Come la tua visione di prodotto plasma la realtà

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Hannah Clark: Forse ricorderete la nostra precedente conversazione con Radhika Dutt—l'autrice di Radical Product Thinking—che ha toccato il potere della visione, i dispositivi per gestire tale visione e come i team di prodotto possono usare il modello visione contro sopravvivenza per lavorare insieme e dirigersi verso i risultati giusti.

Radhika si unisce di nuovo a noi per riprendere da dove avevamo interrotto ed esaminare il pensiero visionario a un livello superiore. Come possiamo garantire che il nostro prodotto realizzi davvero la nostra visione? E in un mondo in cui prodotti ben intenzionati spesso hanno conseguenze catastrofiche, come possiamo costruire visioni per un futuro più equo? Tuffiamoci nell’argomento.

Grazie mille, Radhika, per essere di nuovo con noi.

Radhika Dutt: Sono entusiasta di essere tornata. Grazie per avermi invitata di nuovo.

Hannah Clark: Sono molto entusiasta di questa parte della conversazione. Quindi, solo per riepilogare ciò di cui abbiamo discusso nella prima parte, abbiamo parlato un po' del modello visione contro sopravvivenza e di come appare, come applicarlo e usarlo per spiegare la propria visione.

Vuoi solo dare un breve riepilogo di come funziona per chi si fosse perso la prima parte?

Radhika Dutt: Sì. Un breve riassunto è che è utile comunicare la nostra razionalità per come prioritizziamo invece di limitarsi a imporre delle priorità. E il modo in cui possiamo condividere la nostra razionalità è comunicando la nostra intuizione, che solitamente emerge quando prendiamo decisioni e compromessi, scambiando il lungo termine con il breve termine.

Puoi renderlo esplicito mettendo questo yin e yang di breve termine e lungo termine su un asse X e Y di, è utile per la visione o no? E l'asse X, è utile alla sopravvivenza nel breve termine o no? E i quadranti che emergono quando si sovrappongono questi assi X e Y sono: qualcosa è buono sia per la visione che per la sopravvivenza, bene, sono decisioni facili.

Poi, qualcosa che è buono per la visione ma non aiuta nel breve termine, come rifattorizzare il codice, significa che stai investendo nella visione. E il quadrante opposto all'investire nella visione è, ovviamente, il debito di visione, cioè è buono nel breve termine, ma è negativo per la tua visione di lungo termine.

Quindi il modo in cui comunichi la tua razionalità è discutendo dove si colloca una feature o un'opportunità in questi quadranti. Così non si tratta di una discussione conflittuale sul fatto che abbia ragione io o tu, ma piuttosto: è meglio per la visione o no? È un processo decisionale più oggettivo.

Hannah Clark: Detto ciò, ora abbiamo un modello efficace per comunicare la nostra visione e guidare il team verso quella direzione. La domanda correlata è: come definiamo cosa sia una buona visione e creiamo una visione che valga la pena seguire? E penso che parte di ciò che abbiamo osservato sia che non sempre le persone fanno un buon lavoro nel definire quale sia il risultato che desiderano dalla visione.

Radhika Dutt: Esattamente. Spesso pensiamo al prodotto come al fine ultimo di per sé invece che allo stato finale. Un esempio che mi viene davvero in mente in relazione a ciò che hai appena descritto è un’iniziativa chiamata One Laptop per Child, che era molto in voga intorno al 2005.

È nata dal Media Lab e Nicholas Negroponte, che era a capo di tutto ciò, aveva grandi ambizioni per questo progetto. L’idea era dare a ogni bambino nel mondo l’accesso a un laptop e questo avrebbe significato che avremmo potuto mettere fine a tutte le guerre, porre fine alla povertà semplicemente dando a ogni bambino un laptop e quindi l’educazione.

Ma se noti, tutto, incluso il nome, parla della visione di questa iniziativa come del passare un laptop a un bambino. Questo è il prodotto, il laptop. Mentre la visione dovrebbe riguardare lo stato finale. Non è il gesto di dare un laptop a un bambino. Davvero, la visione avrebbe dovuto essere dare a un bambino un'educazione.

Hannah Clark: Sì, sono pienamente d’accordo. Penso che ci sia stata una piccola lacuna, in termini di, quali sono le risorse di supporto necessarie? Un laptop è una cosa meravigliosa da donare in teoria, e offre una ricompensa molto tangibile per chi contribuisce a quella visione. Ma poi cosa succede? Qual è il prossimo passo?

