Istnieje wiele statystyk pokazujących, że zdecydowana większość pomysłów na produkty nigdy nie trafia na rynek lub nie przynosi oczekiwanych zwrotów.
Nie chcę dyskutować o dokładności którejkolwiek z tych statystyk, ale na podstawie ponad 8 lat mojego doświadczenia na różnych stanowiskach związanych z rozwojem produktów mogę stwierdzić, że każdy odnoszący sukces produkt jest opracowywany zgodnie z procesem rozwoju produktu.
„Ale rozwijanie produktów oznacza kreatywność! Dlaczego chcesz zmusić mnie do korzystania z jakiegoś procesu, który tłumi kreatywność?” — możesz zapytać. Tak, rozwój produktu jest twórczym przedsięwzięciem, ale kreatywność nie jest celem samym w sobie.
Tym, czego szukamy podczas opracowywania produktów, jest innowacja, a
innowacja = kreatywność + intencja.
Musimy ukierunkować naszą kreatywność tak, aby nie tylko wymyślać interesujące pomysły na produkty, ale także pomysły, które można przekształcić w koncepcje i rozwinąć w odnoszący sukces produkt odpowiadający potrzebom rynku. Taki proces jest połączeniem wysoce kreatywnej pracy oraz przyziemnych, a nawet żmudnych zadań. Wszystkie one wymagają naszej uwagi. Jednak nasze możliwości umysłowe jako ludzi są ograniczone. Dlatego poranne rutyny są tak ważne: jeśli każdego dnia mam ustalone, znaczące schematy działania, nad którymi nigdy nie muszę się zastanawiać, mogę wykorzystać znacznie większą część pozostałych możliwości umysłowych do twórczej pracy.
Na tym właśnie polega siła procesu rozwoju produktu.
Cechą charakterystyczną procesu rozwoju produktu jest to, że na każdym etapie daje nam zestaw zadań, które musimy wykonać i o których w przeciwnym razie łatwo moglibyśmy zapomnieć, ale które są kluczowe, abyśmy pozostali na właściwej drodze. Proces zapewnia nam „znaczący domyślny” schemat działania — dzięki czemu jako ludzie możemy lepiej skupić się na kreatywnych aspektach rozwoju produktu.
W tym artykule pokażę Ci, jak to zrobić.
Czym jest rozwój produktu i czym jest proces rozwoju produktu?
Rozwój produktu a zarządzanie produktem
Aby zapewnić właściwy kontekst podczas omawiania rozwoju produktu i uniknąć nieporozumień, zacznijmy od odpowiedzi na następujące pytanie: czym zajmuje się menedżer produktu i czym jest rozwój produktu?
Zarządzanie produktem obejmuje WSZYSTKIE działania związane z portfelem produktów firmy.
Rozwój produktu jest z kolei częścią zarządzania produktem i koncentruje się na rozwijaniu pomysłów na produkty w produkty, które można wprowadzić na rynek. Działania te są powiązane z procesem rozwoju produktu w firmie. Proces ten rozpoczyna się, gdy kierownictwo firmy decyduje: „Hej, zacznijmy opracowywać konkretny produkt!”, a kończy się, gdy produkt trafia na rynek.
Kto bierze udział w tym procesie?
Odpowiedź na to pytanie w dużym stopniu zależy od branży, firmy i produktu.
W start-upie rozwój produktu może obejmować założycieli i kilka osób zatrudnionych doraźnie na podstawie umów. W przypadku dużych projektów rozwoju produktów, takich jak te w branży lotniczej i kosmicznej lub medycznej, może być zaangażowanych kilkadziesiąt różnych działów i setki osób. Tak ogromne produkty mogą również składać się z mniejszych, samodzielnych produktów, które funkcjonują w ich ramach i również muszą być opracowywane — przykładem mogą być statki wraz z łodziami ratunkowymi.
W każdym przypadku musimy pamiętać, że przejście przez proces rozwoju produktu jest nie tylko procesem (powtarzalnym „przepisem” pokazującym nam, jak przekształcić zbiór pomysłów w produkt, który można wprowadzić na rynek), ale także projektem.
Dlaczego? Ponieważ spełnia podręcznikową definicję projektu — „jednorazowego przedsięwzięcia, które jest starannie zaplanowane w celu osiągnięcia określonego rezultatu (w naszym przypadku: konkretnego, nowego produktu)”.
