Atualmente, apenas cerca de 1 em cada 4 trabalhadores do setor tecnológico é mulher. Então, o que é necessário para construir uma carreira de sucesso como mulher na área da tecnologia? Nesta série de entrevistas intitulada Lições de Mulheres Líderes Inspiradoras na Tecnologia, falamos com mulheres líderes de sucesso no setor tecnológico para partilharem histórias e perspetivas sobre o que fizeram para construir carreiras de sucesso. Também abordamos os passos necessários para criar um excelente produto tecnológico. Como parte desta série, tive o enorme prazer de entrevistar Rebecca Payne.
Rebecca Payne
\u003cspan style=\u0022font-weight: 400;\u0022\u003eRebecca Payne é Gestora de Produto de Grupo, responsável pelo desenvolvimento de produtos de segurança pessoal na Uber, trabalhando para prevenir e responder a todos os tipos de incidentes de segurança nas áreas de mobilidade e entregas. Durante os seus 5 anos na Uber, introduziu funcionalidades como a verificação por PIN, a Ajuda em Direto de um Agente de Segurança e integrações com câmaras de bordo, tendo também liderado a equipa encarregue de responder à COVID-19, implementando novas políticas e tecnologias para ajudar a garantir a saúde e a segurança de passageiros e motoristas. Antes da Uber, Rebecca passou 6 anos a trabalhar num tipo de segurança mais digital na Lookout Mobile Security.\u003c/span\u003e
O que a levou a seguir este percurso profissional específico?
Não posso dizer que tenha planeado o meu percurso profissional. Depois de terminar a universidade, comecei a trabalhar em marketing numa startup chamada Lookout Mobile Security. Na altura, éramos 30 trabalhadores e pensei que talvez ficasse um ou dois anos, mas dei por mim a trabalhar com pessoas realmente extraordinárias, inteligentes e desenrascadas, que me deram a oportunidade de desempenhar várias funções diferentes na empresa, acumulando experiências diversas ao longo do caminho — por isso, acabei por ficar 6 anos. Nem sequer sabia que existia uma função como Marketing de Produto quando estudava, mas quando percebi que havia a possibilidade de os profissionais de marketing trabalharem em estreita colaboração com a equipa de Produto no desenvolvimento do roteiro, soube que era algo que queria fazer. Depois, naturalmente, numa startup, começamos a contribuir onde é necessário, mesmo que não faça parte da descrição normal das nossas funções. Por isso, quando vi um produto apresentado num hackathon que queria que fosse desenvolvido, mas não tínhamos Gestores de Produto suficientes para o liderar, entrei em ação. O Diretor de Produto reparou nessa iniciativa e, depois de sair da startup para se juntar à Uber, acabou por me recrutar como Gestora de Produto, e tenho seguido esse percurso desde então. E esse acabou por ser o tema comum ao longo da minha carreira — quanto mais demonstramos que conseguimos aceitar novos desafios, mais desafios novos nos serão apresentados ao longo do tempo. Aproveite essas oportunidades sempre que lhe forem dadas.
Diz-se que os nossos erros podem, por vezes, ser os nossos melhores professores. Pode partilhar uma história sobre o erro mais engraçado que cometeu quando estava a começar? Pode dizer-nos que lição aprendeu com isso?
Tive alguns momentos — quer durante uma demonstração em direto, quer ao fazer uma apresentação numa reunião geral da empresa — em que algo correu mal e o meu coração quase parou (como quando a internet falhou durante uma demonstração em direto ou quando as notas do orador não apareceram ao apresentar perante milhares de pessoas). Nesses momentos, aprendi a importância de 1) praticar e 2) ter sentido de humor. Quanto mais praticamos, maior é a probabilidade de nos depararmos com algo que corre mal, por isso ficamos mais à vontade para improvisar no momento e conseguimos resolver antecipadamente aquilo que está sob o nosso controlo. Mas, em última análise, somos todos humanos e qualquer pessoa sabe apreciar uma piada — por isso, se as coisas não correrem como planeado, respire fundo, reconheça perante o seu público que algo se passa e, sempre que possível, descontraia o momento com uma tirada espirituosa, para poder assumir o controlo da situação, em vez de deixar toda a gente a sentir pena de si enquanto se atrapalha no palco.
