Como Aproveitar uma Mentalidade de Fundador numa Empresa Estabelecida (com Brendan Fortune)

No mundo da gestão de produtos, o percurso desde uma ideia inovadora até um produto totalmente desenvolvido pode ser entusiasmante, mas também assustador. Que mentalidade impulsiona o sucesso dos fundadores de produtos?

Neste episódio, Hannah Clark junta-se a Brendan Fortune—Diretor de Gestão de Produto na Customer.io—para partilhar as suas experiências únicas e perspetivas perspicazes sobre a importância de adotar uma mentalidade de fundador, gerir tensões e a importância da franqueza radical no local de trabalho.

Destaques da entrevista

• Conheça Brendan Fortune [00:55]
  • Brendan começou no apoio informático enquanto frequentava a universidade e, depois de se formar, trabalhou no apoio técnico de uma startup de voz sobre IP.
  • Seguiu a música para cinema como passatempo, mas percebeu que era melhor não fazer disso a sua profissão.
  • Brendan obteve um MBA e conheceu a área da gestão de produtos.
  • Utilizou o seu MBA para conseguir um cargo de gestor de produto júnior na sua antiga empresa.
  • Depois de se tornar diretor de produto, trabalhou na GoDaddy, na Drip e agora na Customer.io.
  • Atualmente, Brendan é Chefe de Gabinete, criando sistemas para ajudar os líderes a realizarem o seu melhor trabalho.
• Definir a mentalidade de fundador [02:35]
  • Mentalidade de fundador – uma tendência para criar as próprias soluções em vez de seguir as soluções de outra pessoa. Isto pode envolver novos produtos, filosofias ou abordagens de gestão.
  • Quando confrontada com um desafio, a pessoa tem o instinto de criar uma solução em vez de procurar respostas já existentes.
  • Uma mentalidade de fundador envolve um ceticismo saudável em relação às ideias existentes e uma vontade de as compreender profundamente antes de as aplicar.
  • Exemplo 1: Estratégia de produto – Questionar o plano inicial na GoDaddy e propor, em vez disso, um negócio de serviços geridos na AWS.
  • Importância da convicção: Defender aquilo em que se acredita, mesmo que isso vá contra as expectativas iniciais.
  • Exemplo 2: Eficiência operacional – Utilizar IA para automatizar o encaminhamento de pedidos na Customer.io, em vez de depender de processos manuais.
  • A mentalidade de fundador incentiva a exploração de alternativas: questiona a ideia de que as opções são limitadas e procura novas soluções.

Uma mentalidade de fundador significa ter uma tendência para criar as próprias ideias em vez de seguir as ideias de outra pessoa. Isto pode envolver o desenvolvimento de um novo produto, o estabelecimento de uma nova filosofia ou a implementação de uma nova abordagem de gestão. Pode ser realmente qualquer coisa.

Brendan Fortune

• Desafios em projetos de produtos de zero a um [06:28]
  • Desafio central para o gestor de produto num produto de zero a um: superar a mentalidade de fundador e a sua tendência para a possessividade ("o meu bebé").
  • Importância do trabalho em equipa: criar um produto exige uma equipa, e uma mentalidade de fundador não deve dificultar a colaboração ("é preciso uma aldeia").
  • Solução: fazer uma "coparentalidade" do produto com a equipa.
  • Chave para superar a mentalidade de fundador: concentrar-se nos pontos fortes e fracos da equipa. Recrutar pessoas que complementem os seus ("as pessoas certas no autocarro").
  • Exemplo: um gestor de produto técnico sem carisma deve encontrar alguém com competências de comunicação e liderança.
  • Encontrar as pessoas certas: procurar pessoas que compreendam o domínio/mercado, caso não o compreenda ("viver e respirar este espaço").
• Aceitar o fracasso e aprender depressa [11:14]
  • Falhar depressa na prática
    • Crítica ao conceito de "falhar depressa": uma formulação enganadora pode fazer parecer que o fracasso constante é aceitável ou que o fracasso não é tolerado.
    • Abordagem melhor: procurar "ter sucesso depressa através do fracasso", aprendendo com os erros.
    • Definições de sucesso e fracasso: são cruciais, mas devem ser flexíveis e adaptáveis. Não fique preso a defini-las antes de agir.
  • Estudo de caso: Pipelines de dados do Customer.io
    • Métricas iniciais de sucesso: conquistar negócio da concorrência com um preço mais baixo e gerar receitas de novos clientes utilizando apenas este produto.
    • Resultado após 6 meses: nenhuma das métricas iniciais foi alcançada.
    • Decisão: o projeto continuou apesar de não ter atingido os objetivos iniciais.
    • Razão para a continuação: surgiram sucessos inesperados:
      • Elevada taxa de adoção por utilizadores de CDP pela primeira vez.
      • Sinais de um ciclo virtuoso económico promissor baseado no crescimento dos utilizadores (aumento da utilização mensal).
  • No desenvolvimento de produtos de zero a um, as métricas de sucesso são importantes, mas devem ser adaptáveis. Encontrar sucesso em áreas inesperadas pode justificar a continuação de um projeto, ao passo que a ausência total de sucesso em qualquer área indica fracasso.

