Como realizar uma análise de adequação entre produto e mercado

“Parece que [insira aqui o nome da sua startup] está a correr bem, mas será que tem um PMF?”

É isto que um investidor, cofundador ou qualquer outro interveniente importante poderá perguntar-lhe a dada altura e — para lhes dar uma resposta adequada — terá de realizar uma análise de adequação produto-mercado.

Enquanto gestor de produto sénior, tenho um manual para esta situação específica e partilho-o consigo agora para o ajudar a testar o seu produto relativamente a um PMF e a obter uma resposta clara a esta questão crucial.

Por que motivo medir a adequação produto-mercado?

A adequação produto-mercado significa que o seu produto satisfez necessidades dos clientes que não estavam devidamente atendidas no mercado e que existem pessoas que o utilizam regularmente e pagam por ele.

Embora possa tecnicamente existir enquanto empresa de software sem alcançar um PMF, está condenado a falhar mais cedo ou mais tarde, uma vez que a ausência de um PMF significa que não consegue resolver problemas reais dos utilizadores e que os seus clientes em breve o abandonarão.

Para as startups, a adequação produto-mercado é também um indicador fundamental para atrair novo financiamento e manter satisfeitos os investidores atuais.

Por conseguinte, é fundamental que qualquer produto procure alcançar e alcance um PMF. Mas, antes de começar a gerir o seu PMF, há várias “pré-condições” que o seu produto precisa de cumprir primeiro.

Garantir que o seu produto está pronto para medir a adequação produto-mercado

Um dos erros comuns que muitas equipas de produto cometem é tentar alcançar um PMF através de uma aquisição agressiva antes de o seu produto estar preparado para conquistar o mercado.

Cada gestor de produto tem os seus próprios critérios para um produto pronto para alcançar um PMF. O meu é bastante simples e consiste apenas em dois pontos.

Tem uma proposta de valor clara para os seus clientes-alvo?

É demasiado cedo para pensar em satisfazer a necessidade do mercado se ainda está a definir a sua proposta de valor.

A principal proposta de valor do seu produto seria a promessa de resolver um problema ou satisfazer uma necessidade que não está devidamente atendida dos seus potenciais clientes.

Para compreender a necessidade que pretende resolver, terá de conhecer profundamente as pessoas que a sentem, bem como o ambiente onde esses problemas surgem. Se definir o seu problema sem este conhecimento, corre o risco de interpretar incorretamente aquilo de que os seus utilizadores realmente precisam e de criar algo que não consegue resolver os seus pontos de dificuldade.

Imagine que está no início dos anos 2000 e ouve alguns funcionários de escritório a queixarem-se de que colaborar num documento offline é inconveniente, uma vez que acabam com uma longa cadeia de e-mails com um milhão de versões do mesmo documento.

Eureka! E se criasse um produto que armazena documentos na nuvem e lhes permite trabalhar colaborativamente no mesmo documento (ou seja, o Google Docs)?

Isto pode parecer a solução óbvia neste caso. Mas, se realizar uma série de entrevistas de descoberta com esses funcionários de escritório, poderá descobrir que o conteúdo desse documento offline é uma lista de ações e tarefas para a equipa.

Com esta informação, compreende que o problema que enfrentam não está relacionado com o controlo das versões dos documentos, mas com a comunicação fácil do estado das tarefas. Por conseguinte, poderá resolver melhor os seus problemas se criar uma ferramenta colaborativa de gestão de tarefas (por exemplo, o Trello), em vez de um editor de documentos online.

Com esta informação em mente, pode desenvolver um produto com uma proposta de valor convincente para os seus clientes-alvo. Neste caso, a sua proposta de valor consistiria em ajudar estes funcionários de escritório a organizar as suas tarefas, colaborar facilmente nelas e evitar falhas de comunicação dentro da equipa.

Se tiver uma proposta de valor clara, pode avançar para o segundo fator que deve definir corretamente antes de medir o seu PMF — o âmbito do seu produto.

Tem um Produto Mínimo Viável (MVP) pronto?

Não pode realmente compreender se o mercado aceitou o seu produto se o seu produto ainda não existir.

Provavelmente todos sabem o que é o MVP, por isso não há necessidade de o explicar aqui. Em vez disso, quero falar um pouco sobre as funcionalidades que integram o MVP e sobre como lhes dar prioridade.

A mentalidade que gosto de seguir ao definir o âmbito do MVP é a de Eric Ries (o gestor de produto por detrás de A Startup Enxuta). Ele define o MVP da seguinte forma:

O produto mínimo viável é a versão de um novo produto que permite a uma equipa recolher a maior quantidade possível de aprendizagem validada sobre os clientes com o mínimo esforço.