Qual considera ter sido o momento que definiu a sua carreira? Gostaríamos de ouvir o que o antecedeu, o que aconteceu e o impacto que teve na sua vida.
Quando a COVID-19 surgiu, todos tiveram de descobrir como lidar com a situação, tanto a nível pessoal como profissional. No início, na Uber, tomámos medidas arrojadas — enquanto empresa dedicada ao transporte de pessoas e bens, pedimos às pessoas que parassem de se deslocar. Mas sabíamos que as pessoas continuavam a ter de chegar a locais importantes: os profissionais de saúde precisavam de transporte para regressar a casa no final do dia e os trabalhadores essenciais continuavam a precisar de se deslocar para o trabalho, por isso tínhamos de encontrar uma forma de manter as pessoas em movimento, mas em segurança. Recorde-se que isto aconteceu numa altura em que os cientistas ainda estavam a compreender o vírus e muito poucos locais exigiam o uso de máscaras. Liderei uma equipa que rapidamente pensou no que poderíamos fazer para manter as pessoas em segurança e alterámos todo o nosso roteiro para começar a desenvolver funcionalidades simples o mais rapidamente possível, enquanto dedicávamos também tempo a soluções de longo prazo para os nossos utilizadores. Em parceria com as nossas equipas de Operações em todo o mundo e com base na orientação de especialistas, distribuímos equipamento de proteção individual aos motoristas, lançámos uma nova lista de verificação antes da viagem para aconselhar passageiros e motoristas sobre como viajar em segurança, juntamente com funcionalidades que garantiam que os nossos utilizadores seguiam os protocolos, e criámos materiais educativos e mecanismos de aplicação para estas novas políticas.
Este foi um dos períodos de trabalho mais stressantes da minha vida. A equipa estava a tentar trabalhar o mais rapidamente possível, tomando decisões que iam ter impacto em milhões de pessoas, numa altura em que a ciência ainda estava a desenvolver-se. Mas mostrou-me aquilo de que era capaz no que diz respeito a liderar uma equipa, trazer estrutura ao caos, apoiar-me em breves momentos de investigação com utilizadores para fundamentar decisões e manter-me fiel aos meus princípios, mesmo quando esse nem sempre era o caminho mais popular ou fácil. Foi uma prova de fogo, mas deu-me uma enorme confiança nas minhas capacidades, e posso olhar para esse período com orgulho, reflectindo sobre aquilo que a nossa equipa conseguiu alcançar e sobre o impacto que teve em tantos passageiros e motoristas em todo o mundo.
Pode contar-nos uma história sobre os momentos difíceis que enfrentou quando iniciou o seu percurso? Alguma vez pensou em desistir? Onde encontrou a motivação para continuar, apesar de as coisas serem tão difíceis?
Costumamos brincar dizendo que o tempo na Uber é medido em anos de cão, porque um ano pode por vezes parecer cinco, dada a rapidez com que avançamos, e quando comecei senti verdadeiramente isso. Este não é um lugar onde se passam alguns meses a integrar-se e a aprender como tudo funciona antes de esperarem que apresente resultados. Em vez disso, na minha primeira semana foi-me dada a responsabilidade de lançar uma nova funcionalidade de assistência em situações de emergência no México — e isso foi apenas o início. Houve certamente momentos em que me senti stressada, assoberbada, como se não soubesse o que estava a fazer, e duvidei de que alguém confiasse nas minhas decisões. Mas, quando olho para trás e recordo esse período, percebo que aprender fazendo é verdadeiramente a forma mais eficaz de integração numa nova empresa. Só se aprende até certo ponto quando se está sentado em reuniões a tirar notas, em comparação com ser atirado para o fundo e ter de liderar essas reuniões, com pessoas a esperarem de si uma decisão. Somos obrigados a compreender profundamente os problemas e a formar rapidamente as nossas próprias opiniões.
