Todos os produtos novos começam com uma ideia e depois avançam pelas várias fases de desenvolvimento. Quais são os 5 hábitos que podem acelerar os ciclos de desenvolvimento de produtos? Nesta série de entrevistas, falamos com gestores de produto, fundadores e autores que podem partilhar histórias e conhecimentos adquiridos através das suas experiências sobre como acelerar os ciclos de desenvolvimento de produtos. Como parte desta série, tivemos o distinto prazer de entrevistar Duane Bray.
Duane Bray
Duane Bray é o Diretor de Produto da Groopit e está baseado em Nova Iorque. É apaixonado pela inovação no local de trabalho, por ajudar os líderes a resolver desafios complexos no ambiente atual e por alinhar as necessidades do negócio com as capacidades dos talentos. Traz para a função competências tanto em experiência do utilizador como em estratégia de liderança, tendo-se juntado recentemente à Groopit após uma carreira de 27 anos na empresa de design e inovação IDEO.
Muito obrigado por se juntar a nós nesta série de entrevistas! Antes de começarmos, os nossos leitores gostariam de saber mais sobre si. Pode contar-nos uma história sobre o que o conduziu a este percurso profissional específico?
Sempre me interessei por design e criatividade — desenhar, fazer coisas com as minhas mãos e experimentar novas ideias — desde criança. Criava novas ideias, ilustrava-as e levava-as para a escola para as apresentar aos meus colegas.
Inicialmente, pensei que seguiria uma área como o design gráfico e comecei por esse caminho. Mas, quando estava na universidade, tive um emprego a trabalhar para aquilo que era um sistema de informação online muito recente — anterior aos navegadores da Web — como o seu “designer gráfico digital”. Fiquei fascinado com a diferença em relação ao mundo dos materiais físicos e impressos. As pessoas sabiam como interagir com livros, revistas e cartazes. Mas aquilo era diferente. Podiam acontecer inúmeras experiências naquele ecrã — tudo dependia da forma como se orientavam as pessoas ao longo dele.
Fiquei completamente cativado e decidi que queria concentrar-me no mundo das experiências digitais — isso conduziu-me à minha função inicial como designer de interação ao longo da minha carreira nessa área e, atualmente, à minha função como Diretor de Produto na Groopit.
Tem mentores ou experiências que tenham influenciado particularmente a sua abordagem ao desenvolvimento de produtos e à experiência do utilizador?
Quando estava na IDEO, tive o privilégio de trabalhar com o falecido Bill Moggridge, que percorreu uma jornada pessoal e profissional desde o mundo dos produtos físicos até à adoção das experiências interativas. Foi ele que cunhou o termo “design de interação”, a área em que entrei depois da pós-graduação. Penso que o que teve maior impacto na minha experiência de trabalhar com ele foi a sua própria história — nas décadas de 1980 e 1990, percebeu que cada vez mais produtos físicos estavam a ser fabricados com ecrãs e que aquilo que acontecia no ecrã viria a definir a experiência de utilização do produto. A mudança da sua própria forma de pensar sobre o design de produto e o processo de desenvolvimento de produtos conduziu à sua definição de “design de interação”. Ter a oportunidade de trabalhar diretamente com ele e de o ver analisar e criticar o meu trabalho enquanto jovem designer ajudou a moldar os meus próprios processos num momento muito importante da minha carreira.
Diz-se que os nossos erros podem, por vezes, ser os nossos melhores professores. Pode partilhar uma história sobre o erro mais engraçado que cometeu quando estava a começar?
Uma vez, trabalhei num projeto que era uma espécie de assistente digital para pessoas com doenças crónicas, que precisavam de contactar frequentemente os seus prestadores de cuidados de saúde. Esse projeto acabou por se centrar sobretudo em pessoas idosas que viviam em casa ou em instituições de vida assistida.