-eric ries, a startup enxuta

Significa que pretende dar prioridade a todas as funcionalidades que o ajudam a validar as suas principais hipóteses e excluir as restantes.

Com base na minha experiência, é isto que deve incluir no âmbito:

Funcionalidade(s) principal(is): Refere-se à funcionalidade única, ou ao conjunto de funcionalidades, que abrange o seu principal caso de utilização, demonstra a sua proposta de valor e resolve o principal problema dos seus utilizadores (por exemplo, encontrar e transmitir músicas no Spotify ou enviar e receber e-mails no Gmail).

Não se preocupe com o facto de o seu produto parecer demasiado básico e "pobre" em funcionalidades. Com base na minha experiência, estas funcionalidades principais seguem a regra 80/20 e representam 80% do valor que os seus utilizadores obtêm do produto. Por isso, ter apenas estas funcionalidades no seu produto mínimo viável é normalmente mais do que suficiente para levar as pessoas a utilizar o seu produto e a pagar por ele.

Bloqueadores da experiência: São as funcionalidades básicas que, caso não existissem, comprometeriam completamente a experiência dos seus utilizadores e os levariam a abandonar o seu produto, mesmo que conseguisse resolver os problemas deles.

Um exemplo de uma funcionalidade deste tipo é desfazer/refazer no Google Docs — alguma vez utilizaria uma ferramenta de edição de documentos que não lhe permitisse desfazer os seus erros?

Análise e acompanhamento: O objetivo do seu MVP é recolher informações e aprender com elas. Por isso, é crucial configurar uma ferramenta de análise para o seu produto e acompanhar as principais ações que os seus utilizadores realizam no produto. Pode começar por acompanhar a tração das suas funcionalidades principais e criar um painel de utilização para as mesmas (incluindo uma curva de retenção, um gráfico de aderência e indicadores DAU/WAU).

Agora que tem uma proposta de valor sólida para os seus clientes e um MVP para a testar, pode levar o seu produto ao mercado com confiança e medir a sua adequação produto-mercado.

Como saber se alcançou uma adequação produto-mercado

A definição de PMF é bastante vaga e seria natural perguntar-se como seria possível medir sequer a “adoção do seu produto pelo mercado”.

A PMF é ambígua, concordo, mas existem ainda várias métricas e indicadores que pode utilizar como sinais de ter alcançado uma adequação produto-mercado.

Eis cinco destes indicadores quantitativos que pode considerar.

Os clientes que conquista (e retém) geram-lhe lucro

Óbvio, certo? Afinal, tem uma empresa. No entanto, existe uma grande diferença entre a sua empresa ter um fluxo de caixa positivo e os seus clientes serem rentáveis.

O primeiro representa a diferença entre os custos totais e as receitas da sua empresa num determinado período (normalmente, um mês). O segundo, por outro lado, é a diferença entre o valor do ciclo de vida do cliente (LTV) e o custo de aquisição do mesmo (CAC).

É aceitável que uma startup tenha um fluxo de caixa negativo (na verdade, existe um indicador de PMF separado que envolve esta métrica e sobre o qual falaremos a seguir), pois isso pode ser um sinal de que está a investir fortemente no crescimento.

No entanto, não é um bom sinal se gastar mais dinheiro para conquistar os seus clientes do que aquele que planeia obter com eles ao longo do seu ciclo de vida.

Sim, pode ter uma excelente estratégia de marketing implementada. Pode incluir um mercado-alvo bem identificado e uma compreensão adequada da quota de mercado que planeia conquistar. Pode até ter definido a sua persona do comprador e os dados demográficos com base em estudos de mercado, bem como os seus canais de marketing, como o WOM (passa-palavra), o e-mail e as redes sociais, configurados e em funcionamento.

No entanto, as suas operações continuam a não ser rentáveis, e esse é um dos sinais fortes de que o seu produto não tem PMF. Por isso, deve garantir que:

Valor do ciclo de vida do cliente (LTV) > Custo de aquisição do cliente (CAC)

Dito isto, ter um LTV ligeiramente superior ao CAC não significa necessariamente que o seu modelo de negócio esteja a funcionar bem. Normalmente, pretende ter um LTV várias vezes superior ao dinheiro que gasta para conquistar os seus utilizadores.

Assim, existe outra métrica que as equipas de produto gostam de acompanhar para avaliar a saúde dos seus modelos de negócio:

O padrão do setor para um modelo de negócio com bom desempenho (e um bom sinal de adequação produto-mercado) é LTV:CAC = 3. Isto significa que obterá pelo menos três vezes mais do seu cliente do que o montante que gastou para o conquistar.