Mas, quer seja novo numa empresa quer esteja nela há cinco anos, descobri que é sempre importante apoiarmo-nos nas pessoas que nos rodeiam. Elas estão ali por uma razão: são especialistas em alguma coisa e podem ajudar-nos ao longo do caminho. Muitas vezes vejo os Gestores de Produto como uma espécie de tradutores entre muitas funções diferentes. Temos de falar a linguagem da engenharia, do design, da ciência de dados, do marketing, etc., e fazer a tradução entre todas essas partes interessadas, para garantir que aproveitamos a experiência de cada uma e chegamos a um plano coerente.
Por isso, ultrapassar os períodos difíceis passa por reconhecer que eles não vão durar para sempre. Acabará por compreender todas as siglas no seu novo emprego, saberá a quem recorrer para conseguir que as coisas sejam feitas e terá uma melhor compreensão dos seus utilizadores, o que lhe permitirá tomar decisões em nome deles. Também perceberá que tem tantas pessoas à sua volta em quem se pode apoiar para obter ajuda e orientação.
Gostaríamos de conhecer um pouco melhor a sua empresa. Qual é o problema que a sua empresa está a ajudar a resolver? De que forma ajuda as pessoas?
A Uber é uma empresa tecnológica que desenvolve produtos para ajudar as pessoas a ir para qualquer lugar e a obter qualquer coisa. Mas a minha equipa dentro da Uber está especificamente focada em melhorar a segurança na plataforma, para que todos tenham uma experiência positiva ao viajar, conduzir, fazer entregas ou encomendar comida através da Uber. Embora seja raro — 99,9% das viagens na Uber terminam sem qualquer incidente de segurança comunicado — sabemos que pode haver momentos em que ocorre uma situação relacionada com a segurança durante uma viagem. O nosso trabalho consiste em disponibilizar as funcionalidades de segurança na aplicação, as políticas e os recursos educativos adequados, para ajudar as pessoas a compreender o comportamento esperado ao utilizar a Uber e dar-lhes ferramentas para assumirem o controlo da sua segurança. Ao longo dos anos, desenvolvemos funcionalidades que incluem: alertas de limite de velocidade para motoristas; a possibilidade de passageiros e motoristas gravarem proactivamente áudio durante a viagem em determinados mercados (caso algo corra mal); e a possibilidade de os utilizadores pedirem ajuda a um agente de segurança em tempo real ou à polícia, partilhando automaticamente a sua localização em tempo real com os serviços de emergência. Este trabalho é tão gratificante porque conseguimos ver realmente o impacto que temos na vida das pessoas quando desenvolvemos funcionalidades que ajudam a tornar a plataforma Uber mais segura.
Se alguém quiser liderar uma grande empresa e criar excelentes produtos, qual é a qualidade mais importante que essa pessoa deve ter e que hábitos ou comportamentos recomendaria para desenvolver essa qualidade específica?
A empatia pelos utilizadores é aquilo que me vem imediatamente à cabeça. Não é possível criar excelentes produtos se não ouvirmos as necessidades dos utilizadores e não compreendermos verdadeiramente os seus problemas. Para desenvolver esta qualidade, é útil ter uma equipa sólida de investigação com utilizadores e criar oportunidades regulares de contacto com os clientes. Existe uma grande diferença entre ver um relatório que diz “5 em cada 100 utilizadores comunicaram este problema” e ouvir um desses 5 utilizadores explicar de que forma o problema afectou o seu dia. Ouvir directamente o feedback dos utilizadores ajuda a renovar o nosso propósito ao desenvolver produtos e a definir prioridades, bem como a criar produtos com um impacto concreto.
Qual é a estratégia ou estrutura de gestão de equipas que descobriu ser especialmente útil para o processo de desenvolvimento de produtos?
