Atualmente, apenas cerca de 1 em cada 4 trabalhadores do setor tecnológico se identifica como mulher. Então, o que é necessário para construir uma carreira de sucesso enquanto mulher na tecnologia? Nesta série de entrevistas intitulada Mulheres na Tecnologia, falámos com líderes bem-sucedidas do setor tecnológico para partilharem histórias e perspetivas sobre o que fizeram para desenvolver carreiras prósperas. Também abordamos os passos necessários para criar um excelente produto tecnológico. Como parte desta série, tive o prazer de entrevistar Meghna Misra.
Meghna Misra
\u003cspan style=\u0022font-weight: 400;\u0022\u003eMeghna Misra é uma líder de produto orientada para o negócio, com uma sólida formação em engenharia e uma capacidade comprovada para criar produtos de classe mundial de raiz. Ao longo dos últimos 16 anos, liderou produtos empresariais e SaaS inovadores em empresas emergentes em fase inicial, bem como em grandes empresas como a Microsoft, a Intuit e a Pure Storage. O seu foco obsessivo no cliente e as suas fortes competências interpessoais permitem-lhe fornecer consistentemente produtos que encantam os utilizadores, ao mesmo tempo que aceleram o crescimento. No seu cargo atual como Vice-presidente de Produto, a Meghna lidera a gestão de produto na Ideon.\u003c/span\u003e
Muito obrigada por se juntar a nós nesta série de entrevistas! Antes de começarmos, os nossos leitores gostariam de saber mais sobre si. Pode contar-nos uma história sobre o que a trouxe a esta carreira específica?
Depois de concluir um mestrado em engenharia informática, entrei para a United Technologies e trabalhei em tecnologia de próxima geração para os elevadores Otis. Embora o trabalho fosse desafiante e tenhamos conseguido obter várias patentes, sentia-me mais motivada pelas conversas com os clientes — discussões sobre os seus problemas, a recolha de ideias a partir dessas conversas e o debate de ideias com os meus designers e engenheiros para resolver os problemas que mais importavam aos clientes. Tive a sorte de ter uma gestora que me incentivou a apostar mais na minha paixão e naquela que, na altura, era uma área de competência emergente, para fazer a transição da engenharia para a gestão de produto. E nunca olhei para trás depois de passar para este lado!
Pode partilhar uma história sobre o erro mais engraçado que cometeu quando estava a começar e uma lição que aprendeu com ele?
Cometi a minha quota-parte de erros e continuo a cometê-los, pois estou constantemente a aprender. Uma história engraçada que me ocorre aconteceu quando já estava há alguns anos neste percurso e tinha entrado num novo setor. Comecei a reunir-me com muitos dos meus clientes e fui convidada a visitar uma contabilista para observar a forma como utilizava o nosso produto. Munida da confiança (mal colocada) de que já tinha criado produtos durante tempo suficiente para conseguir compreender e falar a linguagem do cliente, apareci no local de trabalho dela e comecei a observar a sua equipa no dia a dia. De repente, alguém bate à porta. A contabilista diz que devia ser a sua cliente a deixar uma caixa de sapatos cheia de recibos, que demoraria dias a organizar. Ri-me e fiz uma piada sem graça sobre o assunto. Depois abri a porta e deparei-me com uma caixa de sapatos cor de laranja da Nike, cheia de recibos amachucados!
Não é engraçado se não tivermos em conta o meu embaraço — eu não estava a ouvir a minha cliente. Ignorei a frustração na voz dela relativamente a uma tarefa que lhe levaria horas a concluir. Tinha presumido que, se existia uma forma fácil de fazer aquilo através de uma aplicação móvel, porque é que alguém não a utilizaria? Acontece que, quando utilizei a aplicação, ela não funcionava perfeitamente com recibos amachucados, porque tínhamos testado a tecnologia de reconhecimento em recibos impecáveis e acabados de imprimir. Levei essa aprendizagem comigo. Avançando alguns meses, estabelecemos uma parceria com uma empresa que tinha uma tecnologia de OCR superior, o que nos permitiu digitalizar mais de 95% dos recibos! Isto poupou a cada cliente dezenas de horas de trabalho complicado e laborioso.