Está a crescer suficientemente depressa

Um dos sinais fortes de ter alcançado uma PMF é quando mal consegue acompanhar a procura pelo seu produto enquanto cresce rapidamente. Na verdade, enquanto startup à procura de uma PMF, a sua taxa de crescimento é muito mais importante do que a sua rentabilidade atual.

A lógica aqui é simples. Poderá conseguir reunir um pequeno número de clientes pagantes, interromper depois o desenvolvimento do produto no seu todo para reduzir custos e tornar-se uma empresa rentável. Mas isso não é, de forma alguma, uma indicação de que “o mercado aceitou o seu produto”.

Uma taxa de crescimento rápida, por outro lado, mostra que existem muitas pessoas no mercado que querem utilizar e pagar pelo seu produto.

Para quantificar o conceito de crescimento do produto, o mundo das startups criou a “regra dos 40”.

A beleza desta fórmula é que a sua rentabilidade pode ser negativa e tudo correrá bem, desde que esteja a crescer rapidamente. Por exemplo, se tiver uma taxa de crescimento anual de 100% (o que é altamente desejável para uma startup em fase inicial), pode suportar operar com uma perda de 60%.

É importante mencionar que operar com prejuízo só é aceitável quando resulta de investimentos avultados em iniciativas estratégicas que permitirão o crescimento no futuro. Se ficar com um saldo de caixa negativo por gastar dinheiro em bónus para executivos e retiros da empresa nas Bahamas, terá de enfrentar conversas desagradáveis com os seus investidores (e encontrar a adequação produto-mercado será provavelmente a última coisa com que deverá preocupar-se).

Até agora, falámos de métricas financeiras que podem ajudá-lo a determinar se o seu produto alcançou com sucesso uma PMF. Mas a PMF não se resume ao dinheiro.

Existe outro fator ao qual deverá prestar muita atenção — o valor que criou para os seus utilizadores. Os seus resultados financeiros são consequência desse fator, uma vez que os seus clientes lhe pagarão mais e permanecerão consigo durante mais tempo se for capaz de resolver os seus problemas e de os manter satisfeitos.

Por isso, passemos agora à discussão das métricas e dos fatores que representam a perceção que os seus utilizadores têm do seu produto, bem como o seu envolvimento.

Começarei pela perceção do valor.

Os seus utilizadores odiariam perder a sua solução

Pode afirmar com confiança que o seu produto tem uma PMF se uma parte significativa dos seus utilizadores considerar que tornou o mundo um lugar melhor para eles. Isto parece bastante vago, por isso vamos tornar a noção de “os utilizadores valorizarem o seu produto” um pouco mais mensurável.

Felizmente, existe uma metodologia chamada “Teste de Sean Ellis” (assim designada em homenagem ao proeminente consultor e autor que a criou). Também conhecido como NPS (pontuação líquida de promotores) para PMF, este teste consiste num inquérito com uma única pergunta:

Se analisar os resultados do inquérito e verificar que mais de 40% dos seus utilizadores ficariam “muito desiludidos” se lhes retirasse o seu produto, parabéns: tem mais um indicador forte de uma PMF.

No entanto, tenha cuidado ao selecionar a base de utilizadores que irá responder a este inquérito, pois poderá introduzir facilmente um viés se não trabalhar com a coorte certa. Sean Ellis recomenda que selecione os utilizadores com base nos seguintes critérios:

• Utilizadores que tenham alcançado o momento Aha!, pois pretende que partilhem os seus sentimentos relativamente ao valor que lhes proporcionou.
• Pessoas que tenham utilizado a sua principal funcionalidade mais do que uma vez, pois uma única utilização da funcionalidade poderá indicar que a descobriram, mas nunca a utilizaram para o fim a que se destina.
• Utilizadores que tenham feito as duas coisas acima nas últimas 2 semanas , pois pretende que reflitam sobre a funcionalidade com base na sua memória recente.

Se a sua pontuação de satisfação dos clientes no “Teste de Sean Ellis” for inferior a 40, não entre em pânico. Isso não significa que não esteja a criar o produto certo. Pode obter feedback valioso dos clientes fazendo uma pergunta de seguimento aos utilizadores que tenham selecionado “ligeiramente desiludido”, para saber mais sobre as funcionalidades que faltam no seu produto.

Pode depois adicionar essas funcionalidades ao seu roteiro, iterar sobre elas e realizar novamente o teste, na esperança de que os seus utilizadores “ligeiramente desiludidos” se tornem “muito desiludidos”, alcancem a pontuação pretendida de 40 e lhe proporcionem uma validação da PMF.