Radhika Dutt: Esattamente. Qual è lo stato finale e come il laptop lo sta producendo? Qual è il problema che stai cercando di risolvere? Il laptop è davvero il maggiore ostacolo affinché un bambino riceva un’educazione? Credo che queste siano le domande chiave a cui la tua visione deve rispondere.

Hannah Clark: E credo che stiamo vedendo alcune ripetizioni di ciò quando parliamo di LLM e di questo panorama competitivo in cui ci troviamo ora, con una corsa per avere il prodotto più competitivo nell'IA. Vediamo un po' un parallelo di mancanza di giudizio, in cui il prodotto non corrisponde sempre alla vera intenzione della visione.

Radhika Dutt: Esattamente. L’abbiamo visto più e più volte, abbiamo costruito qualcosa pensando che questo prodotto avrebbe riscosso enorme successo. Facebook ha fatto questo con la visione di essere aperti e connessi, ma ti chiedi, cosa significa davvero aperto e connesso?

Non è realmente chiaro. Vuoi davvero un mondo totalmente aperto e connesso? Non credo che ci siamo mai soffermati a rifletterci. E poi abbiamo costruito Facebook e l’abbiamo riadattato per massimizzare quanto tempo ciascuno passa sulla piattaforma. Ed esattamente come sottolineavi, se guardiamo all’IA, la pensiamo allo stesso modo. Come massimizzare l’uso dell’IA, al punto che possa rispondere a tutte queste domande e nel modo più rapido possibile, fino a sembrare in grado di rispondere a tutto, giusto?

I Large Language Models o LLM sono stati uno dei modi in cui abbiamo adottato questo approccio per creare un prodotto che possa rispondere a tutte le domande. Ma guardiamo i risultati e cosa si vuole davvero creare? Se vediamo come funzionano questi modelli di linguaggio, in realtà utilizzano ogni tipo di testo, incluso materiale con discorsi d’odio, linguaggio razzista, di tutti i tipi, che è inglobato in essi.

Sai, tutti i pregiudizi e gli aspetti negativi della nostra società vengono assorbiti dai modelli di linguaggio. Quindi poi ti chiedi, ok, quando crei un’IA basata su questo, ovviamente sono cose che verranno fuori anche dall’IA e da quello che restituisce all’utente. Quindi, se invece di concentrarti solo sul successo del prodotto in sé dici: quale risultato voglio da questa IA?

Se dici che vuoi una serie di risultati equi per le persone, allora il modo in cui costruisci quell’IA sarebbe molto diverso. Ed era proprio questo il punto che un ricercatore aveva fatto in un articolo, non ricordo chi fosse, ma il punto era che costruiremmo l’IA molto sistematicamente per creare i risultati che desideriamo. Invece di costruire qualcosa e poi, se scopriamo dei problemi, risolverli dopo.

Come ci mostra l’esempio di Facebook, non ha proprio funzionato bene. Perché pensiamo che questa volta andrà diversamente?

Hannah Clark: Concordo davvero con te. Penso che ora abbiamo scoperto tutti insieme che spesso tornare indietro a risolvere un problema, una volta provocate spaccature sociali o interferenze con le elezioni, sia un'impresa enorme piuttosto che affrontare questi problemi in modo proattivo.

In una precedente conversazione avevamo parlato dell’uguaglianza nello sviluppo di prodotto e di come il processo di sviluppo del prodotto possa anch’esso non essere equo quanto dovrebbe. Cosa hai visto in questo campo e come potrebbe essere risolto secondo te?

Radhika Dutt: Quando costruiamo prodotti, non abbiamo intenzione di escludere qualcuno. Non è che escludiamo di proposito le popolazioni marginalizzate. Ma spesso non riflettiamo davvero su tutte le possibili persone che useranno il prodotto e su come questo le influenzerà in modo diverso.

Ti darò un esempio semplice. Supponi di voler costruire un conto corrente. Quindi il tuo prodotto è un conto corrente e teoricamente dovrebbe andare bene per chiunque, ognuno dovrebbe poterlo avere, ma poi guardi alcune funzionalità di quel conto.

Supponi che venga applicata una commissione al conto, ma solo per chi non mantiene un certo saldo. All’improvviso, stai già creando risultati che non sono equi. Chi pagherà questa commissione? Chi non riesce a mantenere quel saldo minimo. Quindi se non progettiamo deliberatamente prodotti per creare risultati equi, finiremo, quasi certamente, per escludere alcune persone.

