métricas de elevada qualidade por trás do argumento que estamos a apresentar. Isso deve resolver quaisquer problemas e atravessar uma estrutura organizacional complexa. Não deverá importar qual é a estrutura se os dados forem tão convincentes quanto pensamos. E, se não forem, trabalharia na recolha desses dados antes de tentar navegar por algumas dessas dinâmicas.

Também recorreria bastante à equipa e às outras pessoas à nossa volta, como o nosso gestor. No meu primeiro cargo numa empresa maior, depois de sair de um ambiente de startup, tive a sorte de ter um gestor que contactava proativamente outras pessoas e dizia: “Tenho uma nova gestora de produto, a Melika. Querem conhecê-la?”

Quando visitava o escritório onde ele trabalhava, que era um escritório diferente, ele marcava reuniões para mim ou indicava pessoas com quem devia reservar tempo para construir esse tipo de relação. Por isso, encontrem um defensor ou patrocinador dentro da empresa que vos possa ajudar a ultrapassar o ruído e a perceber quem são as pessoas-chave que precisam de conhecer, alguém que vos ajude a compreender essa estrutura empresarial.

Há sempre alguém que quer ajudar. Há sempre alguém que quer fazer parte da vossa história de sucesso. Encontrem essas pessoas. E mantenham-se sempre apoiados nos dados. Diria que estas ferramentas podem conduzir ao sucesso.

Hannah Clark: Conselhos muito práticos. Imagino que essa aproximação e a criação de uma relação mais próxima com a estrutura de gestão possam ajudar a acelerar a tomada de decisões e a capacidade de reagir rapidamente, o que pode ser um desafio numa organização maior, em comparação com uma startup mais ágil, onde as coisas podem acontecer num instante.

Tens mais algum conselho para acelerar o ritmo da mudança ou das iterações quando se trabalha com mais níveis de partes interessadas e mais níveis de aprovação?

Melika Hope: Mesmo numa organização grande com mais partes interessadas, mais níveis de aprovação e assim por diante, normalmente existe uma espécie de solução milagrosa.

Normalmente há formas de navegar por tudo isso, e é aí que ter uma rede de contactos sólida pode ser útil. Mas, mais uma vez, voltaria ao que disse anteriormente sobre aceitar a mudança. Se estão habituados a um ambiente de startup e vão para uma empresa grande a pensar: “Quero tomar decisões tão rapidamente como tomava antes. Quero que as coisas funcionem de outra maneira”, acabarão simplesmente frustrados e a encontrar obstáculos constantemente. Talvez seja altura de pensar: “Está bem, estou a trabalhar a um ritmo mais lento. O que posso retirar deste processo ou deste ambiente burocrático que não teria de outra forma?”

Em vez de sentirem constantemente essa frustração, lembrem-se de que o produto é mais do que entregar o mais rapidamente possível o tempo todo. Normalmente, esses processos existem por alguma razão. Por isso, pode valer a pena dedicar tempo a compreender porquê.

E podem decidir, depois disso, que não é para vocês. Podem não querer trabalhar assim e preferir um ambiente onde simplesmente executam e fazem as coisas. Tudo bem. Mas essa mudança de mentalidade vai ajudar-vos bastante a prepararem-se para o sucesso. Outra coisa prática: se tiverem um projeto de longo prazo ou um projeto que sabem que vai demorar mais tempo devido às aprovações, dividam-no em objetivos de curto prazo e partes mais pequenas. Assim, talvez consigam obter alguma dessa gratificação.

Se pensarem nisso sprint a sprint, ou seja qual for a estrutura maior, espero que, mesmo trabalhando nesse espaço mais amplo, isso vos ajude a sentir que estão a entregar, a concretizar coisas e a alcançar sucesso em períodos mais curtos.

Hannah Clark: Sim, estás a repetir muitas das opiniões que ouvimos. Tivemos Aakash Gupta connosco há pouco tempo a falar sobre uma espécie de fábrica de funcionalidades, mas o ponto dele era que, por vezes, temos simplesmente de aceitar aquilo que é a função e qual é o nosso trabalho.

Temos de observar o ambiente e perceber como podemos destacar-nos dentro dos parâmetros do cargo a que nos candidatámos, e não do cargo que gostaríamos que fosse. Por isso, sim, acho que há uma certa serenidade nisso.