O conceito de "falhar depressa" significa muitas vezes que se tem razão grande parte do tempo. Sim, falha-se por vezes, mas, em última análise, consegue-se ter sucesso rapidamente ao aprender com esses fracassos.

Brendan Fortune

• O fracasso favorito de Brendan [17:04]
  • Produto: alojamento WordPress empresarial para grandes agências.
  • Objetivo: escalabilidade com flexibilidade para utilizadores não técnicos.
  • Resultado: fracasso após 1 ano devido a:
    • Impossibilidade de utilização devido a medidas de segurança excessivamente complexas.
    • Falta de validação por parte dos clientes — «teste da mãe».
    • Ausência de conhecimentos especializados no domínio por parte da equipa.
  • Lições aprendidas:
    • Validar os pressupostos com potenciais clientes, em vez de obter apenas «acenos de cabeça» de concordância.
    • Os conhecimentos especializados no domínio são cruciais para o desenvolvimento de produtos.
    • «Franqueza radical» — é necessário dar feedback honesto e crítico.
• Franqueza radical na gestão de produtos [20:37]
  • Importância: crucial para evitar o desperdício de recursos e melhorar os produtos.
  • Desafio:  Difícil de implementar devido às normas culturais.
  • Razões da dificuldade:
    • Atenção à gestão — encarada como um processo contínuo, não como uma solução pontual.
    • Desorganização vs. profissionalismo — a comunicação aberta pode ser interpretada erradamente como falta de profissionalismo.
    • Intervenção da liderança — os gestores tentam reduzir a intensidade dos desacordos, dificultando o conflito saudável.
  • Conflito saudável vs. conflito tóxico:
    • Saudável: baseado na confiança e com o objetivo de alcançar uma compreensão mútua.
    • Tóxico: parte do pressuposto de que uma pessoa tem razão e a outra está errada.
  • O conflito é necessário para a  «franqueza radical» e deve ser incentivado de forma saudável.
• Gerir tensões vs. resolver problemas [22:59]
  • Perspetiva tradicional do gestor de produto – concentra-se no lançamento de soluções (produtos) para resolver problemas.
  • Desafio da gestão de pessoas – as pessoas e as situações estão constantemente a mudar, exigindo adaptação.
  • Mudança de perspetiva – passar da resolução de problemas para a gestão de tensões.
  • Benefícios:
    • Reconhece a natureza contínua dos desafios.
    • Incentiva uma mentalidade geradora para a melhoria contínua.
  • Ligação à mentalidade do fundador — ambas exigem uma abordagem criativa e adaptável.
• Alcançar o alinhamento da equipa [25:24]
  • Reuniões individuais:
    • Recolher individualmente feedback das principais partes interessadas sobre um roteiro ou uma visão.
    • Garantir que todos sentem que foram ouvidos e têm oportunidade de contribuir.
    • Utilizar um quadro espelho (à distância) para registar e confirmar visualmente a compreensão.
  • Roteiro de aprendizagem para a liderança:
    • Apresenta o progresso em métricas não financeiras (por exemplo, perguntas respondidas).
    • Exemplos:
      • Deve ser um produto autónomo ou integrado? (conversas com clientes, análise de mercado)
      • Modelo de preços (variável vs. fixo) — quantos clientes assinariam um contrato?
    • Concentra-se na validação dos pressupostos e na recolha de dados para fundamentar as decisões.
    • Mantém os executivos envolvidos e permite-lhes dar o seu contributo.
• Transição do zero ao um: deixar ir [29:36]
  • Estado ideal: evitar que o produto se torne o seu «bebé» desde o início (a posse torna mais difícil deixá-lo).
  • Abordagem pragmática (mais fácil de dizer do que fazer):
    • Definir um ponto final para o seu envolvimento — encontrar um momento lógico para a transferência.
    • Assumir o controlo do processo de transferência — encontrar a pessoa certa e integrá-la.
  • Mudar de perspetiva:
    • Ver-se como um professor — transmitir conhecimentos e experiência (sucessos e fracassos).
    • Evitar a síndrome do objeto brilhante.
    • O verdadeiro sucesso acontece quando outra pessoa consegue desempenhar o trabalho melhor do que você.

Conheça o nosso convidado

Brendan Fortune é Diretor de Gestão de Produto na Customer.io, onde lidera os processos organizacionais e supervisiona o desenvolvimento de produtos para os pipelines de dados. Com mais de dez anos de experiência em funções de liderança de produto em todo o setor tecnológico, incluindo empresas de grande dimensão como a GoDaddy, Brendan tem um historial comprovado na definição da estratégia e na execução de produtos. Vive em Minneapolis, onde gosta de passar tempo com a família e de se dedicar aos seus interesses pela escrita criativa, composição musical e artes marciais.

O verdadeiro sucesso acontece quando outra pessoa consegue fazer o trabalho melhor do que você. Isto também se aplica à gestão de pessoas. Se conseguir adotar esta mentalidade durante a fase de zero a um, torna-se mais fácil ficar entusiasmado com a transferência de responsabilidades.

Brendan Fortune

Recursos deste episódio:

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