Dobbiamo tutti comprenderlo: come persone di prodotto, influenziamo vite umane. I nostri prodotti impattano sulle persone. E con questo potere arriva la responsabilità di costruire prodotti che davvero funzionino per tutti. Ogni volta che lo affermo, la domanda è sempre: "Sì, ma non possiamo forse realizzare prodotti che coprano tutte le esigenze, dobbiamo pur fare delle priorità."

Allora come si fa l’inclusione quando chiaramente bisogna stabilire delle priorità nei profili utente? La risposta è che spesso ci diciamo: costruiamo ora qualcosa per l’utente prevalente, poi penseremo alle minoranze. Tornando all’esempio di Facebook, è esattamente quello che è successo. Se pensi a tutte le risorse dedicate alla moderazione dei discorsi d’odio, penso che l’87% dei fondi andasse agli Stati Uniti e solo il 10% ad altri mercati. Il che significa che discorsi d’odio in luoghi come l’Etiopia o il Myanmar non erano moderati a sufficienza.

Quindi, è molto facile dire che torneremo a risolvere i problemi per quei gruppi marginalizzati, ma quasi mai lo facciamo davvero. Dobbiamo invece pensare, mentre diamo delle priorità, al modello visione contro sopravvivenza e, se non prioritizziamo i gruppi emarginati, stiamo accumulando debito di visione.

La domanda allora è: per quanto tempo vogliamo accumulare debito di visione senza mai ripagarlo? Questo è il tipo di discussione aperta che occorre nel team di prodotto, proprio perché tutti riconosciamo la responsabilità che viene dal costruire i nostri prodotti.

Hannah Clark: Mi vengono i brividi, perché, se pensi a quanto è successo con Facebook e altre piattaforme social non priorizzando i gruppi marginalizzati, quel debito di visione che sembra non danneggiare la maggioranza, in realtà finisce per avere enormi conseguenze anche sulla maggioranza. È molto incisivo. Dovrò rifletterci.

Mi chiedo, a questo punto, se stiamo guardando all’IA quasi come a una rivoluzione—è così che la stiamo vivendo tutti. Siamo davvero in un momento critico in cui possiamo decidere, agire in modo diverso rispetto a quanto accadde con la rivoluzione dei social media.

Dal tuo punto di vista ed esperienza, quali sono alcuni passi concreti che possiamo intraprendere come persone di prodotto per evitare gli stessi esiti nefasti sperimentati nei social?

Radhika Dutt: Una delle cose più importanti è realizzare che tramite il nostro lavoro stiamo votando per il mondo che vogliamo creare.

Questo fatto che votiamo attraverso il nostro lavoro è molto potente perché, tempo fa, pensavamo che i consumatori potessero votare coi loro soldi. Se qualcosa non piaceva, smettere di usarlo. Ma la realtà è che ciò è sempre meno realistico. Ci sono prodotti talmente pervasivi e praticamente monopolistici che il consumatore non ha molta scelta.

Dove sta quindi il potere? Chi può davvero cambiare le cose? La risposta sta nei team che costruiscono i prodotti, negli individui, non solo nei team. Spesso invochiamo la responsabilità aziendale, che non è sbagliato—sì, le aziende dovrebbero prendersi delle responsabilità—ma guardiamo anche a come è stata creata l’entità aziendale.

L’azienda è stata concepita, tra le altre cose, per proteggere le persone dietro di sé da responsabilità legali. Quindi aspettarsi che siano le aziende a prendersi carico di tutto e cambiare davvero è quantomeno ingenuo. Non vuol dire che non dovremmo chiedere conto a leader e società e che le regolamentazioni non siano importanti, lo sono, ma tutto ciò richiede tempo per essere implementato.

Fino ad allora, la cosa più importante che possiamo fare è riconoscere che stiamo votando per quel mondo, e avviare queste conversazioni su come assumerci la responsabilità.

Hannah Clark: Quello che dici mi emoziona perché la sento molto anch’io. Tutti siamo stati almeno una volta in una situazione aziendale o di team in cui si sta prendendo una decisione e dentro di noi sentiamo un conflitto etico.

Da un lato pensiamo di fare il giusto per il team, per il business, per il prodotto. Ma c’è un conflitto interno che ci spinge ad assolverci dalla responsabilità anche quando sappiamo, nel profondo, che forse non è la scelta migliore per il bene comune.

E se pensiamo a una realtà aziendale come un insieme di persone che si nascondono dietro la società, nessuno pensa di compiere individualmente azioni malvagie. Quindi si torna al coraggio: come lo troviamo per difendere la visione, o persino per metterla in discussione dal punto di vista etico?