I jak każdy inny projekt, a) musi być zarządzany, a b) kluczowymi wskaźnikami, które trzeba śledzić, są jakość, budżet i harmonogram. Dlatego kierownictwo firmy wyznacza kierownika projektu, który jednocześnie pełni funkcję menedżera produktu, ponieważ będzie główną osobą odpowiedzialną za wszystkie decyzje związane z produktem (często nawet po wprowadzeniu produktu na rynek).
Menedżer produktu potrzebuje następnie zespołu ds. rozwoju produktu. Oznacza to, że wyznaczeni eksperci z różnych dziedzin będą współpracować i delegować konkretne zadania do odpowiednich działów.
Typowa struktura będzie wyglądać następująco:
Za śledzenie pozostałych 2 wskaźników projektu (jakości i budżetu; harmonogramy są monitorowane głównie przez menedżera produktu) będą odpowiadać osoby z działu jakości oraz działu kontrolingu finansowego, które dołączą do zespołu.
Dołączą do nich przedstawiciele działu badań i rozwoju, działu projektowego oraz wszelkich innych działów odpowiedzialnych za wymyślanie i rozwijanie pomysłów na produkty.
W przypadku produktów materialnych zaangażowany będzie również dział zakupów, ponieważ każdy produkt fizyczny składa się z materiałów lub komponentów, które będą przetwarzane i które trzeba pozyskać spoza firmy. Dział zakupów jest również jedynym działem, który powinien kontaktować się z dostawcami.
Do opracowywania produktów materialnych potrzebny jest także dział produkcji, ponieważ firma musi faktycznie wytworzyć produkt, który ma powstać. Ważne jest, aby od samego początku uwzględniać dział produkcji w procesie, tak aby mógł on odpowiednio wcześnie zaplanować produkcję.
Następnie mamy logistykę. Nawet jeśli dostawcy będą wysyłać materiały bezpośrednio do Twoich drzwi, nadal musisz przemieszczać je na terenie swojej firmy, a także organizować wysyłkę do klientów.
Niezależnie od tego, jaki produkt opracowujesz, będziesz również potrzebować działu marketingu i sprzedaży, który będzie prognozował popyt na Twój (przyszły) produkt i go stymulował, opracowywał odpowiednią strategię marketingową i/lub plan marketingowy oraz reprezentował Cię w kontaktach z klientem.
Inne działy, takie jak HR, IT, & Infrastruktura lub Bezpieczeństwo, również mogą być zaangażowane, ale tylko peryferyjnie.
Wreszcie w proces zaangażowane jest kierownictwo firmy:
Zespoły zajmujące się rozwojem produktu cieszą się (i muszą się cieszyć!) pewnym stopniem autonomii, ale w pewnym momencie to kierownictwo firmy musi zatwierdzić (lub przynajmniej przyjąć do wiadomości) decyzje związane z produktem, budżety, zmiany kosztów, zmiany techniczne itp.
Have an account? Log In
Podejścia do rozwoju produktu i generowania pomysłów
Być może zauważyłeś, że zasada „nie ma jednego rozwiązania pasującego do wszystkich” jest powracającym motywem tego artykułu.
Każdy produkt jest inny, a każda firma ma własną kulturę, filozofię i podejście do realizacji zadań. To samo dotyczy każdej branży, rynku czy obszaru geograficznego: tworzenie oprogramowania dla dystrybutorów materiałów budowlanych w Afryce Środkowej różni się od budowania samochodów rodzinnych w Europie.
Dlatego zespoły produktowe można organizować na wiele różnych sposobów; opracowywanie produktów może trwać od kilku dni do wielu lat, a mnogość narzędzi, szablonów i metod, które firma może wykorzystywać do opracowywania produktów, również różni się w każdym przypadku.
Przedstawię Ci 3 uznane podejścia do rozwoju produktu, a także wskażę, do czego najlepiej się nadają.
Podejście oparte na myśleniu projektowym
Jeśli Twój (przyszły) produkt jest prosty i niedrogi, ale musi być innowacyjny, możesz rozważyć włączenie myślenia projektowego do procesu jego opracowywania.
Wywodzące się z powojennych szkół myślenia o projektowaniu, psychologii i kreatywności myślenie projektowe jako metoda zostało w znacznym stopniu rozwinięte przez Tima Browna i jego firmę „IDEO”. W latach 90. i 2000. zyskiwało coraz większą popularność, a obecnie można je uznać za ugruntowane i dobrze znane podejście do rozwoju produktu.
