6 exemplos vencedores de produtos mínimos viáveis para estudar em 2026

Tenho quase a certeza de que praticamente todos já ouviram falar do conceito de MVP. Mas também é muito provável que a maioria de vocês considere os MVP como algo altamente teórico, que raramente encontrou aplicação prática no mundo real. A verdade, no entanto, é que os exemplos de produtos mínimos viáveis estão por toda a parte e muitos dos produtos de software mundialmente famosos começaram como MVP.

Enquanto gestor de produto sénior com experiência na criação de MVP, quero partilhar algumas histórias de sucesso para mostrar o quão valioso este conceito pode ser se for um empreendedor de uma pequena startup.

O que é um MVP?

Um produto mínimo viável é um dos elementos-chave da Lean Startup, a metodologia de criação de produtos de Eric Ries.

A ideia fundamental por detrás do método Lean e dos MVP é que as startups falham constantemente e, para mitigar este risco, deve primeiro criar uma versão muito pequena do seu produto que contenha as suas funcionalidades essenciais, validar se os clientes a querem e confirmar que a sua ideia de negócio funciona antes de avançar para o desenvolvimento do produto final.

Agora, vamos conhecer as histórias de alguns dos exemplos de MVP mais bem-sucedidos.

Exemplo n.º 1: o formato invulgar da Dropbox para o desenvolvimento de um MVP

Comecemos por uma plataforma que provavelmente muitos de nós utilizamos para armazenar cópias digitais de documentos importantes ou como armazenamento da empresa para tudo aquilo em que a sua equipa trabalha de forma colaborativa.

O armazenamento na nuvem tornou-se uma parte integrante das nossas vidas e é agora um recurso comum tanto para casos de utilização pessoais como profissionais. Mas não era esse o caso em 2007, quando Drew Houston decidiu criar a Dropbox.

Embora a Dropbox não fosse o primeiro serviço de armazenamento na nuvem existente no mercado naquela altura (já existiam a Box e a Amazon S3 a oferecer um serviço semelhante), era o serviço que proporcionava uma experiência simples e integrada para sincronizar os seus ficheiros com a nuvem.

Drew encontrou uma solução interessante para o armazenamento na nuvem. Em vez de o obrigar a carregar e descarregar ficheiros manualmente, a Dropbox criaria uma pasta no seu computador cujo conteúdo seria mantido sincronizado com a nuvem. Assim, tudo o que precisava de fazer era adicionar ou remover ficheiros dessa pasta; o resto era problema da Dropbox.

Hoje, tudo isto nos parece banal, mas naquela altura era algo extraordinário.

Mas criar uma experiência tão simples e integrada significava que a equipa de Drew tinha de desenvolver aplicações para computadores de vários sistemas operativos e criar um mecanismo complexo de sincronização de ficheiros que tratasse de tudo por si em segundo plano.

Isto significava que Drew não podia desenvolver uma versão MVP da Dropbox como aplicação, pois até mesmo uma aplicação com o conjunto de funcionalidades mais reduzido necessitaria de uma infraestrutura de servidores totalmente funcional e demoraria muito tempo a ser criada pela sua equipa.

Mas ele queria muito obter feedback antecipado tanto dos utilizadores como dos investidores, pois isso ajudá-lo-ia a evitar erros dispendiosos no processo de desenvolvimento da aplicação e a criar algo que o mercado apreciasse.

Por isso, adotou uma abordagem muito pouco convencional. O seu MVP era um vídeo de demonstração. É isso mesmo: criou simplesmente um vídeo explicativo do seu produto, no qual mostrava a experiência simples e integrada de sincronizar ficheiros com a Dropbox.

DropBox Demo

Quando Drew começou a mostrar este vídeo ao seu público-alvo, a resposta foi muito melhor do que poderia esperar. O tráfego do site da Dropbox aumentou para várias centenas de milhares de visitantes e a lista de espera para experimentar a versão beta cresceu para 75 000 pessoas.

Lições aprendidas com a Dropbox

Provavelmente, a principal conclusão que retiramos da história de Drew e da sua equipa é que, no mundo das startups de software, é preciso pensar de forma inovadora e não deixar que as limitações técnicas nos condicionem.

Drew sabia que avançar sem conhecer as necessidades dos utilizadores seria fatal. Por isso, teve de encontrar uma solução alternativa a um MVP totalmente funcional.