Melika Hope: Tudo é temporário, certo? Se não adoram a função, em vez de pensarem “como posso…”, talvez possam corrigi-la.

Talvez possam melhorar as coisas. Mas estar realmente num estado de espírito em que pensam: “Está bem, não vou ficar aqui para sempre. Tenho planos para ir para outro lugar, mas o que posso retirar daqui?” Devem estar sempre nessa mentalidade: o que posso levar desta experiência? Mesmo que seja uma experiência de que não gosto. Pensem nas histórias que poderão contar sobre ela na próxima entrevista.

Se tiverem esse tipo de atitude, nada parecerá — ou não deveria parecer — tão negativo o tempo todo.

Hannah Clark: Sim, isso faz todo o sentido.

E, na verdade, reforça essa ideia. Se pensarmos em retirar o máximo possível da nossa experiência numa startup, estando atualmente numa organização mais pequena que está a crescer, quais são algumas das competências e experiências de que devemos tirar realmente partido, por serem transferíveis quando decidirmos mudar para uma organização tecnológica maior?

Melika Hope: A competência número um que procuro sempre quando contrato gestores de produto é a comunicação: comunicação verbal e escrita. Conseguem falar com um executivo? Conseguem expressar-se de forma concisa? Isso é tão valioso numa startup como numa empresa grande. Honestamente, penso que muitas competências são bastante transferíveis, mas essa é obviamente a maior, pelo menos na minha opinião.

Como mencionei, é possível adquirir esse tipo de experiência de liderança num ambiente de startup. Algumas situações são mais informais, mas é provável que ainda trabalhem com pessoas de nível executivo com mais frequência do que numa grande empresa. Quando estava numa startup, reunia-me regularmente com o proprietário e o vice-presidente. Quando estava numa empresa grande e tinha de me reunir com vice-presidentes seniores e até com o diretor executivo, não era tão intimidante, porque estava habituada a trabalhar com a pessoa que controlava praticamente tudo.

Por isso, essa é definitivamente uma competência. A prática de gestão de produto é a mesma, certo? Aprendem a trabalhar com engenheiros, cientistas de dados, designers, entre outros, partindo do princípio de que têm todos esses recursos no ambiente de startup. Isso não deveria realmente mudar.

Honestamente, penso que muitas das competências são iguais. Acho que complicamos demasiado as coisas ao pensar: “É um ambiente grande. Tudo vai ser tão diferente.” Os processos serão diferentes, mas uma excelente gestão de produto é uma excelente gestão de produto, independentemente do local e do que estão a desenvolver.

Hannah Clark: Este episódio é-lhe trazido pela Sprig. E se a sua equipa de produto soubesse exatamente o que desenvolver para alcançar os seus objetivos mais difíceis, como aumentar as conversões ou melhorar o envolvimento? Conheça a Sprig, uma plataforma de experiência de produto que gera oportunidades baseadas em inteligência artificial para melhorar continuamente o seu produto à escala.

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Mas fico contente por teres mencionado a tua perspetiva enquanto pessoa que já participou em processos de contratação. Penso que isso interessa a muitas pessoas: saber como se destacar entre outros candidatos, sobretudo quando vêm principalmente de uma experiência em startups e estão a tentar transitar para a Big Tech.

Que outras coisas procuras num candidato que demonstrem que essa pessoa poderá destacar-se neste ambiente e que poderá ser uma boa opção?

Melika Hope: Se chegaram à fase da entrevista, podem assumir que viram algo em vocês que lhes pareceu interessante. Por isso, mais uma vez, não sei se a questão é tanto a transição de uma startup para uma grande empresa, mas sim uma orientação geral sobre contratação e entrevistas.

Pensem na função específica e exatamente naquilo que afirmaram procurar. Façam o máximo de pesquisa possível. Havia algo de que precisavam. Talvez queiram mudar as coisas porque sentem que ficaram demasiado burocráticas. Talvez estejam à procura de alguém que ajude a equipa a avançar mais depressa.

