Product Management Nel Settore Pubblico (con Seán Massey di DWP Digital)

Michael Luchen

L’ambiente in cui costruiamo un prodotto conta tanto quanto il prodotto stesso. Può influire sui processi decisionali di un’organizzazione, sulla velocità di sviluppo e sui risultati che il prodotto genera per gli utenti che lo utilizzano. In qualità di product manager, di solito ci concentriamo sul lavoro su prodotti nel settore pubblico o privato.

Gran parte dei consigli e delle intuizioni su come costruire prodotti oggi riguarda prevalentemente il settore privato. Ma cosa succede nel settore pubblico? Restate con noi perché oggi abbiamo un esperto Lead Product Manager che ci raggiunge per parlare di gestione del prodotto nel settore pubblico.

Questo è The CPO Club podcast, le voci di una comunità che sta scrivendo il manuale per la gestione del prodotto, lo sviluppo e la strategia. Siamo sponsorizzati da Crema, un’agenzia di prodotti digitali che aiuta individui e aziende a prosperare grazie a creatività, tecnologia e cultura. Scopri di più su crema.us. Continua ad ascoltare per trovare consigli pratici e autentici che ti aiuteranno a avere successo nel mondo della gestione del prodotto.

Ciao a tutti! Oggi sono davvero entusiasta di dare il benvenuto a Seán nel nostro show.

Seán è Lead Product Manager per i servizi debiti di DWP Digital, dove lavora insieme a ricercatori sugli utenti, content, interaction e service designer per rendere i servizi digitali più veloci, semplici ed efficienti per i milioni di persone che li usano e gestire miliardi di sterline e tutto il debito.

DWP è il Dipartimento per il Lavoro e le Pensioni del Regno Unito. In DWP Digital, Seán e il suo team si concentrano sulla trasformazione dei servizi pubblici su cui milioni di persone fanno affidamento. È una sfida enorme perché i servizi digitali DWP toccano praticamente tutti nel Regno Unito prima o poi. Seán porta sia profondità che ampiezza della sua esperienza risolvendo problemi e ottimizzando il modo in cui le organizzazioni lavorano, in particolare nel settore pubblico.

Ciao Sean, benvenuto nello show!

Seán Massey

Ciao, Michael! Come stai?

Michael Luchen

Bene, bene. Devo dire che sono davvero incuriosito da questa discussione. C’è molta sovrapposizione e alcune differenze uniche tra la gestione del prodotto nel settore privato e in quello pubblico. E mi chiedevo, vista la tua carriera nel settore pubblico, puoi iniziare raccontando come sei arrivato dove sei oggi?

Seán Massey

Sì, penso che come molti product manager sembri trascorrere metà della tua vita a trovare la cosa giusta per te, e molte delle mie esperienze le utilizzo ancora quotidianamente. Ho iniziato nelle operazioni all’interno del Dipartimento per il Lavoro e le Pensioni. Quello è il dipartimento del welfare per il Regno Unito.

E lì ho imparato, prima di tutto, che ogni utente singolo, che noi chiamiamo cliente o cittadino, è unico. Hanno un problema individuale che devi affrontare. E le loro storie sono reali e complicate. Allo stesso tempo, quando ho iniziato ero davvero in un mondo amministrativo.

Abbiamo passato molto tempo a cercare di automatizzare le cose, ma quella profonda comprensione di come funzionano i processi perché stai letteralmente spostando un pezzo di carta da una parte all’altra è un’ottima base. Dopo quella esperienza sono passato alla gestione di progetti. All’epoca, si usava PRINCE2, una metodologia sviluppata dal governo del Regno Unito che poi si è diffusa in tutto il mondo.

Ma anche allora, e guardando indietro, PRINCE2 ha solo pochi anni in meno rispetto all’Agile Manifesto. Sembra un’altra epoca, eppure sono nate quasi nello stesso periodo. Ma anche allora ho imparato che le metodologie sono utili, ma alla fine contano le persone, e molte delle fondamenta apprese allora sono ancora valide oggi.

Poi mi sono formato come revisore interno. È stata la mia professione per un po’. Ed è davvero un’ottima base per chiunque lavori nel product management, perché ti abitui innanzitutto ad avere un processo. Quindi, quando entri in una nuova area aziendale, devi guardarla, analizzare i problemi, capire chi sono gli stakeholder principali, comprendere i loro punti di vista, ma senza prenderli per buoni su tutto.

Molta analisi, molti dati, ma alla base si tratta di individuare dove risiedono i problemi e dove si possono trovare soluzioni che aggiungano valore per migliorare l’efficacia, l’efficienza e il risparmio dell’organizzazione. Se ti parlassi solo di questo, diresti che sono un product manager.