Acabei por ter a oportunidade de trabalhar com pessoas numa instituição de cuidados assistidos e fiz grande parte do meu trabalho de design e prototipagem no local. Lembro-me de testar os primeiros protótipos e de receber muitos encolheres de ombros, olhares vazios e até risos enquanto interagiam com os meus designs. Isso fez-me perceber que a minha experiência de vida era radicalmente diferente da delas — eu estava diariamente imerso na tecnologia, mas aquelas pessoas trabalhavam a partir de um modelo mental completamente diferente. Simplesmente não faziam ideia do que lhes estava a pedir e os primeiros designs foram um fracasso total.
Para mim, esta foi uma verdadeira lição de empatia — não se trata apenas de tentar compreender o contexto de outra pessoa, mas de tentar realmente ver o mundo através dos seus olhos.
Comecei a deixar protótipos em papel no final de cada dia, permitindo que os pacientes fizessem anotações neles ou até escrevessem as suas próprias ideias. Ao desenvolver o trabalho a partir do que partilhavam, passei para um modo em que estava a cocriar a experiência com eles. No final, tínhamos uma solução em que se sentiam confiantes e que, na sua opinião, faria realmente a diferença na qualidade dos cuidados que recebiam.
Qual considera ter sido o momento que “definiu a sua carreira”?
Certamente, o meu exemplo anterior, do meu trabalho na faculdade, em que trabalhei na conceção de um dos primeiros sistemas de informação em linha, mudou realmente o rumo da minha carreira. Mas, para dar um exemplo mais recente e relevante, avancemos vários anos e chegamos a outro momento que moldou especificamente a função que desempenho hoje: há quase 20 anos, quando era consultor na IDEO e liderava o nosso negócio digital, tive a oportunidade de trabalhar com Tammy Savage, uma executiva da Microsoft. Rapidamente se tornou a minha cliente preferida, em parte porque é uma das poucas líderes com quem trabalhei que tem verdadeiramente uma visão daquilo que pretende alcançar. No caso dela, trata-se de combinar o poder da tecnologia com os conhecimentos das pessoas comuns para resolver problemas realmente complexos e desafiantes. Essa era a sua missão quando estava na Microsoft e, quando retomámos o contacto há alguns anos, vi uma nova versão dessa visão na sua decisão de fundar a Groopit. Essa colaboração inicial, há quase 20 anos, inspirou-me a deixar uma organização onde tinha estado durante 27 anos para integrar a sua equipa como Diretor de Produto e ajudar a criar uma nova categoria de software denominada resolução coletiva.
Pode contar-nos uma história sobre os momentos difíceis que enfrentou quando iniciou o seu percurso? Alguma vez pensou em desistir? Onde encontrou a motivação para continuar, apesar de as coisas serem tão difíceis?
Esta pergunta não me diz muito. Não porque não tenha passado por momentos difíceis, mas porque, assim que conheci o meu caminho, comprometi-me com ele. Sou uma pessoa que, quando tem uma intuição sobre algo, confia sempre no seu instinto e nunca o põe em causa. Por isso, quando enfrentei desafios no início do meu percurso, a questão não era tanto o que estava a fazer, mas como o estava a fazer. Este era o projeto certo para mim? A função ou a empresa certas? Por vezes, são perguntas difíceis de fazer, mas penso que é importante distinguir entre o percurso que estamos a seguir e os obstáculos que inevitavelmente surgem.
Como se mantém a par das tendências e da evolução do mercado na área da gestão de produto?
Sou uma pessoa que tende a envolver-se em conversas como parte do seu processo de aprendizagem. Criei diferentes redes que me permitem aprofundar, com pessoas que respeito e admiro, os problemas que enfrentam, a forma como os resolvem e aquilo que é importante para elas neste momento.
Também gosto simplesmente de experimentar muito — ouvir falar de novas ferramentas e processos, experimentá-los e perceber de que forma podem alterar a minha própria abordagem.