As pessoas permanecem consigo

Entre os muitos fatores que sugerem que alcançou a adequação produto-mercado, uma taxa de retenção saudável é provavelmente o meu favorito.

Porquê? Bem, uma boa retenção do seu produto é um sinal de que:

• O seu público-alvo está a obter valor do seu produto regularmente.
• Tem um compromisso a longo prazo com a utilização do seu produto.
• A sua taxa de abandono é controlável.
• Está num percurso financeiro sustentável enquanto empresa e consegue prever, com maior ou menor fiabilidade, o seu fluxo de caixa e os seus ganhos.

Agora que já conhece a importância de gerir a sua retenção, vejamos como pode calculá-la.

O processo de medição da retenção começa com a definição da sua “ação principal”. Esta é a ação que os seus utilizadores realizam para obter o valor central do seu produto e, normalmente, corresponde à utilização das funcionalidades principais do seu produto.

Por exemplo, a ação principal de um utilizador do YouTube é “reproduzir um vídeo” e corresponde à utilização da funcionalidade de transmissão de vídeo do YouTube. No caso do Twitter, por outro lado, a ação principal é “publicar um tweet”, o que corresponde à funcionalidade de, bem, publicar um tweet.

Por vezes, a ação principal pode ser uma combinação de várias ações realizadas pelos utilizadores, ou até de ações realizadas em simultâneo por diferentes utilizadores.

A Uber é um destes casos, uma vez que a ação principal desta aplicação é “fazer uma viagem” e corresponde à combinação de três ações:

1. O utilizador solicita uma viagem.
2. O motorista aceita-a.
3. O motorista conclui a viagem depois de chegar ao destino.

Assim que tiver identificado a ação principal (e as funcionalidades correspondentes) do seu produto, pode configurar uma ferramenta de análise e começar a acompanhar a sua tração e retenção.

Nota: Se ainda não escolheu uma ferramenta de análise, temos uma lista das melhores ferramentas de análise para escolher

Uma boa retenção deve estabilizar ao longo do tempo e apresentar este aspeto.

Embora seja importante para o seu produto, em geral, ter uma percentagem mais elevada de utilizadores que permanecem consigo a longo prazo (a percentagem em que a sua curva atinge o patamar), é a existência física do patamar que indica o seu PMF.

Uma curva plana mostra que existe pelo menos uma determinada percentagem de utilizadores que consideraram o seu produto valioso e querem continuar a utilizá-lo regularmente.

A Utilização do Produto Está Alinhada com a Frequência Natural de Ocorrência de um Problema dos Utilizadores

Construiu um produto que supostamente resolve algum tipo de problema dos clientes, certo? Isto significa que, sempre que os seus clientes enfrentam essa frustração, utilizam o seu produto para a resolver.

Mas e se os seus utilizadores enfrentarem essa frustração com mais frequência do que utilizam o seu produto? Isso significaria que estão a utilizar uma solução alternativa, que o problema é “suportável” para eles ou que existe algum problema com o seu produto que os impede de o utilizar regularmente.

Para obter uma resposta a esta pergunta, terá de compreender a frequência natural com que os problemas ocorrem (normalmente através de entrevistas com utilizadores).

No caso do Zoom, a necessidade é realizar videochamadas confortáveis e de boa qualidade, e a sua frequência natural é diária. No caso da Airbnb, por outro lado, a necessidade é reservar facilmente alojamentos a preços acessíveis, e a sua frequência natural é trimestral ou semestral.

Com a frequência natural definida, pode compará-la com os dados de utilização do seu produto para compreender a capacidade do seu produto para resolver os problemas dos utilizadores.

Por exemplo, se a sua frequência natural for diária, mas os seus utilizadores realizarem a sua ação principal semanalmente, é pouco provável que tenha alcançado um PMF.

Em Resumo

Alcançar a adequação produto-mercado é o sonho e objetivo final de qualquer fundador de uma empresa emergente e gestor de produto. Embora pareça algo difícil de medir, existem muitas ferramentas e métricas que podem ajudá-lo a afirmar, com confiança, que o alcançou.

Mas analisar o seu PMF é a parte fácil do trabalho. Criar produtos extraordinários que consigam alcançar o PMF é mais difícil. Por isso, não se esqueça também de:

• Criar e gerir a sua estratégia de entrada no mercado.
• Desenvolver uma estratégia abrangente de adequação produto-mercado.
• Garantir uma integração inicial adequada.
• Diferenciar devidamente o seu produto dos restantes.
• Definir o seu modelo de preços SaaS.

Estas são três excelentes guias dos meus colegas, que têm uma vasta experiência na gestão de produtos. Para saber mais, também pode subscrever o boletim informativo do The CPO Club!