Ecco, quindi molto di questo. Poi il passaggio naturale è stato nel mondo della governance all’interno del dipartimento. Immagina un grande dipartimento governativo, con vicino a centomila dipendenti. Molte cose accadono lì, e si trattava di capire come vengono prese le decisioni.

Anche a livello di consiglio di amministrazione, segretario del consiglio, a parlare con direttori non esecutivi e ministri su cosa dovessero sapere e cosa fosse importante per loro. Credo che questo sia davvero utile per chi fa il product manager: acquisire questo tipo di conoscenza.

Anche solo assistendo come spettatore, perché spesso ci si chiude nel proprio piccolo problema, mentre vedere la strategia più ampia, come tutto si incastra, cosa interessa realmente le persone a quel livello, può davvero aiutare nella gestione degli stakeholder e, a volte, nel prevedere le problematiche che arriveranno più avanti.

Poi mi sono spostato facilmente verso la gestione della conoscenza e delle informazioni. Una parte chiave riguardava il digitale, come la nostra intranet aziendale, e quello è stato praticamente il mio ingresso in questo ambito. Oggi è molto attuale, ma c’erano anche altri aspetti legati alla gestione dei documenti, e a come le persone apprendono: le informazioni tacite che vengono passate da una persona all’altra.

Quel tipo di cose che ora sappiamo che se riusciamo a mettere insieme le persone in un ambiente collaborativo, e possono condividere le loro idee, si ottiene molto di più rispetto ad approcci strutturati con riunioni e ordini del giorno.

Questa è stata la mia fonte d’apprendimento. Ma davvero, quel mondo, in particolare l’intranet, e abbiamo iniziato a usare un social media interno come Yammer, per chi se lo ricorda. Questo mi ha portato ad essere un product manager ancora prima che si chiamasse così. Avevamo una funzione IT che gestiva l’infrastruttura e io cercavo di capire come utilizzarla al meglio.

Ed è successo così. Da lì, dopo, ho trovato la mia vera casa, la mia tribù, come si suol dire.

Michael Luchen

Sì, è interessante, perché hai avuto una carriera molto lunga e di successo. Ed è curioso notare come, anche quando non eri formalmente nel product management, già svolgevi responsabilità tipiche di un product manager.

È stata una progressione naturale trovare la tua vera vocazione. E penso sia interessante perché riflette quanto sia vasta e generalista la figura del product manager per essere vincente. Devi scendere nel dettaglio, ma anche saper gestire la strategia ad alto livello e gli stakeholder coinvolti a quei livelli.

Inoltre, devi essere aperto alle forme più collaborative e fluide di collaborazione come hai descritto.

Seán Massey

Assolutamente. E penso, senza voler fare generalizzazioni su chi svolge altri ruoli, che più che mai non esiste un solo tipo di product manager.

La gente deve capire che non serve avere la mia esperienza o quella di qualcun altro per essere product manager. È importante prendere il meglio del proprio percorso e metterlo in gioco. Ma anche essere consapevoli di che tipo di product manager si è e cercare prodotti o progetti in una fase del loro ciclo di vita che meglio sposano le proprie competenze.

Io sono molto portato per la discovery, per portare le cose live, per avviarle. Convincere gli altri su cosa fare dopo. Altri sono perfetti per la gestione del prodotto in esercizio, per capire come ottimizzare l’esistente. Fai bene ciò che sai fare meglio.

Michael Luchen

Sì. Hai toccato un tema su cui potremmo costruire un intero podcast, ovvero le variazioni non solo delle fasi del ciclo di vita di un prodotto che un product manager può affrontare.

Ma anche gli approcci diversi che i product manager possono avere, al di là del ciclo di vita. Uno può essere più orientato ai processi, il che è sano per certi prodotti. Un altro più orientato alla discovery, anche questo sano. Non c’è un meglio o un peggio.

Dipende da come ciascun product manager sfrutta le proprie competenze indipendentemente dall’ambiente. Sono curioso, all’interno dell’ambiente pubblico, quali sono secondo te le principali differenze tra la gestione del prodotto nel settore privato e nel settore pubblico?

Seán Massey

Sì, quindi la cosa chiave è che non è una differenza netta, è più uno spettro. Il settore pubblico è probabilmente a un estremo. Spesso sei un monopolio.