W skrócie myślenie projektowe to wieloetapowa procedura, która kładzie nacisk na dialog między projektantami a grupą docelową; projektanci prezentują klientowi kolejne wersje produktu i wykorzystują jego opinie, aż produkt zostanie wystarczająco dobrze opracowany.
Pierwszy etap („obszar problemu”) polega na zrozumieniu problemu, obserwowaniu go i syntezie zebranych informacji w celu opracowania pomysłów na innowacje produktowe.
Na przykład w 2008 roku uczestniczyłem w programie opartym na myśleniu projektowym, a zadaniem naszego zespołu było opracowanie innowacji produktowych w dziedzinie azjatyckich makaronów instant. Udaliśmy się więc do berlińskiego „Chinatown” (dzielnicy Kantstraße) i zanurzyliśmy się w środowisku tamtejszych sklepikarzy. Nie tylko kupowaliśmy ich makarony instant, lecz także rozmawialiśmy z nimi i ich klientami. Obserwowaliśmy, jak wyglądają ich sklepy, oferta i styl życia. Próbowaliśmy stworzyć kompleksowy obraz berlińskiej sceny „azjatyckiego makaronu instant”.
Drugi etap myślenia projektowego („obszar rozwiązania”) polega na generowaniu pomysłów, prototypowaniu i testowaniu.
Pamiętam, że odkryliśmy, iż praktycznie wszystkie makarony były pakowane w nieekologiczne folie.
Po przejściu przez proces prototypowania nowych sposobów pakowania makaronu ponownie udaliśmy się do „Chinatown” i przedstawiliśmy nasz produkt MVP (produkt o minimalnej niezbędnej funkcjonalności) sklepikarzom oraz ich klientom („klientom docelowym”).
Korzystając z myślenia projektowego, pamiętaj, że nie obejmuje ono komercjalizacji produktu końcowego — dlatego najlepiej nadaje się do przedsięwzięć niskokosztowych, w których można skupić się na opracowywaniu koncepcji bez nadmiernego martwienia się o ustalanie cen lub stronę kosztową analizy biznesowej.
Odchudzony rozwój produktu
„Lean” to filozofia biznesowa wywodząca się z podejścia Toyoty do produkcji, która od lat 70. XX wieku zyskuje coraz większą popularność w zachodnim świecie biznesu.
Kluczowym założeniem jest stworzenie „ssania” od jednego stanowiska produkcyjnego do drugiego, zwiększanie wartości na każdym kolejnym stanowisku i eliminowanie marnotrawstwa wszędzie tam, gdzie jest to możliwe, aż do osiągnięcia stanu (pozornie) bezwysiłkowego „przepływu”. Ponieważ odchudzona produkcja okazała się bardzo dobrym podejściem do wytwarzania, firmy próbowały przenosić jej zasady do innych dziedzin. (Kto z nas nie usłyszał komentarza w rodzaju: „Uwielbiam Twój pomysł, ale czy nie dałoby się go bardziej odchudzić?”)
Problem polega na tym, że rzeczy, które mają sens w świecie odchudzonej produkcji, nie mają sensu po przeniesieniu do świata rozwoju produktu.
Na przykład linie montażowe muszą działać przy obciążeniu bliskim 100% i liczbie usterek bliskiej 0% — w przeciwnym razie stają się źródłem marnotrawstwa.
Jednak jeśli projektant produktu, kontroler finansowy lub inżynier testów jest obciążony pracą w 100%, nie jest w stanie dostarczyć dobrych wyników. Tonie w pracy, co z pewnością spowoduje opóźnienia, a co więcej: jeśli otrzyma jeszcze więcej zadań („Potrzebuję tego rysunku silnika do końca dnia — to pilne!”), efekt zostanie tylko spotęgowany.
To samo dotyczy błędów: produkcja na linii montażowej jest całkowicie przewidywalnym procesem i powinna słusznie dążyć do 0% usterek — w końcu właśnie na tym polega produkcja masowa! Z drugiej strony rozwój produktu zawiera element nieprzewidywalności, jest również przedsięwzięciem kreatywnym i musi dopuszczać popełnianie błędów, eksperymentowanie oraz burze mózgów między osobami zajmującymi się rozwojem produktu.