Radhika Dutt: Quello che hai detto è bellissimo. È una delle cose più importanti. Spesso pensiamo che l’etica sia una linea netta: se verrà il momento di superarla, io eroicamente mi rifiuterò. Ma nella realtà nessuno ti chiede mai di fare qualcosa di evidentemente terribile, illegale o palesemente immorale.

Invece, facciamo piccoli passi, piccole scelte. Stavo leggendo un articolo toccante sulla guerra e l’invasione russa in Ucraina. Un'anchorwoman russa si era licenziata, dicendo che il Cremlino la spingeva a fare propaganda. Ogni giorno compiva una piccola scelta per continuare ad adeguarsi. Solo dopo l’invasione ha realizzato il peso cumulativo di tutte quelle piccole scelte che aveva permesso.

Questo è il potente effetto del debito di visione che si accumula. Quindi dobbiamo chiederci quante volte lo stiamo accettando. Bisogna vedere l’effetto cumulativo, altrimenti non comprendiamo fino a che punto stiamo davvero scendendo a compromessi.

Come team, dobbiamo parlare di questo debito di visione che stiamo accumulando, essere onestamente intellettuali e chiederci fino a che punto saremo disposti ad arrivare.

Hannah Clark: Credo che questo sottolinei ancora quanto sia importante assicurarsi che la visione finale non sia il prodotto, ma stabilire misure molto concrete sui risultati che si vogliono avere nel mondo.

Perché concentrarsi sul prodotto come visione è proprio il modo in cui spesso si perdono gli esiti desiderati e si devia dalla visione finale per il futuro, preferendo completare il progetto o seguire la roadmap.

Radhika Dutt: Esattamente, sono pienamente d’accordo, ma penso che la visione sia solo il primo passo.

Parlare di quale stato finale vuoi raggiungere. Ma poi c’è un secondo passo: quando costruisci la strategia, devi pensare a come includere i gruppi marginalizzati. Devi inserire l’equità nella tua strategia. Nell’ultimo episodio, credo parlavamo della strategia RDCL e dell’importanza di identificare i veri punti dolenti.

Partiamo dai veri punti dolenti. Prima bisogna definire i profili delle persone e i loro punti di dolore. Una buona comprensione del proprio utente target è essenziale per identificare i loro reali problemi. Ma la domanda successiva deve essere: ho davvero pensato a tutti i diversi profili che il mio prodotto può toccare?

Poi, nel design, la D della sigla RDCL, si pensa alle soluzioni per questi profili. Similmente, per la C, le capacità, cioè tutta l’infrastruttura sottostante, che sia IP, tecnica o di partnership. Anche lì ci si chiede: sto creando situazioni win-win?

Sto forse adottando un approccio estrattivo nei miei brevetti? Un esempio: varie aziende farmaceutiche che brevettano in India molte formule ayurvediche senza restituire nulla a quelle comunità. Questa è estrazione. Un altro esempio è Facebook, che opera in Myanmar senza investire abbastanza nella moderazione dell’odio. Anche questa è estrazione. Infine la L, di logistica: modello di business, manutenzione, supporto, formazione ecc.

Anche lì dobbiamo riflettere sugli effetti equi. Ritorniamo all’esempio del conto corrente: pensando al modello di business, devo riflettere su come influisce sui diversi profili utente. Con la strategia RDCL possiamo davvero, se lo vogliamo, inserire l’equità nei prodotti in modo sistematico. Almeno iniziare definendo come creare esiti equi tramite la strategia è un primo passo.

Questa consapevolezza, e se non riusciamo a risolvere tutto subito, tenere traccia del debito di visione accumulato e decidere come ripagarlo. È così che possiamo creare risultati equi e un mondo che funzioni per tutti.

Hannah Clark: Hai mai visto un esempio concreto di azienda che abbia inserito efficacemente l’equità nella sua strategia?

Radhika Dutt: Sì, ed è un esempio bellissimo. Si tratta di un’organizzazione che fa papadam, le cialde di lenticchie servite nei ristoranti indiani. Quello che quasi nessuno sa è che esiste un’organizzazione che domina il mercato dei papadam.

Si chiama Lijjat. Ha oltre il 60% di quota di mercato nei papadam. Il resto è frammentato tra tanti attori. Ha più di 220 milioni di entrate e, la cosa più interessante, è posseduta da 45.000 donne che sono tutte socie in egual misura. Vediamo come è nata questa organizzazione.