C’è solo un servizio per ottenere una patente di guida, richiedere un passaporto, ottenere la pensione, qualsiasi cosa. Questo ha i suoi vantaggi, hai la certezza di essere il fornitore. Non devi lottare per conquistare il servizio. Però questo porta con sé parecchie questioni. Innanzitutto, senza concorrenti è difficile capire dove sei messo. Non puoi fare analisi della concorrenza, non puoi copiare funzionalità dagli altri. Puoi confrontarti con altri paesi: io spesso mi confronto con colleghi di Stati Uniti, Australia, Europa.

Ma spesso ti accorgi che le condizioni sono diverse, per cui in parte sei davvero “solo” con alcuni di questi aspetti. Non hai un indicatore di quota di mercato, quindi dimostrare che stai facendo meglio può essere complicato. E hai utenti che, francamente, non hanno alternative.

Devono usare il tuo servizio, quindi soddisfatti o meno, non possono scegliere altro. Quindi è difficile misurare il successo. Inoltre spesso le persone si rivolgono ai servizi pubblici in momenti difficili: lutti, nascite, ecc.

Molto spesso il loro percorso coinvolge tanti servizi diversi, in diversi dipartimenti. Quindi mappare tutto questo e migliorare l’esperienza è complesso.

Un’altra differenza importante: non puoi occuparti solo dei casi semplici. Devi fornire un servizio per tutti. Non puoi costruire solo per l’80%, devi pensare al 100%. Anzi, spesso chi ha più difficoltà ad accedere ai servizi è chi ha più bisogno di aiuto.

Quindi qui entra in gioco come costruire e dove focalizzarsi, ma ci torniamo fra poco.

Altre cose che non trovi sempre negli altri settori: c’è sempre qualche dirigente che vuole avere l’ultima parola. Tutti abbiamo a che fare con un direttore convinto di saper progettare un sito web. Però da noi la questione è diversa: abbiamo ministri eletti per prendere decisioni e noi dobbiamo eseguire. Cambiano idea, cambiano governi e dobbiamo adeguarci. E subiamo molta attenzione mediatica, sulle spese, sui risultati, su cosa facciamo, richieste di accesso agli atti.

Dobbiamo essere molto trasparenti, cosa che nel privato si può “nascondere” meglio. Insomma, ci sono parecchie differenze sostanziali.

Michael Luchen

C’è molta attenzione e cambiamenti di stakeholder, alcune somiglianze ci sono, ma sembra evidente che c’è un cambiamento radicale nel modo in cui il settore pubblico gestisce queste cose.

Come gestisci tutto questo dal punto di vista del product management, se stai gestendo una roadmap e arriva un cambio di politica, un nuovo leader, magari sei all’80%?

Cosa fai?

Seán Massey

Ecco, penso che — e questo vale per tutti — proprio per quei rischi devi essere presente fin dall’inizio di tutto. Se le persone delle policy stanno preparando proposte per i ministri, se ci sono voci nella stampa, se vedi cambiamenti in arrivo. Se c’è un nuovo governo, se ci sono elezioni, guardi i programmi politici dei vari partiti.

Non è una cosa unica per il product management nel settore pubblico, chiunque lavori in questo contesto deve essere lungimirante. È fondamentale capire bene la strategia, saper analizzare tutte le possibilità esistenti, poi estrapolare quello che potrebbero significare per i prodotti e vedere come evitare di fissare tutto per la situazione attuale così da essere pronti per il futuro. Devi essere flessibile, davvero flessibile.

Michael Luchen

A proposito di flessibilità, Agile trova spazio nel settore pubblico?

Seán Massey

Assolutamente sì. È interessante: il governo del Regno Unito, tramite il Government Digital Service, ha introdotto il proprio approccio allo sviluppo Agile alcuni anni fa. Si è diffuso anche all’estero assieme a molte persone che hanno portato questo approccio in tutto il mondo, e questa attenzione sull’utente è fondamentale.

Costruire in piccolo, iterare, imparare, adattarsi al cambiamento: è un approccio che si adatta bene. E siamo stati fortunati a utilizzarlo, perché non saremmo stati gli unici; credo che nessun paese avrebbe potuto affrontare la pandemia senza questo approccio.

La possibilità di prenotare il vaccino, mostrare l’avvenuta vaccinazione, prenotare un tampone: tutto questo solo pochi anni fa avrebbe richiesto progetti pluriennali, con integratori di servizi esterni e così via.

Quindi, tra Agile e il cloud, è stato vitale. Non sempre è intuitivo per il governo e il settore pubblico. Subiamo ancora molto la cultura della pianificazione, dei report trimestrali, tutte cose che si sono consolidate in decenni di lavoro tradizionale.

C’è quindi uno scontro culturale. In generale, le organizzazioni pubbliche sono molto avverse al rischio, mentre l’Agile per natura prende rischi, mira a sbagliare rapidamente e imparare. Tutto questo è più difficile da digerire, ma ha sicuramente un ruolo chiave.