Por mais que gostássemos de tornar linear o processo de desenvolvimento de produtos, a realidade é que este é extremamente iterativo. Estamos constantemente a integrar novos contributos de diferentes partes interessadas, o que pode alterar os requisitos originais ou entrar em conflito com os requisitos de outra parte interessada.
Descobri que, acima de tudo, a comunicação é aquilo que os Gestores de Produto precisam de dominar para terem sucesso. Esta comunicação tem de ser ascendente, descendente e em todas as direcções. A transparência garante que todos se mantêm informados sobre quaisquer decisões que estejam a mudar e que não existem surpresas para as partes interessadas imediatamente antes do lançamento. Pontos de controlo constantes ao longo do processo garantem que todos estão alinhados quanto aos aspectos básicos (isto é, os requisitos) antes de avançarem para os detalhes (design da interface e texto). Caso contrário, poderá descobrir que está a receber objecções relativamente a determinados píxeis ou palavras, quando, na realidade, o desacordo está relacionado com a estrutura subjacente ou com o objectivo do produto.
Quando pensa na equipa mais forte com que alguma vez trabalhou, por que razão acha que a equipa funcionava tão bem em conjunto e consegue recordar uma história que ilustre essa dinâmica?
A equipa de Segurança da Uber, como um todo, é unida pela paixão por resolver o problema em questão. Este grupo de pessoas é extremamente trabalhador, muito criativo e partilha a missão de reforçar a segurança na plataforma Uber. É esta dinâmica que dá propósito ao que fazemos e garante que estamos todos a avançar na mesma direção.
Se tivesse apenas uma ferramenta de software no seu arsenal, qual seria, porquê e que outras ferramentas considera essenciais para a missão?
Na Uber, vivemos no Google Suite — se algo não estiver no meu Google Calendar, não será feito. E o Google Docs e o Google Slides são a base de todas as funcionalidades que desenvolvemos — quer seja para obter alinhamento relativamente aos requisitos e incorporar centenas de comentários, quer seja para dar a conhecer uma nova funcionalidade a um público mais vasto. Parece algo muito básico, mas não há melhor forma de chegar a uma decisão do que colocar algo no papel e obter um acordo.
E podem chamar-me antiquada, mas preciso sempre de um caderno ou de uma pilha de notas Post-it para anotar as tarefas a fazer durante e depois de cada reunião. Especialmente quando passo de uma reunião para a seguinte, isto ajuda-me a lembrar tudo aquilo a que me comprometi, para depois poder definir prioridades na minha lista de tarefas e garantir que nada fica esquecido no final do dia.
Falemos de tempo de descanso. Qual é a sua prática ou ritual habitual para evitar o esgotamento?
Faço parte de um grupo de treino que me ajudou a preparar-me para a Maratona de Nova Iorque no ano passado. Nunca fui uma grande corredora, mas há definitivamente algo a dizer sobre as endorfinas e a clareza mental que surgem depois de uma corrida longa (nem que seja porque estamos a pensar no quanto nos doem os joelhos ou as ancas). E fazer isto de manhã, antes do trabalho, faz-nos sentir que conseguimos realizar imenso antes de o dia sequer começar.
À noite, especialmente nos dias de trabalho a partir de casa, se ainda tiver algumas tarefas para concluir no final do dia, considero útil criar alguma separação — seja sair para jantar com amigos ou ver televisão, para dar uma pausa à minha mente, antes de voltar a ficar online para terminar alguns e-mails.
Com base na sua experiência, quais são os seus “5 passos necessários para criar excelentes produtos tecnológicos”? Se possível, partilhe uma história ou um exemplo para cada um.
- Alinhar relativamente a uma visão. Certifique-se de que todas as partes interessadas das diferentes áreas funcionais estão de acordo com os principais problemas a que está a dar prioridade e com a direção a longo prazo que pretende dar ao produto. É fácil ficar preso aos detalhes do planeamento de sprints e dos bilhetes, esquecendo o contexto mais amplo daquilo em que estamos a trabalhar. Dedique tempo a colocar isto no papel, utilize-o para inspirar os outros e entusiasme as pessoas com aquilo que está a desenvolver. É muito mais fácil tomar decisões sobre os pequenos detalhes quando todos estão de acordo relativamente às questões mais importantes.