Era stata fondata da sette donne senza istruzione, che però volevano non dipendere economicamente dai mariti. Desideravano guadagnare e contribuire al reddito per poter educare i figli. Ma, non avendo studiato e dovendo occuparsi della casa, non potevano lavorare fuori.

Così hanno pensato che l’unica abilità che avevano era cucinare. I papadam, per inciso, sono difficili da fare, richiedono passione e impegno. Queste donne hanno deciso di farli dato che poche famiglie ne avevano accesso se non prodotti da qualcun altro. Hanno deciso di dividere in parti uguali profitti e perdite tra le sette socie.

Così hanno iniziato e, già nella prima settimana, hanno venduto i papadam ai negozi, ricevendo subito nuovi ordini. Presto sono diventate 25. In un anno erano oltre 300 e non stavano più sulla terrazza del palazzo dove arrotolavano i papadam.

Poi hanno evoluto il modello: ognuna arrotolava i papadam a casa. Portavano a casa l’impasto, arrotolavano, il giorno dopo consegnavano e prendevano nuovo impasto. Oggi, le 45.000 donne lavorano in vari stati dell’India.

In ogni zona ci sono autobus che trasportano queste donne ai centri dove ritirano l’impasto, lo portano a casa, lavorano e tornano il giorno dopo a farsi pagare in base alla produzione. Ogni sei mesi si dividono profitti e perdite. Perché il modello è stato strutturato così?

Se Lijjat avesse puntato solo al profitto, avrebbe adottato un modello industriale, ma quello non avrebbe risolto il problema di fondo: le donne, per il ruolo di cura familiare, non possono stare fuori casa a lungo.

Perciò tutto è progettato affinché si lavori da casa. Questo è al centro del progetto. Anche le capacità: una delle ragioni per cui ricevono un compenso quotidiano è che vivono in una società patriarcale e così possono contribuire costantemente al reddito ed avere influenza in casa.

Infine, la logistica: come fanno il controllo qualità distribuito. Lijjat è famosa per la qualità. Nonostante siano 45.000 donne che lavorano in casa, il controllo qualità è straordinario. Ed è tutto merito dell’impegno e della partecipazione alla visione condivisa.

Anche il modello di business non punta a profitti enormi, ma a risultati equi per le donne: dividendo i profitti e ricevendo una paga giornaliera. Non fanno credito proprio per poter pagare ogni giorno. Tutto il concetto di Lijjat e il fatto che misurino il successo tramite quante donne hanno reso indipendenti è stato possibile perché hanno inserito sistematicamente gli esiti equi nella loro strategia.

Hannah Clark: È davvero un esempio bellissimo. Vedo come abbiano inserito l’equità nella strategia e siano d’esempio su come strutturare aziende per il bene della società, dei clienti, e anche delle altre aziende che verranno. Grazie per averlo condiviso.

Davvero fenomenale e d’ispirazione per chiunque voglia investire in un mondo migliore. Speriamo sia un obiettivo condiviso da tutti.

Radhika Dutt: E la cosa bella è che non solo Lijjat, ma ogni azienda potrebbe adottare questo approccio. Lijjat dimostra che non occorre essere una no profit per avere successo e fare del bene. Non serve essere altruisti per fare la cosa giusta.

Hannah Clark: Sì, lo vedo bene. Presto avremo una puntata con un’azienda molto grande che racconterà le sue azioni positive che sorprenderanno e ispireranno tantissimi ascoltatori, quindi restate in ascolto. Non posso svelare di più.

Radhika, grazie mille per essere stata con noi. Ogni volta che ti ascolto mi sento più ispirata. Come possiamo aiutarti a diffondere il tuo messaggio? Come possono trovarti e seguire il tuo lavoro?

Radhika Dutt: Grazie mille. Potete trovare il libro Radical Product Thinking nelle librerie, inclusa Amazon.

"Radical Product Thinking: The New Mindset for Innovating Smarter" è il titolo. Si può anche contattarmi per corsi e workshop che organizzo per aziende. Infine, potete raggiungermi su LinkedIn. Amo sapere come le persone promuovano il cambiamento. È gratificante sapere come viene applicato Radical Product Thinking.

Hannah Clark: Grazie per averci seguito. Per altri approfondimenti, guide pratiche e recensioni di strumenti, iscriviti alla newsletter su theproductmanager.com/subscribe. Puoi ascoltare altre conversazioni come questa iscrivendoti a The CPO Club, ovunque ricevi i tuoi podcast.