Qual considera ter sido o momento que definiu a sua carreira?
Embora tenha havido vários momentos decisivos na minha carreira, incluindo o impacto da COVID-19, o maior ensinamento de todos e um ponto de viragem surgiu quando aprendi que pedir ajuda não é um sinal de fraqueza, mas de autoconsciência e força. Depois de enfrentar com sucesso desafio após desafio e de viver muitos momentos de protagonismo, deparei-me com o primeiro desafio que não conseguia resolver sozinha enquanto desenvolvia um novo produto. Estava a esforçar-me muito e a liderar a minha equipa, mas ainda assim falhei.
Estava a aproximar-se um prazo e eu não fazia ideia de como resolver o problema. Lembro-me vividamente daquela sensação de absoluto desânimo e derrota e, depois, de pegar relutantemente no telefone para pedir ajuda a um colega. O meu colega deu-me toda a ajuda de que precisava e tive aquele momento de revelação em que percebi que não tinha de resolver tudo sozinha, enquanto única líder. Esta experiência mudou e influenciou a forma como lidero. Comecei a concentrar-me não em resolver os problemas sozinha ou apenas com a minha equipa principal, mas sim com um conjunto mais alargado de pessoas capazes de os resolver. Isto conduziu a melhores produtos e resultados. Também proporciona às minhas equipas o acompanhamento e a mentoria necessários, e permitiu-me crescer enquanto líder.
Pode contar-nos uma história sobre os momentos difíceis que enfrentou quando iniciou o seu percurso?
A gestão de produto é uma competência que se aprende, pratica e aperfeiçoa. Tendo vindo de uma área de engenharia, tinha os conhecimentos necessários para compreender a tecnologia, a mentalidade analítica para compreender os dados de entrada, os resultados e as causas-raiz — e, depois, medir obsessivamente os resultados.
Resolver problemas sempre me foi natural. Quando ouvia falar de um problema, conseguia passar imediatamente à sua resolução através da tecnologia. Era muito mais difícil para mim desenvolver uma verdadeira empatia pelo cliente, ou seja, uma compreensão profunda e enraizada do ‘porquê’ por detrás do comportamento do cliente, e não apenas uma análise dos problemas que enfrentava. Trata-se do comportamento humano, das suas motivações e de equilibrar o que é dito com o que é observado. Sempre fui, e continuo a ser, impulsionado por uma vontade total de resolver problemas reais que são importantes para as pessoas e de melhorar as suas vidas. No final de contas, não podemos esquecer que são seres humanos que utilizam o nosso produto.
Gostaríamos de saber um pouco mais sobre a sua empresa. Qual é o problema que a sua empresa está a ajudar a resolver? Como é que a sua empresa ajuda as pessoas?
O setor dos seguros de saúde e dos benefícios dos trabalhadores está a passar por uma rápida transformação digital. Atualmente, a maioria das pessoas consulta, subscreve e utiliza os seus benefícios não através de uma chamada para a sua seguradora ou do início de sessão no site de uma seguradora, mas através de plataformas InsurTech de terceiros ou do software de recursos humanos e benefícios disponibilizado pelo seu empregador.
Dada esta mudança, tornou-se essencial que as seguradoras e os sistemas de terceiros troquem dados — dados sobre produtos de benefícios, pessoas inscritas, empregadores e muito mais. No entanto, trocar esta informação de forma rápida, precisa e segura tem-se revelado um desafio. Na verdade, a troca inadequada de dados é uma das principais razões pelas quais a experiência digital dos benefícios dos trabalhadores ficou para trás relativamente a outros setores mais inovadores, como o financeiro e o retalho.
A Ideon está a enfrentar diretamente o desafio da troca de dados, facilitando uma nova era em que a seleção de benefícios se aproxima mais de uma experiência semelhante à da Amazon, na qual os produtos são fáceis de compreender e o esforço de gestão de dados do passado passa para segundo plano.
Criámos uma plataforma de API que permite às seguradoras e às plataformas InsurTech trocar dados de forma precisa, eficiente, segura e em grande escala. Desta forma, permitimos que o ecossistema de benefícios funcione de forma eficiente e eficaz, cresça e, em última análise, proporcione uma experiência integrada em todas as etapas da jornada do membro.