Dlatego propagatorzy szczupłego rozwoju produktu, tacy jak Don Reinertsen, pracowali nad znaczącym dostosowaniem zasad szczupłego zarządzania do świata rozwoju produktu. Polecam jego książki („Przepływ rozwoju produktu”; „Zarządzanie fabryką projektową”) oraz nagrania, aby lepiej zrozumieć, jak zasady szczupłego zarządzania mogą zwiększyć skuteczność rozwoju produktu, gdy zostaną właściwie dostosowane i wdrożone.
Szczupły rozwój produktu koncentruje się niemal wyłącznie na „tym, jak” rozwijasz swój produkt, i szczególnie dobrze sprawdza się w przypadku złożonych produktów, w których można wykorzystać filozofię ograniczania marnotrawstwa.
Struktura rozwoju nowych produktów (NPD)
Na koniec chciałbym omówić strukturę NPD, której cechą charakterystyczną jest obejmowanie wszystkich aspektów rozwoju produktu w uporządkowany sposób poprzez podział na etapy.
I tutaj po raz kolejny mamy do czynienia z sytuacją, w której „nie ma jednego rozwiązania pasującego do wszystkiego”: NPD można uporządkować na wiele różnych sposobów. Można z łatwością wyróżnić ponad 10 różnych i bardzo szczegółowych etapów rozwoju produktu od początku do końca albo zastosować 3 lub 4 etapy o mniejszym poziomie szczegółowości.
Powiązany artykuł: 10 najlepszych programów do rozwoju nowych produktów
Dlatego w naszym artykule omówimy następujące 6 etapów rozwoju produktu.
6 etapów rozwoju produktu
- Tworzenie pomysłów
- Definiowanie produktu
- Tworzenie prototypu
- Wstępny projekt
- Walidacja i testowanie
- Komercjalizacja
1. Tworzenie pomysłów
Produkty nie powstają z niczego.
Projektanci, inżynierowie i inni pracownicy nieustannie eksperymentują — pracują nad nowymi pomysłami, koncepcjami produktów, usprawnieniami procesów itd. Mam również osobisty przykład; podczas jednego ze spotkań projektant siedzący obok mnie nudził się wystąpieniem prelegenta, więc zaczął rysować w swoim notesie deskę rozdzielczą samochodu. Nie miało to nic wspólnego z naszym spotkaniem, a mimo to projektant ją rysował. To leży we krwi każdego projektanta.
Kiedy więc dyrektor generalny firmy motoryzacyjnej mówi: „Dziś rozpoczynamy rozwój naszego nowego SUV-a klasy kompaktowej, który powinien być gotowy do produkcji za 48 miesięcy”, jest to jedynie sygnał startowy do rozpoczęcia stopniowego włączania wszystkich istniejących materiałów do procesu rozwoju produktu.
Na początku artykułu mówiliśmy o kompromisie między kreatywnością a sformalizowaną ścieżką prowadzącą do powstania produktu. Jeśli z tego artykułu możesz zapamiętać tylko jeden diagram, niech będzie to poniższy:
Im wcześniej znajdujemy się w procesie rozwoju produktu, tym większy mamy zakres swobody w eksperymentowaniu z pomysłami. To właśnie z tego pola do eksperymentowania powstają innowacyjne rozwiązania. Wykorzystaj wczesny etap do przeprowadzania burz mózgów, eksperymentowania i wypróbowywania nowych pomysłów na produkty. Później, gdy produkt jest niemal gotowy do produkcji i wysyłki, jest znacznie mniej miejsca na eksperymentowanie, a można je prowadzić wyłącznie wysokim kosztem, odrzucając wszystko, co zostało opracowane do tego momentu.
Dlatego właśnie budowa osławionego międzynarodowego lotniska Berlin-Brandenburg trwała tak wiele lat: w 2012 roku lotnisko było gotowe do otwarcia dla publiczności, a zaledwie kilka dni przed inauguracją odkryto, że system ochrony przeciwpożarowej trzeba przeprojektować, ponieważ nie działałby prawidłowo w przypadku pożaru. Musieli przerobić niemal wszystko, co zostało już zainstalowane w konstrukcji z cegieł. W rezultacie inaugurację przekładano jeszcze ponad 5 razy, koszty wzrosły do 7 miliardów(!) euro (z pierwotnie planowanych 1,2 miliarda euro), a lotnisko otwarto pod koniec 2020 roku (prace budowlane rozpoczęły się w 2006 roku)—i nie spotkałem ani jednego podróżnego, któremu podobałoby się korzystanie z tego lotniska!