Talvez queiram alguém que se sinta confortável a fazer a sua própria investigação, porque os recursos são limitados e não têm um investigador. Tentem descobrir exatamente o que havia em vocês que tornou a candidatura interessante para aquela empresa. Depois, concentrem-se nisso durante o processo de entrevista.

Coisas como demonstrar que conseguem pensar a longo prazo e que, mesmo quando as coisas avançavam mais depressa, eram capazes de definir objetivos de longo prazo e alcançá-los, demonstrando que têm esse tipo de paciência. Mas penso que grande parte consiste em expressar esse desejo de crescimento. “Sim, estou habituada a um ambiente de startup. Estas são todas as competências que adquiri com essa experiência. Todas as coisas que descrevi, como excelentes competências de liderança, uma comunicação forte, entre outras. Agora quero expandir. Tenho uma mentalidade de crescimento. Quero alargar a minha experiência. Quero experimentar algo novo.” Expliquem que compreendem que as coisas serão diferentes, mas que essas competências transferíveis vos prepararão para ter sucesso.

Por isso, penso que é uma combinação de fazer a pesquisa certa, compreender o que procuram e conseguir adaptar a vossa experiência a isso. Mais uma vez, é o conselho que daria a qualquer pessoa à procura de emprego, não necessariamente apenas a alguém que transita de uma startup para uma grande empresa. Não acho que tenha de ser diferente.

Hannah Clark: Está bem, vou entrar num território um pouco mais delicado. Vamos falar um pouco sobre remuneração.

Melika Hope: Ui, está bem.

Hannah Clark: É algo que toda a gente quer saber. Naturalmente, a remuneração funciona de forma diferente na Big Tech e nas startups. E é uma daquelas coisas em que, independentemente do emprego a que se candidatam, haverá alguma burocracia e uma espécie de jogo de resistência.

Que conselhos tens para negociar a remuneração de pessoas que estão realmente interessadas na função, mas que também não querem parecer demasiado exigentes ou vender-se abaixo do seu valor?

Melika Hope: Façam o máximo de pesquisa possível. E isto aplica-se novamente sempre que se candidatam a um novo emprego: encontrem alguém que tenha trabalhado ou trabalhe nessa empresa.

Falem com os vossos amigos que trabalham em grandes empresas tecnológicas. Encontrem uma rede de pessoas e contactem-nas. As pessoas gostam de falar sobre si próprias e sobre as suas carreiras. Geralmente, também gostam de dar conselhos. Poderão encontrar algumas que não gostam, mas muitas pessoas, especialmente na área de produto, adoram falar sobre si próprias e dar conselhos sobre como ter sucesso.

O melhor conselho para uma negociação é encontrar alguém que tenha passado por esse processo ou por algo semelhante e que vos possa dar uma ideia dos valores realistas ou do que podem esperar. Geralmente, diz-se que os ambientes de empresas grandes oferecem melhor remuneração. São definitivamente mais estáveis.

As oportunidades em startups podem ter um potencial de crescimento maior. As empresas grandes procuram mais estabilidade. Por isso, devem compreender esses elementos antes de avançarem. Em termos de salário-base, poderão estar perante um valor mais elevado numa empresa grande. Talvez não; depende realmente do financiamento, da fase em que a startup se encontra e de todos esses fatores.

Mas, honestamente, neste caso não existe uma ferramenta mágica. Penso realmente que tudo tem de depender da pesquisa. Consultem os níveis salariais, encontrem dados, porque essa é uma das melhores características das empresas grandes: essa informação está disponível. Devem conseguir encontrá-la facilmente e utilizá-la como base para as conversas de negociação.

Hannah Clark: Adoro estes conselhos práticos e concretos. Acho que é a melhor forma de fazer as coisas.

Então, falando de outras formas de trabalhar numa organização maior, quais são algumas das formas inesperadas como entrar noutra organização pode afetar a maneira como trabalham? Quando pensamos nas necessidades dos utilizadores, nos roteiros de produto ou na estratégia de longo prazo, há mais alguma coisa que te ocorra?

Talvez uma mudança de mentalidade necessária ou algum planeamento de recursos que devêssemos fazer antes de começarmos a trabalhar numa escala maior em todos os aspetos?

Melika Hope: Para ser honesta, não sei se existe, e penso novamente que este pode ser outro exemplo em que as pessoas complicam demasiado as coisas.