Não importa realmente qual é o seu MVP. Pode ser um modelo ou esquema de uma aplicação móvel ou um site fictício criado com base no WordPress. Desde que o tipo de MVP que escolher o ajude a obter feedback e a testar os seus pressupostos, está no bom caminho.

A segunda conclusão que retiramos é que não há desculpa para ignorar a fase de aprendizagem e não iterar sobre o seu produto.

Exemplo n.º 2: o sistema de retaguarda inexistente da Amazon

Antes de se tornar uma gigante do software, a Amazon começou, como é sabido, por ser uma livraria online.

A parte interessante da história da origem da Amazon é que a visão de Jeff Bezos para a Amazon não se limitava à venda de livros online. As suas ambições eram muito maiores do que tornar-se a maior livraria online do mundo (como podemos constatar pela dimensão da Amazon atualmente).

A razão pela qual escolheu começar pelos livros foi bastante pragmática—eram fáceis de encontrar e baratos de enviar para todo o mundo.

Criar uma loja em linha é hoje muito fácil graças ao Shopify, ao WooCommerce e a muitas outras ferramentas prontas a utilizar. Mas era 1994 quando Bezos fundou a Amazon e teve de desenvolver toda a loja, incluindo tanto a interface como o sistema de retaguarda, de raiz.

Jeff não tinha capacidade para investir na criação de uma loja em linha completa. Por isso, adotou a abordagem do “Mágico de Oz” para gerir empresas em fase inicial. Já tinha a interface pronta—uma loja em linha onde as pessoas podiam pesquisar livros, adicioná-los aos seus carrinhos e fazer uma encomenda.

Mas não havia sistema de retaguarda nem processamento automático dessas encomendas. Quando alguém comprava um livro na Amazon, Jeff ia pessoalmente comprá-lo a uma livraria física e enviava-o ao cliente através do serviço postal público.

Além de permitir que Jeff iniciasse um negócio sem um grande investimento inicial, esta abordagem também lhe permitiu obter opiniões dos primeiros utilizadores, tanto sobre o sítio Web que geria como sobre todo o processo de venda de artigos em linha.

Jeff incorporava constantemente as opiniões dos utilizadores no seu serviço e, em 1999, a Amazon tinha evoluído para algo que nos é mais familiar.

Além de concretizar as opiniões dos utilizadores, Jeff também começou a seguir a sua ambição maior, adicionando novas categorias de produtos ao sítio Web. Em 1999, a Amazon já vendia música, vídeos, eletrónica, brinquedos e outros tipos de produtos.

Lições aprendidas com a Amazon

Jeff é um dos fundadores da velha guarda que iniciaram as suas empresas “na garagem da mãe”. Embora tenha utilizado a abordagem do “Mágico de Oz” porque simplesmente não podia pagar um sítio Web completo, acabou por seguir a boa prática de verificar primeiro se o modelo de negócio funciona antes de criar o produto.

Exemplo n.º 3: O MVP com fluxo de caixa negativo da Zappos

Continuemos com os pioneiros do comércio eletrónico e falemos da Zappos, uma enorme loja em linha especializada em vestuário e roupa, que oferece dezenas de milhares de artigos e gerou receitas de vários milhares de milhões.

A história da Zappos começa em 1999, quando o seu fundador, Nick Swinmurn, passou muito tempo à procura de um par específico de sapatos que queria num centro comercial próximo e não conseguiu encontrar. Rapidamente percebeu o problema das lojas físicas—têm sempre uma seleção limitada de modelos de calçado disponíveis, porque manter uma seleção grande aumentaria os custos de armazenamento e de gestão do inventário de cada loja.

Por isso, as marcas de calçado preferiam normalmente apresentar e vender apenas os modelos mais populares e convencionais na maioria das lojas de média e pequena dimensão que exploravam, mantendo os modelos mais específicos disponíveis apenas nas suas maiores lojas.

Isso significava que, se quisesse algo menos convencional, não o conseguiria encontrar no centro comercial local e teria de percorrer uma longa distância até à loja mais próxima que vendesse a sua marca preferida.

Uma loja em linha, por outro lado, consegue apresentar um número ilimitado (em teoria) de artigos a utilizadores que vivem em qualquer lugar, quer seja uma pequena cidade com um centro comercial minúsculo ou uma enorme área metropolitana com lojas gigantes.