2. Definicja produktu
Gdy rozpoczyna się proces opracowywania nowego produktu, pierwszym celem, w kierunku którego ukierunkowane są wszystkie działania związane z generowaniem pomysłów, jest tak zwana „definicja produktu”.
Pamiętasz trójkąt „czasu i poziomu decyzyjnego”? Tak jak kierownictwo firmy może rozpocząć strategię opracowywania nowego produktu od dość ogólnego stwierdzenia: „Zbudujmy kompaktowego SUV-a”, tak teraz kolej na zespół ds. rozwoju produktu, aby dokładniej określić parametry produktu. W naszym przypadku „kompaktowy SUV” oznaczałby uwzględnienie aktualnych standardów branżowych i rynkowych: długość 4200 mm, wysokość 1600 mm, szerokość 1800 mm, moc silnika 100 kW, napęd na cztery koła, miejsca dla 5 pasażerów, od 3 do 5 drzwi itd.
Ten zestaw fundamentalnych, a zatem „definiujących produkt”, decyzji jest dość ostateczny i wyznacza kierunek wszystkich przyszłych decyzji związanych z produktem.
3. Prototypowanie i opracowywanie koncepcji
Po zdefiniowaniu przyszłego produktu należy zintensyfikować prototypowanie.
Oczywiście wcześniej powstaną już pewne prymitywne prototypy, które pomogą zespołowi ds. produktu ukształtować i opracować koncepcję definicji produktu. Jednak ponieważ prototypowanie jest czasochłonnym i kosztownym przedsięwzięciem, wymagającym udziału wielu ekspertów (ktoś musi zbudować realistycznie wyglądające modele z gliny, makiety wnętrza, rysunki 3D itd.), intensyfikacja tych działań ma sens dopiero wtedy, gdy definicja produktu jest już jasna i można na jej podstawie przygotować wybór projektów.
Pierwszym zadaniem prototypowania na tym etapie procesu opracowywania produktu jest zbudowanie wyboru rzeczywistych modeli (z których każdy reprezentuje możliwą koncepcję produktu), spośród których wybierzemy jeden do opracowania w produkt nadający się do wprowadzenia na rynek.
Powiązana lektura: Najlepsze narzędzia do prototypowania aplikacji mobilnych dla zespołów ds. produktu
4. Wstępny projekt
Pierwsza faza prototypowania dostarczy nam kilku możliwych projektów naszego produktu.
Teraz zadaniem zespołu ds. produktu jest wybranie jednego z nich. Ta decyzja jest ważna, ponieważ jest to moment „być albo nie być”: po wybraniu jednego projektu trzeba zainwestować we wszystkie oprzyrządowanie potrzebne do produkcji na linii montażowej, zawrzeć umowy z dostawcami, zbudować łańcuch dostaw i, ogólnie rzecz biorąc, ukierunkować wszystkich interesariuszy na konkretny przyszły produkt.
Po wybraniu jednego projektu prototypowanie trwa aż do wprowadzenia produktu na rynek (czyli fazy bezpośrednio poprzedzającej rozpoczęcie produkcji na linii montażowej), ale wyłącznie w ramach wybranego modelu.
More Articles
5. Walidacja i testowanie
Jest to etap, który musi rozpocząć się dokładnie w momencie zainicjowania procesu opracowywania nowego produktu.
Dlaczego? W biznesie każda decyzja wiąże się z kosztem i szansą, dlatego chcesz systematycznie ograniczać ryzyko i maksymalizować szanse w możliwie uporządkowany sposób. Dlatego na przykład przed podjęciem decyzji dotyczącej konkretnego projektu chcesz zweryfikować i przetestować swoje założenia, zapraszając grupy fokusowe klientów do wyrażenia opinii na temat tych projektów. Zanim to zrobisz, dział marketingu musi przeprowadzić badania rynku, rozpoznać potrzeby klientów i ustalić priorytetowe grupy potencjalnych klientów, którzy mogą być zainteresowani takim kompaktowym SUV-em. W moim przypadku nasz zespół uznał, że rodziny z małymi dziećmi i osoby w wieku „pustego gniazda” w Europie Zachodniej stanowią nasz rynek docelowy, dlatego oparliśmy na tym założeniu nasze decyzje, próbując zmaksymalizować udział w rynku w tych niszach.
Pamiętaj: im więcej pieniędzy zamierzasz wydać na opracowanie produktu, tym dokładniej musisz zastanowić się, jak przetestować swoje założenia i sprawdzić ich wykonalność, zanim faktycznie wydasz te pieniądze.