No final do dia, bons dados são bons dados. Falar com clientes é falar com clientes. Provavelmente terão de se adaptar ao negócio. Poderão ter de mudar o tipo de testes que fazem se estiverem a trabalhar com um tipo diferente de cliente — por exemplo, passar de testes A/B para entrevistas com clientes. Mas isso dependerá mais do tipo de negócio e do produto que estão a vender do que de a empresa ser grande ou pequena.

Mas penso que, se gerem uma equipa de dimensão semelhante, os roteiros de produto não têm de ser muito diferentes. Numa empresa grande, o roteiro pode estar ligado a uma organização mais abrangente ou a uma iniciativa maior, ou pode ter de se enquadrar num determinado estilo a que não estão habituados. Mas pode ser perigoso pensar: “Tenho de abandonar a minha prática de gestão de produto e fazer algo completamente novo porque estou num tipo diferente de organização.”

A razão pela qual provavelmente vos estão a contratar é encontrarem valor na forma como trabalham e pensam. Por isso, mantenham a confiança de que sabem o que estão a fazer. Os dados continuam a ser dados e um cliente continua a ser um cliente. Não têm de deitar fora todo o manual. Começaria por aí e faria pequenas adaptações à medida que aprendem o que conduz ao sucesso nessa nova empresa, em vez de pensarem que existem diferenças fundamentais em alguns dos elementos essenciais da função.

Hannah Clark: Antes de terminarmos, gostava de saber, em primeiro lugar, se tens algum conselho final ou algo que quisesses acrescentar e que consideres realmente valioso para pessoas interessadas neste tipo de transição. Em particular, se tiveste alguma experiência de aprendizagem durante a tua própria transição que tenha sido uma boa ilustração dessa mudança de mentalidade e das coisas que as pessoas podem retirar dela.

Melika Hope: Sim. Quando fiz a transição, nem pensei nisso. Não tive aquele momento de perceber: “Estou a passar deste tipo de empresa para outro.” Por isso, tive definitivamente de aprender muitas coisas e enfrentei muitos desafios. Mas diria que isto tem de ser algo que vocês querem.

Aceitem a mudança. Aceitem o desconforto. Essa é uma parte enorme da gestão de produto: sentirmo-nos desconfortáveis em determinadas situações. Por isso, aceitem-no verdadeiramente e tentem tirar o máximo partido de qualquer ambiente em que estejam. Entrem de olhos bem abertos. Mas também recomendo vivamente que adquiram experiência nos dois tipos de ambiente. As pessoas perguntam-me constantemente, já que faço bastante mentoria: “Devo ir para esta startup? Devo procurar empresas grandes?” Digo sempre que os melhores gestores de produto têm experiência nos dois tipos de ambiente, porque penso que as aprendizagens de cada um podem ser inestimáveis. Depois de adquirirem alguma experiência em cada um, identificarão qual faz sentido para vocês. As empresas grandes funcionam melhor para mim.

Gosto muito da estrutura. Gosto de saber o que vem a seguir. Já existe caos suficiente nas empresas grandes sem irmos para uma startup onde o caos pode aumentar ainda mais. Sei que é isso que é certo para mim, mas é realmente — e penso que enfatizei isto ao longo de toda a conversa — aceitar a mudança, aceitar o desconforto e recordar por que razão estão ali em primeiro lugar. As competências essenciais e esses elementos não devem mudar. Por isso, entrem nessas situações com confiança. Pode ser doloroso no início, mas, em última análise, será benéfico para vocês.

Hannah Clark: Sem dúvida. E, no mínimo, é uma experiência de aprendizagem, certo? Aprendemos um pouco mais sobre nós próprios ao longo do caminho.

Melika, muito obrigada por te juntares a nós. Onde é que as pessoas podem acompanhar o teu trabalho online?

Melika Hope: Preciso mesmo de criar um website, porque fazem-me muito esta pergunta, mas podem encontrar-me no LinkedIn.

Adoro falar com jovens gestores de produto e também faço algum trabalho de consultoria. Por isso, sintam-se à vontade para me contactar se quiserem conversar mais.

Hannah Clark: Sim. Muito obrigada.

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