Ormai non riesco a immaginare di avviare un progetto col vecchio approccio a cascata. Credo che sia ormai superato. Non potremmo più tornare indietro.

Michael Luchen

Gran parte dello sviluppo prodotto, secondo me, riguarda la cultura del team prodotto. Parli di scontri culturali, ma anche di successi che non avresti potuto raggiungere alcuni anni fa senza questi cambiamenti.

D’altra parte, a volte, per gli stakeholder c’è la spinta a voler tornare a roadmap più rigide, portata fissa: come gestisci questa tensione per far sì che il tuo team sia collaborativo e motivato, ma allo stesso tempo rassereni le ansie degli stakeholder su scadenze, qualità e piani?

Seán Massey

Ottima domanda. Una realtà che sto vivendo anche adesso, come molti di noi. Credo che tutto inizi da una visione chiara, condivisa dagli stakeholder, focalizzata sull’utente. Che non parli di sostituzioni o risparmi ma si concentri su un problema da risolvere per l’utente.

Se questo è chiaro e condiviso, sei già a buon punto. Io uso una roadmap “ora-prossimo-poi”, ossia tre mesi ora, tre mesi dopo, sei mesi più avanti, e inseriamo un po’ di Agile “a scala”, con incrementi di prodotto di circa tre mesi.

Quindi posso dire agli stakeholder: ecco cosa vedrete nei prossimi tre mesi. Per loro di solito significa “questo è il piano”, anche se non garantisco che tutto avverrà nell’ordine scritto.

Potrebbe succedere in ordine diverso o non avverrà tutto subito, ma è quello che ci si aspetta a grandi linee. E poi colleghiamo tutto agli epic in JIRA, in modo che si veda chiaramente: questo stiamo facendo ora, questo è sulla roadmap, questo è il valore che porterà.

Poi è fondamentale lavorare in trasparenza, mostrando regolarmente i risultati e dando fiducia che si procede nella giusta direzione. È una battaglia che non si vince mai del tutto, è più una questione di “gestire le ansie” degli altri. Se riesci a mostrare regolarità e progressi, alla fine i risultati arrivano.

Michael Luchen

Mi piace molto come lo hai detto: è una tensione che non finisce mai. Ho imparato lavorando con molti clienti che alla fine si tratta proprio di questo, di gestire quell’ansia e quella tensione (sana, si spera!), che comunque non viene mai risolta del tutto.

Sul tema dell’utente dal punto di vista pubblico, sono curioso: quanto pesa la ricerca utente in un contesto in cui praticamente non hai concorrenti?

Seán Massey

Per noi la ricerca utente è fondamentale, proprio perché non abbiamo altri modi per capire se stiamo andando nella direzione giusta.

Il vero indicatore è: stiamo davvero soddisfacendo i bisogni degli utenti? E nel farlo, riusciamo a ridurre gli attriti tra cittadini e pubblica amministrazione e quindi risparmiare risorse, migliorare i risultati delle policy, o qualsiasi sia l’obiettivo del servizio?

Per farti capire quanto ci puntiamo: abbiamo una valutazione del servizio, al termine di ciascuna fase del ciclo di vita facciamo una service assessment. Attualmente ci sono circa 12 punti di controllo, e due di questi riguardano la ricerca sugli utenti. Ma nella pratica, almeno metà del tempo dell’assessment si spende parlando proprio di ricerca utente: conosci davvero i tuoi utenti? Sai chi sono? Sai come vivono e quali problemi hanno?

Per me esistono due tipi di ricerca utente, e le facciamo entrambe: quella orientata alla UX e all’usabilità (“fa ciò che deve fare?”), ma anche la ricerca profonda sulla vita delle persone, sul contesto in cui vivono, su come altri fattori influenzano il rapporto coi nostri servizi, su dove li usano (non sempre da casa, spesso da biblioteca pubblica…), su quali altri servizi accedono, chi potrebbe incontrare difficoltà… Tutto questo è vitale e deve essere ridefinito e iterato costantemente.

Michael Luchen

Molto interessante. Serve molta empatia nella ricerca utente.

Seán Massey

Sì, assolutamente. E per noi è un gioco di squadra. Abbiamo ottimi user researcher professionisti, ma facciamo in modo che tutti partecipino, anche sviluppatori, tester… Per creare un buon prodotto bisogna capire l’utente, chiunque tu sia.

Michael Luchen

A proposito di utente: quanto è importante l’accessibilità?