Tal como Jeff com a Amazon, Nick não tinha capacidade financeira para criar uma loja em linha completa de raiz. Embora pudesse, em teoria, ter pedido estes fundos a investidores, não queria realmente correr o risco de a sua loja em linha falhar e acabar por perder o dinheiro dos investidores.

Por isso, seguiu o mesmo caminho da Amazon e criou um sítio Web baseado na abordagem do “Mágico de Oz”. Nick foi aos centros comerciais locais, fotografou todos os sapatos disponíveis e publicou essas fotografias como artigos à venda no seu sítio Web MVP.

Quando um utilizador fazia uma encomenda na Zappos.com, Nick ia à loja que vendia esse modelo no centro comercial local, comprava-o e enviava-o ao cliente pelo correio. Como seria de esperar, Nick não tinha lucro com a forma como geria a loja através da abordagem do “Mágico de Oz”. Na verdade, estava a perder dinheiro.

No entanto, o que mais importava para Nick naquele momento não era o resultado final. Queria obter duas coisas—opiniões dos clientes e validação do seu modelo de negócio.

Como podemos ver pelas receitas de vendas e pelo número de produtos disponíveis na Zappos.com, o modelo de negócio de Nick funcionava e conduziu a um sucesso enorme.

Lições aprendidas com a Zappos

A Zappos e a forma como o Nick geria a sua versão MVP de concierge ensinam-nos algo muito importante sobre as startups — não há problema em perder dinheiro.

Está bem, deixe-me ser claro. Em geral, não é aceitável que uma empresa perca dinheiro. No entanto, se estiver numa fase de MVP, operar com prejuízo é aceitável, uma vez que os produtos MVP não se destinam a gerar dinheiro. Em vez disso, o seu objetivo é obter feedback dos clientes e validar a sua ideia de startup.

Exemplo n.º 4: a página de destino da Buffer antes do desenvolvimento

Tal como nós, gestores de produto, vemos o Jira ou o Monday.com como ferramentas essenciais no nosso conjunto de ferramentas, os gestores de redes sociais consideram a Buffer essencial no seu dia a dia.

Mas antes de ser uma plataforma completa de gestão de redes sociais, a Buffer começou como uma aplicação com uma única funcionalidade.

A funcionalidade em questão era a possibilidade de os utilizadores agendarem várias publicações no Twitter. Embora já existissem clientes do Twitter com esta funcionalidade, Joel Gascoigne, cofundador e diretor executivo da Buffer, queria tornar o agendamento agradável, criando uma experiência de utilizador simples e fluida em torno do processo de agendamento.

Em particular, tinha em mente uma experiência de utilizador que permitisse agendar um grande número de tweets em simultâneo, em vez de o fazer para cada tweet separadamente (da forma como a funcionalidade funcionava nos clientes do Twitter anteriormente mencionados).

Joel sabia que a sua ideia podia facilmente fracassar, por isso decidiu criar o produto mínimo viável mais simples que se possa imaginar. Não era uma aplicação funcional, mas sim uma simples página de destino.

As pessoas que visitavam a página de destino liam sobre as funcionalidades da Buffer e clicavam para se inscrever. No entanto, em vez de acederem à aplicação, os utilizadores da Buffer viam uma mensagem a informar que o produto ainda não estava pronto e um pedido para deixarem o seu endereço de e-mail, para que a equipa da Buffer os notificasse assim que o produto estivesse pronto a utilizar.

O número de utilizadores que deixaram os seus endereços de e-mail para aceder à Buffer (foram muitos) serviu de sinal para Joel de que valia a pena investir tempo e dinheiro no desenvolvimento deste produto.

Para além de determinar o nível de interesse pelo seu produto, Joel também utilizou a lista de e-mails que reuniu para contactar os utilizadores, falar com eles, saber mais sobre a forma como planeavam utilizar a sua ferramenta de agendamento e aprofundar as frustrações que sentiam com outras aplicações.

Lições aprendidas com a Buffer

Alguma vez conseguiu obter uma lista de pessoas interessadas no seu produto? O principal benefício que obtém é a oportunidade de aprender. Concordo, estas pessoas são também os seus futuros utilizadores pioneiros, mas o dinheiro que provavelmente lhe vão gerar será insignificante. As lições que aprenderá, por outro lado, são inestimáveis.