- Ouvir os utilizadores. Isto não tem de exigir sempre um projeto de investigação aprofundado — um inquérito simples ou a leitura dos pedidos de suporte ou das avaliações na loja de aplicações também podem resultar. Certifique-se apenas de que parte do princípio de fazer o que é correto pelos seus utilizadores, e tudo o resto acontecerá naturalmente.
- Começar por algo pequeno + Testar + Validar. Toda a gente já fez isto a dada altura: ter uma grande ideia nova e passar 3 meses a desenvolvê-la, apenas para descobrir que os utilizadores não estão a reagir da forma esperada. Na primeira vez que isto acontece, aprende-se rapidamente que 1) nem sempre é a ideia maior ou mais apelativa que terá o maior impacto. Por vezes, a ideia simples e mais fácil de concretizar proporciona muito mais retorno pelo investimento, e 2) validar as ideias através de experiências mais pequenas antes de passar 3 meses a desenvolver algo é sempre uma boa ideia.
- Utilizar os próprios produtos. Nada se compara a utilizar os próprios produtos no mundo real, para garantir que estamos a proporcionar a melhor experiência possível. Na Uber, temos canais de feedback para que os nossos funcionários comuniquem erros ou situações menos satisfatórias quando utilizam os nossos produtos. Muitos funcionários também dedicam tempo a conduzir ou a fazer entregas na plataforma para compreenderem melhor a experiência dos motoristas e dos estafetas. Cada experiência pouco mágica que os utilizadores têm diminui a sua confiança e perceção geral do produto, e compreender o produto do ponto de vista do utilizador pode ajudar a desenvolver melhores funcionalidades e experiências globais.
- Recolher ideias de todos os lados. Embora os Gestores de Produto possam ter muitas ideias excelentes, algumas das melhores ideias podem surgir de lugares inesperados. Tenho um bloco de notas no computador onde registo estas ideias que surgem em reuniões com outras pessoas, geralmente quando dizemos algo como “devíamos definitivamente fazer isso um dia”, mas não temos capacidade para o concretizar naquele momento. Assim, quando chega o momento de planear o roteiro, tenho uma lista à qual posso voltar e essas ideias não são esquecidas no meio de todas as outras.
Está atualmente satisfeita com o status quo relativamente às mulheres na tecnologia? Que mudanças específicas considera necessárias para alterar o status quo?
Tenho uma visão algo enviesada do mundo tecnológico porque, durante o meu tempo na Uber, fizemos um trabalho fantástico na contratação de Gestoras de Produto. Na verdade, numa equipa de 23 Gestores de Produto de Segurança, 14 são mulheres, e também existe uma excelente representação no resto da empresa.
Mas sei que isto não acontece em todo o lado, e isto mostra-me que a representatividade é realmente importante. Dito de forma simples: ter mulheres líderes e Gestoras de Produto fortes atrai mais mulheres fortes. As empresas só precisam de dar o primeiro passo para criar esse efeito de bola de neve. Concentre a sua energia na contratação de mulheres líderes fortes, coloque-as em painéis de entrevistas onde as candidatas possam ver que este é um lugar onde as mulheres podem prosperar e mantenha a dinâmica em movimento.
Existe alguma pessoa no mundo com quem adoraria tomar um pequeno-almoço ou almoço privado, e porquê?
Sei que este é um artigo profissional e que provavelmente deveria dizer uma mulher na área da tecnologia, mas vi o espetáculo do intervalo do Super Bowl e quem não gostaria de se sentar com a Rihanna? Ela é o epítome de não se importar com o que os outros pensam, trabalhar de acordo com os seus próprios prazos, dedicar-se a coisas que são gratificantes para si e assumir quem é.