Se alguém quiser liderar uma grande empresa e criar excelentes produtos, qual é a qualidade mais importante que essa pessoa deve ter e que hábitos ou comportamentos recomendaria para desenvolver essa qualidade específica?
Acredito que é uma combinação de três qualidades que permite a alguém criar produtos com o máximo impacto na experiência do cliente e no negócio. Essas qualidades incluem uma combinação de curiosidade insaciável, uma mentalidade orientada para a resolução de problemas e um foco incansável no cliente! É preciso ter uma vontade ardente de resolver problemas significativos, ponderar e questionar o status quo e nunca perder de vista o que é mais importante para os clientes.
Que estratégia ou estrutura de gestão de equipas considerou particularmente útil para o processo de desenvolvimento de produtos?
Para mim, trata-se de uma cultura de autonomia e responsabilização, na qual todos são incentivados a fazer o seu melhor trabalho. Esta cultura não deve ser criada isoladamente apenas dentro da equipa de produto, mas sim através de uma parceria facilitadora entre as várias áreas da empresa, com o objetivo de alcançar resultados partilhados. O ambiente de trabalho mudou após a COVID e encontramo-nos, em grande parte, a trabalhar com equipas remotas. Neste ambiente, a comunicação, a transparência e uma elevada proporção entre o que se diz e o que se faz tornam-se ainda mais críticas.
Quando pensa na equipa mais forte com que alguma vez trabalhou, porque acha que funcionava tão bem em conjunto?
Confiança. É uma palavra, mas engloba tanto. Para mim, significa presumir boas intenções, ser transparente e vulnerável uns com os outros, pedir ajuda (e ajudar sem julgamentos). É isso que cria uma equipa forte, que trabalha em conjunto para criar excelentes produtos.
Vou dar um exemplo. Numa empresa anterior, estava prestes a lançar um novo produto que teria gerado receitas significativas para a empresa. Íamos anunciá-lo numa conferência, tínhamos campanhas de marketing globais prontas para serem lançadas, comunicados de imprensa preparados — todo o tratamento habitual de um lançamento de produto. No entanto, deparámo-nos com um problema alguns dias antes do lançamento (como acontece frequentemente). Neste caso, tratava-se de um requisito que não tinha sido considerado e que nos impediria de lançar o produto em alguns mercados globais. Depois de começar a recuperar do ataque de pânico, confiei na equipa para apresentar uma recomendação sobre o que seria necessário para fazer o produto funcionar. A equipa disse que poderíamos disponibilizar o produto nos países de língua inglesa, mas não nos restantes. Embora tenha sido uma decisão difícil de tomar e de comunicar aos executivos, assumimos a responsabilidade, cumprimos o compromisso de lançar o produto em todos os países de língua inglesa e fizemos um lançamento rápido, no prazo de uma semana, nos restantes. Partilho esta história porque, embora o resultado não tenha sido totalmente positivo — tivemos de recuar em alguns dos nossos compromissos e perdemos algumas receitas —, a equipa manteve-se unida e tomou medidas para alcançar o melhor resultado possível. Fizemos tudo em conjunto, como uma só equipa, com uma só voz, unidos pela confiança.
Se tivesse apenas uma ferramenta de software no seu arsenal, qual seria, porquê e que outras ferramentas considera essenciais para a missão?
Sem dúvida, seria o Jira — é onde crio os meus roteiros, escrevo épicos, histórias e tarefas detalhadas, trabalho em colaboração com designers e engenheiros para criar produtos excelentes e giro o trabalho do dia a dia. E estaria a faltar à verdade se não falasse do Google Slides — uma excelente ferramenta de comunicação e colaboração.
Fora do trabalho, adoro o Google Photos pelos valores relacionados com experiências que proporciona, pelas suas capacidades de partilha, pela cópia de segurança simples (e na sua maioria gratuita) e pela pesquisa que funciona — uma combinação poderosa de funcionalidades num produto!
Falemos dos momentos de descanso. Qual é a sua prática ou ritual habitual para evitar o esgotamento?