Exemplo n.º 5: a versão beta do Spotify

O serviço de transmissão em fluxo contínuo que provavelmente está a reproduzir agora uma lista de música lo-fi para trabalhar em segundo plano no seu portátil começou em 2008, quando Daniel Ek e Martin Lorentzon decidiram abordar um problema interessante que existia na indústria musical naquela altura.

O problema era que, se quisesse ouvir uma música, tinha de a comprar (e custava entre $1-2 em 2009). Isto significava que tinha de gastar centenas ou milhares de dólares para obter uma lista de reprodução considerável com tudo aquilo de que gostava, ou limitar-se às poucas músicas que conseguia comprar.

Daniel e Martin tiveram uma ideia revolucionária para resolver este problema — um serviço de transmissão em fluxo contínuo que funcionasse como um bufete “coma tudo o que conseguir”, no qual pagaria uma subscrição mensal e ouviria tantas músicas quantas quisesse.

Ao contrário dos muitos exemplos de MVP anteriores, a equipa por detrás do Spotify desenvolveu efetivamente um protótipo de software totalmente funcional, que distribuiu por bloggers de música para um teste beta.

Os engenheiros do Spotify não se limitaram a criar uma versão do produto que contivesse a sua funcionalidade principal — passaram efetivamente meses a melhorar a sua infraestrutura e a reduzir a latência, para que a transmissão a partir do Spotify desse a sensação de reproduzir uma música armazenada no disco rígido dos dispositivos dos utilizadores.

A versão beta que distribuíram foi um enorme sucesso e, em pouco tempo, milhares de utilizadores começaram a aderir para experimentar esta nova forma revolucionária de ouvir música.

Lições aprendidas com o Spotify

O Spotify é um ótimo exemplo de não esquecer o V num MVP. A questão é que a sua versão mini do produto deve ser viável e, por conseguinte, valiosa no mercado.

Além disso, não há problema em passar meses a implementar uma única funcionalidade se considerar que a sua ausência irá prejudicar a proposta de valor central que o seu produto tem para os seus potenciais utilizadores.

Exemplo n.º 6: os testes de concierge da Airbnb

O nosso último estudo de caso de MVPs bem-sucedidos é sobre a plataforma de viagens e alojamento Airbnb.

A história começa em 2007, quando os cofundadores Brian Chesky e Joe Gebbia perceberam que não tinham dinheiro suficiente para pagar a renda do seu apartamento em São Francisco.

Para conseguirem pagar a renda, decidiram pouco depois alugar colchões no seu apartamento como espaços para dormir aos participantes de uma conferência de design que estava a decorrer na cidade naquele momento.

Assim, tiraram fotografias ao seu apartamento e carregaram-nas numa pequena página web que criaram para o seu “serviço de alojamento”. A ideia resultou, e a equipa da Airbnb decidiu expandi-la e transformá-la num negócio, utilizando o seu site como a plataforma onde as pessoas encontrariam e reservariam uma estadia na casa de outra pessoa.

Tal como a Amazon e a Zappos, adotaram a abordagem do MVP do Feiticeiro de Oz, uma vez que o primeiro alojamento que disponibilizaram no seu site foi o seu próprio apartamento.

Depois disso, continuaram a criar versões cada vez mais avançadas do seu MVP (que consistia num site funcional com um mecanismo de reserva operacional), que utilizaram para validar a sua ideia de produto em geral, especialmente uma hipótese específica: a de que as pessoas estariam dispostas a alugar o seu apartamento a outras pessoas em troca de dinheiro.

Lições aprendidas com a Airbnb

Por vezes, o seu MVP não é algo pontual e acaba por criar diferentes versões do seu MVP (adicionando novas funcionalidades de cada vez), que utiliza para recolher opiniões dos clientes e obter aprendizagens sobre diferentes aspetos do seu produto e modelo de negócio.

Tudo se resume a testar o seu modelo de negócio de forma económica.

Como vimos nas histórias de sucesso acima, o MVP não é apenas mais um conceito dos manuais de gestão de produtos. É algo real, e a criação de MVPs ajudou muitos produtos digitais famosos a serem validados antes de os seus fundadores e a equipa de desenvolvimento do produto começarem a dedicar meses de trabalho árduo à sua criação.

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