Que papel desempenha a colaboração interfuncional na aceleração dos ciclos de desenvolvimento de produtos e como promove uma colaboração eficaz entre diferentes equipas e departamentos?
Sinceramente, não sei como se pode desenvolver um produto sem colaboração interfuncional. Para mim, essa colaboração está presente ao longo de todo o percurso — as necessidades e os conhecimentos dos seus clientes e utilizadores finais constituem uma forma de colaboração e são frequentemente o meu ponto de partida. Ligar essas necessidades à visão do produto, à estratégia empresarial, à engenharia, às vendas e ao marketing faz tudo parte do processo. Os resultados são simplesmente melhores quando todas essas perspetivas diferentes contribuem para o processo. Embora isto fosse verdade no meu papel de consultor, é especialmente verdade agora na minha função na Groopit, onde não só conduzo o processo de desenvolvimento de produtos, como o faço para um produto que, por si só, se centra nos conhecimentos dos clientes e na colaboração interfuncional.
Promover a colaboração passa sobretudo por dar o exemplo. E, para mim, isso resume-se a duas coisas — partilha e curiosidade. Partilhar significa ser aberto e vulnerável relativamente às suas ideias — apresentar ideias numa fase inicial, quando podem ser influenciadas pelo feedback de outras pessoas.
A curiosidade consiste em envolver-se e fazer perguntas que ajudam a trazer novas perspetivas ao seu pensamento — compreender as necessidades, motivações, prioridades e resultados que são importantes para diferentes partes interessadas.
Com base na sua experiência, quais são os seus “5 hábitos que podem acelerar os ciclos de desenvolvimento de produtos”?
Hábito 1: Eliminar barreiras internamente
Em muitas organizações, o trabalho está dividido em silos, estando frequentemente as áreas de produto, marketing, vendas e engenharia separadas umas das outras. A realidade é que cada uma destas funções tem uma perspetiva própria que contribui para a iteração e melhoria do produto, através dos seus conhecimentos especializados e das pessoas com quem interage. Aproveitar regularmente os conhecimentos destes grupos é uma chave importante para o sucesso.
Indo mais longe, diria que aproveitar, em tempo real, os conhecimentos de todas as pessoas que interagem com os clientes é extremamente importante para identificar os padrões que irão orientar tanto a estratégia como os resultados. Vi isto pessoalmente no trabalho com uma grande empresa de software empresarial, cujas equipas internas de vendas e marketing faziam tudo para evitar utilizar o seu próprio produto — descobrir as razões para isso, em vez de as repreender, revelou problemas sérios, mas perfeitamente resolúveis, na experiência do utilizador, que tinham sido ignorados porque nem as vendas nem o marketing estavam incluídos no processo de desenvolvimento do produto.
Hábito 2: Ter a voz do cliente na mente (e no seu processo)
Todos compreendemos a importância do feedback dos utilizadores e dos testes com utilizadores. Estas ferramentas são úteis para avaliar, mas não são particularmente geradoras de novas ideias. Passar tempo com os clientes ajuda-nos a compreender as necessidades e motivações subjacentes à razão pela qual querem utilizar o seu produto, o papel que este desempenha no seu trabalho e os problemas que estão a tentar resolver. Conhecer as necessidades e motivações dos seus clientes enquanto pensa na evolução do produto, nas prioridades e em novas funcionalidades é uma forma poderosa de inovar e criar soluções que são realmente importantes para os clientes.
Uma mudança importante de mentalidade para que isto funcione consiste em passar de “Eu sou o líder e sei tudo sobre o produto e o processo” para “As pessoas que estão no terreno e utilizam diariamente o meu produto provavelmente veem ou sabem coisas que eu não sei.” Nem sempre é fácil, e é necessário ter as ferramentas certas para ouvir e convidar as pessoas a partilharem o que sabem.