Diariamente, o meu tempo durante a primeira chávena de café da manhã é sagrado. Não penso no dia que tenho pela frente nem em quaisquer compromissos — limito-me a desanuviar a cabeça, a despertar e a desfrutar do aroma de uma chávena de café acabado de preparar. Gosto muito de viajar, por isso, de poucos em poucos meses, tiro um fim de semana prolongado ou uma semana de folga e passo algum tempo a visitar um lugar onde nunca estive. Há tanto para aprender, ver e explorar neste mundo.
Com base na sua experiência, quais são os seus “5 passos necessários para criar excelentes produtos tecnológicos”?
- Estratégia — Construir a visão e o plano para vencer. Colocamos frequentemente muita ênfase na definição de uma visão inspiradora para o produto, mas um caminho claro para a alcançar só é possível quando definimos benefícios para o cliente que permitam tomar decisões eficazes. Precisamos de construir vantagens duradouras e antecipar ações e reações no mercado para nos mantermos à frente dos concorrentes através da inovação.
- Empatia — Compreender o verdadeiro “porquê” por detrás do comportamento dos clientes. Um gestor de produto deve concentrar-se em obter conhecimentos profundos sobre os clientes e fazer da voz do cliente parte do seu ADN. O primeiro passo é compreender os pontos problemáticos e articular claramente o problema do cliente que é mais importante resolver. E depois nunca perder de vista o problema, porque tendemos frequentemente a apaixonar-nos pelas soluções. A curiosidade é uma competência essencial e é fundamental tirar partido dela e questionar tudo.
- Análise — Utilizar dados para orientar a tomada de decisões. A análise consiste em liderar com perspetivas baseadas em factos e dados. Criamos excelentes produtos compreendendo os dados de entrada, os resultados e as causas profundas, e utilizando uma validação rápida orientada por hipóteses e a análise de dados para fundamentar decisões e dar prioridade aos investimentos. Tudo isto tem de ser feito analisando os dados e os conhecimentos através da perspetiva do problema do cliente. Devemos incentivar e permitir que as equipas experimentem e aprendam rapidamente com os dados, e definam critérios de sucesso claros para saber quando os experimentos devem ser ampliados ou concluídos.
- Facilitação — Comunicar, influenciar e colaborar entre equipas. Desenvolver uma equipa apaixonada por criar produtos que não só resolvam problemas, mas também encantem os clientes. Isto só pode ser alcançado através da colaboração entre as equipas funcionais, da comunicação e influência eficazes e adequadas em toda a organização, e da adoção da transparência, dos valores e do acompanhamento.
- Obtenção de resultados — Trabalhar incansavelmente para garantir resultados para o cliente através do desenvolvimento e da entrega do produto. Um gestor de produto deve assumir a responsabilidade por todo o processo de “entregar algo excecional”, dominando os fundamentos e cuidando de todos os detalhes. Devemos garantir incansavelmente que a visão e o benefício estão integrados em cada etapa do processo de desenvolvimento e entrega do produto, e depois assegurar que a definição de excelência é confirmada pelo cliente.
Está atualmente satisfeita com o status quo relativamente às mulheres na tecnologia? Que mudanças específicas considera necessárias para alterar o status quo?
Fizemos progressos, mas, como disse Robert Frost, ainda temos um longo caminho a percorrer antes de podermos descansar. Em primeiro lugar, precisamos de ter a convicção de que não vamos desistir e de que vamos trabalhar para melhorar as coisas para as mulheres na tecnologia. E quem melhor para o fazer do que as próprias mulheres? Devemos assumir a iniciativa, mas também permitir que outras pessoas façam o mesmo. Ajudem as nossas companheiras, sejam mentoras não só para mulheres no local de trabalho, mas também para raparigas na escola. Sejam um modelo para elas, mostrem-lhes o que é possível através das vossas ações, influenciem a sua mentalidade e deem-lhes ajuda prática para progredirem desde cedo.
Há alguma pessoa no mundo com quem gostasse de tomar um pequeno-almoço ou almoço privado, e porquê?
Jacinda Ardern, a futura ex-PM da Nova Zelândia. Respeito-a pela sua capacidade de tomar decisões. Rodeou-se da melhor equipa, ouve genuinamente e valoriza as opiniões dos seus membros, e toma decisões. E assume essas decisões — transforma as palavras em ações e assume plena responsabilidade por elas.
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