Seán Massey

È fondamentale, devo forse farmi venire nuove espressioni. Quando parliamo delle differenze con altri settori: noi dobbiamo realizzare prodotti per tutti. Non solo perché è la cosa giusta da fare. Non solo perché lo impone la legge. Legalmente dobbiamo garantire accessibilità, ma anche in termini di outcome non otterremmo ciò che serve senza di essa.

Quindi: usiamo gli standard WICG come una base, ma facciamo molto di più. Di recente abbiamo fatto test di accessibilità con persone dislessiche, daltoniche; in passato ci siamo occupati di utenti con ADHD e altro ancora, perché disabilità è un concetto molto ampio. E accessibilità non è solo disabilità: se qualcuno usa i nostri servizi da una biblioteca, da un autobus rumoroso, via mobile… dobbiamo pensarci e testare tutto in quei contesti.

Stesso discorso per il personale interno che usa i servizi rivolti ad agenti. Una mia ex-collega, proprio oggi su Twitter, diceva che l’accessibilità non deve essere un’aggiunta: deve essere integrata dall’inizio, “tutta la bontà va inserita fin dall’inizio”. Ed è proprio così. Se progetti un servizio accessibile, sarà migliore per tutti.

Ad esempio, i pattern usati dal governo UK possono sembrare spartani, ma in realtà sono estremamente accessibili e, si è visto, facilitano la vita a tutti.

Michael Luchen

Ottimo. Un buon esempio di come forse il settore pubblico possa essere un campione di accessibilità più di alcune organizzazioni private.

Seán Massey

Credo di sì. Se sei il legislatore, devi essere in regola per primo, questo è ovvio. Ma forse, non avendo l’obbligo di profitto possiamo investire di più. Nel privato spesso serve rilasciare rapidamente per vedere un ritorno, noi invece dobbiamo puntare a raggiungere tutti da subito. Non siamo perfetti, ovviamente: bisogna lavorarci costantemente, imparare dagli errori e migliorarsi.

Michael Luchen

Bene, domande personali prima di chiudere: quale tua abitudine ha contribuito di più al successo?

Seán Massey

Direi la curiosità, se può definirsi un’abitudine.

Michael Luchen

Ottima risposta.

Seán Massey

Se dovessi scegliere una caratteristica fondamentale per un product manager, credo che la curiosità sia cruciale: non prendere mai le cose per scontate, mettere in discussione tutto, chiedersi quali dati servano per capire meglio, cercare sempre di andare oltre. Da bambini, i futuri product manager erano probabilmente quelli che smontavano i loro giocattoli per capire come funzionavano…

Michael Luchen

Bellissimo, condivido. Mi capita spesso di chiedere ai candidati PM qual è la loro app preferita: a volte la risposta rivela curiosità per soluzioni di nicchia, attenzione ai dettagli…

Seán Massey

Sì, sono d’accordo.

Michael Luchen

A proposito di strumenti: qual è il tuo preferito?

Seán Massey

Ne usiamo tanti. Siamo molto orientati a JIRA per la gestione delle attività; durante il lockdown abbiamo utilizzato diverse lavagne bianche virtuali, ma il mio strumento preferito è ProdPad, che uso per la roadmap. Funziona molto bene per gli stakeholder (non è pubblicità, ce ne sono altri), e si integra con JIRA.

Permette di collegare la visione al lavoro pratico, collegare OKR, ricevere feedback. Siamo tanti in DWP e così le roadmap sono trasparenti per tutti, c’è coerenza per gli stakeholder e una visione d’insieme.

Michael Luchen

Ottimo!

Seán Massey

Domani magari ne avrò un altro preferito…

Michael Luchen

Succede sempre! Ultima domanda: quale consiglio daresti a chi inizia oggi la carriera nel product management?

Seán Massey

Non lasciarti imbrigliare. Tutti cercheranno di dirti cosa si può o non si può fare (per la tecnologia, i processi, i tempi…). Non riuscirai a rendere felici tutti, spesso nemmeno uno solo. Trova il compromesso, non sentirti obbligato a soddisfare tutte le aspettative. Pretendi il tempo per fare la cosa giusta. Facile a dirsi, difficile a farsi, ma vale la pena impegnarsi.

Michael Luchen

Grazie davvero Seán per essere stato con noi oggi.

Seán Massey

Grazie, e in bocca al lupo per i futuri podcast!

Michael Luchen

Grazie mille.

Per chi ci ascolta: maggiori informazioni sul lavoro di Sean sono disponibili nel blog di DWP Digital o su LinkedIn. Grazie ancora Sean per la partecipazione e grazie a tutti per l’ascolto o la visione del video.

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