6. Komercjalizacja
Z technicznego punktu widzenia komercjalizacja następuje na końcu—zanim będzie można sprzedawać produkt, trzeba go najpierw mieć.
Jednocześnie myślą przewodnią każdego procesu opracowywania produktu musi być: „Jeśli go zbudujemy, lepiej, żeby przynosił zyski!”
Dlatego od samego początku komercjalizacja musi stanowić podstawę wszystkich decyzji podejmowanych w toku opracowywania produktu.
Wyrób sobie nawyk przygotowywania uzasadnienia biznesowego dla każdej nadchodzącej decyzji dotyczącej produktu, czyli określaj inwestycje i poszczególne koszty, szacuj cenę i wielkość sprzedaży oraz uwzględniaj dodatkowe ryzyka, które mogą się pojawić.
Jeśli wynik jest pozytywny, dodanie danej funkcjonalności do produktu może mieć sens. Jeśli wynik jest negatywny, prawdopodobnie nie warto jej rozwijać.
Od czasu do czasu przygotuj również uzasadnienie biznesowe dla całego produktu.
Może to również oznaczać konieczność przerwania procesu w jego trakcie i przyznania: „Dobrze, wydaliśmy już dużo pieniędzy, ale kontynuowanie projektu oznaczałoby tylko dalsze koszty, bez realnej szansy na wystarczający zwrot z inwestycji”.
Czasami jako menedżer produktu musisz umieć podejmować niepopularne decyzje i wiedzieć, kiedy są one konieczne.
Kilka ostatnich rad.
Gdy zbliżamy się do końca tego artykułu, pozwól, że podzielę się z Tobą kilkoma eksperckimi wskazówkami. Wielu twórców produktów je pomija, co oznacza, że zyskasz dodatkową przewagę, jeśli weźmiesz je sobie do serca.
- Proces tworzenia produktu może kończyć się wraz z rozpoczęciem produkcji, ale Twój produkt nadal podąża przez cykl życia produktu. Śledź go i wyciągnij z niego jak najwięcej informacji:
- Jak Twój produkt radzi sobie na rynku, w szczególności w porównaniu z założeniami przyjętymi podczas jego tworzenia?
- Kto go kupuje, po jakich cenach i jak klienci korzystają z Twojego produktu?
- Jakie inne opinie o produkcie otrzymujesz? (Ktoś chętny na „burzę w mediach społecznościowych”?)
- Jak możesz wykorzystać te informacje w kolejnym cyklu tworzenia produktu?
- Co to wszystko oznacza dla Twojego portfolio produktów, strategii tworzenia produktów oraz ogólnej propozycji wartości Twojego produktu lub produktów?
- Jaki rodzaj produktu powinieneś wprowadzić na rynek jako następny?
- Zbierz i uporządkuj wszystkie informacje, które gromadzisz w związku z powyższymi pytaniami, a także wszystkie wnioski wyciągnięte podczas procesu tworzenia produktu. Nikt nie lubi poświęcać czasu na właściwą analizę po zakończeniu projektu (względy polityczne również mają tu znaczenie!) — ale korzyści wynikające z faktycznego porównania danych z rzeczywistego świata dotyczących ukończonego produktu ze wszystkimi założeniami wykorzystanymi w analizach SWOT, analizach przypadków, ocenach pomysłów itd. są bezcenne. Wykonaj tę pracę!
- Pamiętaj, że w momencie wejścia produktu na rynek Twoja praca się nie kończy — następca właśnie wprowadzonego produktu musi być opracowany lepiej niż istniejące produkty. Zastanów się, jak następnym razem usprawnić proces tworzenia produktu: jakie metody wypróbować (a z jakich zrezygnować). A następnie wprowadź te zmiany w życie!
Chcesz dowiedzieć się więcej? Sprawdź poniższe materiały:
Don Reinertsen, Najważniejsze idee stojące za zwinnym tworzeniem produktów, konferencja The Lean Startup 2013.
Nasza wyselekcjonowana lista newsletterów o tworzeniu produktów to prawdziwa kopalnia materiałów, do których warto się zapisać.
IDEO portal myślenia projektowego.
Paul Lopusushinsky, Przewodnik po ścieżce kariery, rolach i umiejętnościach w CPO Club
Podobał Ci się ten artykuł? Zapisz się do naszego newslettera, aby otrzymywać na swoją skrzynkę świeże, wyselekcjonowane artykuły i materiały dotyczące zarządzania produktem.