Um dos melhores exemplos que conheço é o de um cliente meu (que, por acaso, era o CEO) que visitava regularmente os colaboradores das organizações clientes, na qualidade de técnico de suporte, e lhes pedia feedback direto para “transmitir à equipa de liderança”. Uma das ferramentas consistia em impressões do produto e numa caneta, com as quais convidava as pessoas a assinalar as coisas de que não gostavam ou a fazer sugestões sobre elementos em falta.
Hábito 3: Ter uma estratégia e mantê-la
Somos frequentemente influenciados por novas necessidades e requisitos e, por vezes, perdemos o rumo, seja por ficarmos soterrados numa grande quantidade de novos requisitos, seja por permitirmos que as vozes mais insistentes conduzam as nossas decisões. Na realidade, precisamos de uma estrela-guia, de uma estratégia para definir o que o produto é e no que se irá tornar. Utilizá-la não apenas como uma visão ou algo apresentado numa apresentação, mas como uma ferramenta de priorização, é fundamental para nos mantermos focados, sabermos a que dizer não e garantirmos que tomamos decisões alinhadas com aquilo que oferecerá mais valor.
Por vezes, isto pode ser tão simples como ter uma forma de reforçar a sua estratégia — que métricas pode utilizar para perceber se está no caminho certo ou se precisa de mudar o foco? O que lhe dizem os conhecimentos obtidos ou o feedback dos clientes sobre a forma como a sua estratégia poderá corresponder às necessidades deles?
Hábito 4: Ver o n.º 3, mas estar aberto à mudança
A realidade é que, por vezes, esse cliente importante vai querer que algo seja feito, ou esse potencial novo cliente só irá utilizar o seu produto se uma determinada funcionalidade estiver disponível. Isso é a realidade, e não há problema, desde que esta não seja a sua resposta padrão. E a oportunidade que surge quando estes pedidos chegam é que pode ouvir algo aplicável (e importante) a todos os seus clientes, que poderá, na verdade, tornar-se parte da sua estratégia de produto.
Para mim, isto passa por criar espaço para que o inesperado aconteça — não apenas a capacidade de ouvir coisas novas que podem diferir da sua compreensão atual, mas também o espaço para trazer essas novidades à superfície, para que possa integrar essa informação no momento certo. Um excelente exemplo disto é compreender o que os seus concorrentes estão a fazer: o seu produto ou oferta não existe num vácuo, pelo que precisa de compreender de que forma os movimentos dos seus concorrentes irão afetar aquilo que faz e vice-versa.
Hábito 5: Aceitar — e aprender com — o que não corre conforme planeado
O que é maravilhoso no desenvolvimento de produtos é que os utilizadores são imprevisíveis — podem não utilizar o seu produto ou as suas funcionalidades da forma que planeou. As funcionalidades que pensa que os utilizadores irão adorar e de que irão precisar podem ser um fracasso total. Estas situações podem ser vistas como contratempos e frustrações, mas são também excelentes oportunidades para aprender. Porque é que isto não correu conforme planeado? O que é que não compreendi a partir dos conhecimentos obtidos junto dos clientes? Com este novo conhecimento, o que faria de forma diferente? O que deveria experimentar primeiro? Estas perguntas são poderosas para perceber como ser resiliente à medida que evolui o seu produto.
Uma das coisas que aprendi no início da minha carreira foi que nunca se pode prever a forma como as pessoas irão utilizar algo que criamos — a mentalidade delas não é necessariamente a nossa. Ainda me lembro de um dos primeiros projetos em que trabalhei, no qual um utilizador batia com o punho no teclado enquanto tentava realizar uma tarefa — uma coisa é criar algo que alguém não consegue compreender, mas é bastante diferente provocar raiva em alguém. Foi uma grande aprendizagem para mim: pensar não apenas na forma como algo funciona, mas também no impacto emocional que quero que tenha (e a raiva não faz parte da minha lista de resultados desejados).
O que eu gostaria de ter tido nessa altura era a capacidade de sintonizar continuamente essas necessidades junto de um número mais alargado de pessoas, para que esses momentos de falha — quando inevitavelmente acontecem — funcionassem verdadeiramente como oportunidades de aprendizagem.
Quais são algumas das armadilhas mais comuns em que vê as equipas de produto caírem quando tentam acelerar os seus ciclos de desenvolvimento e como podem ser evitadas?
Acelerar implica fazer concessões, mas, por vezes, o tempo enquanto fator limitativo pode levar-nos a eliminar do processo as coisas erradas. A situação mais comum que observo é optar automaticamente por aquilo que conhecemos e, ao fazê-lo, perder a perspetiva do cliente ou do utilizador final. Isto pode resultar no lançamento de algo que, na realidade, ninguém quer ou que as pessoas não conseguem utilizar com a mesma facilidade ou eficácia que poderiam.
Outra armadilha é adotar uma mentalidade fechada, em que o seu mundo se concentra inteiramente em pôr algo cá fora, sem uma perspetiva suficientemente crítica sobre o que é esse algo. Isto pode significar perder a ligação à estratégia do produto ou até aos resultados do negócio.
Pode partilhar um exemplo de uma situação em que teve de fazer uma escolha difícil entre velocidade e qualidade durante um ciclo de desenvolvimento de produto e qual foi o resultado dessa decisão?
Mais do que uma vez. Mais uma vez, é aqui que é importante parar, respirar fundo e verificar se as suas decisões continuam alinhadas com os objetivos originais. Já estive dos dois lados da escolha — adiei um lançamento porque a qualidade e a conclusão eram os aspetos mais importantes para as necessidades do negócio; por outro lado, os produtos digitais beneficiam da iteração, pelo que também lancei produtos mais cedo e com menos funcionalidades, sabendo que poderíamos aprender e ajustá-los no mercado.
Quão importante é uma abordagem orientada por dados para o desenvolvimento de produtos e pode partilhar uma história em que os dados tenham influenciado significativamente o seu processo de tomada de decisões?
É difícil imaginar um processo de desenvolvimento de produto que não seja orientado por dados, especialmente no que diz respeito à utilização. Num projeto relacionado com ferramentas de carreira, havia a hipótese de que os colaboradores não se importavam muito com os detalhes da negociação salarial nem procuravam informar-se sobre eles. Quando desenvolvemos um sistema, constatámos que a informação sobre a forma como os aumentos são determinados e sobre como pedir um aumento rapidamente se tornou a informação mais consultada no sistema. Foi ótimo assistir a isso e, embora não tenha necessariamente alterado o produto em si, garantiu que os líderes da empresa estivessem tão bem informados sobre a remuneração e os aumentos como os colaboradores, uma vez que estes utilizavam o sistema para chegarem às suas conversas salariais informados e preparados.
Pode partilhar um caso em que o feedback dos utilizadores tenha conduzido a uma mudança significativa na sua estratégia de desenvolvimento de produto?
Veja o meu exemplo anterior sobre a conceção de um produto para pessoas com problemas de saúde crónicos.
O que acrescentaria a esse exemplo é que nós, enquanto pessoas e utilizadores, podemos ser uma fonte inesgotável de inspiração. Quando se trata de utilizar novos produtos e serviços, muitas vezes não os utilizamos exatamente como previsto — são esses comportamentos inesperados que constituem uma verdadeira mina de ouro para a inovação e o desenvolvimento de produtos. E quanto mais diversificados forem os seus utilizadores, mais interessantes podem tornar-se esses conhecimentos sobre os utilizadores.
Há alguma pessoa no mundo com quem adoraria tomar um pequeno-almoço ou almoçar em privado, e porquê?
Obrigado por perguntar! Não gosto de fazer distinções, por isso vou abordar a questão de outra forma — adoro estabelecer ligações com pessoas que gostam de partilhar histórias, métodos e os seus próprios percursos profissionais. Se a minha entrevista despertar o interesse de alguém, terei todo o gosto em estabelecer contacto com essa pessoa.
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