Come Utilizzare la Visione di Prodotto come Bussola per il Tuo Roadmap

Leggi la trascrizione:

Stiamo provando a trascrivere i nostri podcast utilizzando un programma software. Ti preghiamo di perdonarci eventuali errori di battitura poiché il bot non è sempre corretto al 100%.

Hannah Clark: Domanda a sorpresa, niente trucchi: qual è la vision statement del tuo prodotto? Se non ti è venuta subito in mente, probabilmente fai parte della maggioranza delle aziende che hanno trattato la loro vision come un esercizio occasionale. Un momento di autocompiacimento che viene subito dimenticato tra le infinite voci del backlog.

Perché ci riconosciamo in questa situazione? Perché in genere l'attenzione alla vision è percepita come una responsabilità di qualcun altro. E se davvero è così e devi ancora andarla a cercare sulla pagina 'chi siamo' della tua azienda, come facciamo a sapere verso cosa stiamo davvero lavorando?

Oggi è la prima parte della mia conversazione in due parti con Radhika Dutt. È un’imprenditrice, leader di prodotto, speaker, blogger, autrice di Radical Product Thinking e creatrice di numerosi corsi di formazione per i product manager radicali. Nella prima parte, abbiamo discusso di come la maggior parte delle vision siano dei diamanti grezzi, con il potenziale di essere uno strumento che abbatte barriere, guida l’innovazione e allinea team cross-funzionali. Cominciamo subito.

Radhika, grazie mille per essere con noi.

Radhika Dutt: Grazie a voi per avermi invitata. Sono contenta di essere qui.

Hannah Clark: Lo siamo anche noi. Quindi penso che dovremmo iniziare nel modo in cui iniziamo sempre e parlare un po' di te e del tuo percorso. Come sei arrivata dove sei oggi nella tua carriera, Radhika?

Radhika Dutt: Per me è stato un lungo e tortuoso percorso fino a questo punto.

Ho cominciato come imprenditrice e in realtà, la prima startup che ho fondato è nata proprio dalla nostra stanza del dormitorio al MIT. In quella startup avevamo una grande visione. Eravamo cinque co-fondatori. E la nostra visione era rivoluzionare il wireless – e stiamo parlando dell’anno 2000. Se mi chiedi cosa intendessimo con il voler rivoluzionare il wireless?

Non lo sapevamo davvero. Tutto ciò che sapevamo era che doveva essere qualcosa di grande. Questa, ho scoperto poi, è una malattia molto diffusa nel mondo delle startup: il desiderio di essere grandi senza sapere davvero cosa si vuole risolvere. La chiamo “sindrome dell’eroe”. Quindi ci siamo beccati la sindrome dell’eroe, ed è stato il mio primo approccio al mondo dell’imprenditoria e alla creazione di prodotti.

Poi ho fondato altre startup, o sono andata in organizzazioni più grandi. La mia carriera è stata caratterizzata dal fatto che non ho mai avuto due lavori consecutivi nello stesso settore. Ho lavorato in broadcast media, intrattenimento, telecomunicazioni, pubblicità, robotica e persino nel settore vinicolo. E in questo percorso così variegato, ho rilevato che il tema delle “malattie del prodotto” si presentava invariabilmente, in ogni tipo di azienda – che fosse startup o multinazionale, le stesse problematiche si ripetevano.

Sono sette le malattie che descrivo nel libro. Ciò che mi ha portato a Radical Product Thinking è stata proprio questa domanda: siamo tutti condannati a imparare solo tramite tentativi, errori e il contagio di queste malattie di prodotto? Oppure esiste un metodo strutturato che consenta a chiunque di imparare a costruire prodotti in modo sistematico?

Abbiamo il mito secondo cui solo persone come Steve Jobs – e chi venera Elon Musk – possano creare grandi prodotti che cambiano il mondo, mentre tutti gli altri devono solo seguire. Ma se invece ognuno di noi potesse davvero costruire prodotti migliori con un approccio sistematico?

Questo è il senso di Radical Product Thinking: dare a tutti un metodo passo dopo passo.

Hannah Clark: Trovo molto interessante questa riflessione, ma vorrei ricapitolare sulle “malattie del prodotto”: cosa intendi?

Radhika Dutt: Sì, abbiamo parlato della sindrome dell’eroe, ma ti faccio altri esempi. Un caso tipico in un’azienda guidata dalle vendite è la “malattia dell’ossessione per le vendite”: il tuo venditore arriva con lo sguardo brillante dicendo: “Joe, se aggiungi questa funzionalità personalizzata, possiamo portare a casa questo mega-cliente”.

E magari non devi nemmeno renderla disponibile agli altri, solo a questo cliente. Sembra innocuo, diciamo di sì. E alla fine dell’anno ti trovi una montagna di contratti e la tua roadmap è completamente guidata dagli impegni presi. Questa è la malattia dell’ossessione per le vendite.

Un esempio di malattia in un’organizzazione guidata dall’ingegneria è il “complesso del narcisista”: ci innamoriamo di quello che abbiamo costruito, guardiamo solo a noi stessi e pensiamo che se piace a noi, piacerà a chiunque. Questa è il complesso del narcisista.

Ce ne sono molte altre. Una molto comune sia nelle startup che nelle grandi aziende è la “pivotite”, ovvero il continuo cambiare direzione. Questo solleva sempre la domanda: vuol dire che non si dovrebbe mai fare un pivot?

La risposta è no, non significa questo, ma ogni pivot va considerato come un “proiettile d’argento”: ne hai solo 2 o 3 prima di esaurire soldi o slancio. Quindi: se costruisci prodotti in modo sistematico, come puoi usare questi pivot in modo veramente deliberato invece di farti contagiare dalla pivotite?

Hannah Clark: Torniamo alla domanda iniziale: siamo destinati a imparare solo per tentativi ed errori o esiste un approccio sistematico per “democratizzare” prodotti migliori?

Radhika Dutt: Non siamo condannati ai soli tentativi ed errori, ma è ciò che i media e il mondo startup ci fanno credere: che l’unico modo per costruire prodotti sia tramite iterazioni veloci, fallire presto, imparare e poi scalare. Dobbiamo liberarci di questo falso mito. Una volta fatto, la domanda è: cosa fare invece?

La risposta è: un approccio sistematico parte dalla definizione del problema che vuoi risolvere. Devi avere una vision chiara su quale sia il problema da risolvere, perché e come pensi di risolverlo.

Secondo Radical Product Thinking, abbiamo creato una dichiarazione a “riempimento”. Perché? Perché io stessa ho sempre trovato difficile scrivere la vision statement. Abbiamo imparato che la vision dev’essere ampia, grande, ispirazionale.

Ma mi sono accorta che una dichiarazione così generica, che dovrebbe restare immutata nel tempo, è in realtà completamente inutile. Se il mercato cambia, come può rimanere immutata la vision?

Abbiamo quindi capito che serve un modo migliore per scrivere la vision: una vera vision, invece che uno slogan breve e memorabile, deve essere dettagliata e deve rispondere a cinque domande: chi, cosa, perché, quando e come – di chi stiamo cambiando il mondo?

E non è il mondo di tutti. Qual è esattamente il loro problema e come lo risolvono oggi? La domanda più importante per me è: perché questo problema dev’essere risolto? Magari in realtà non è necessario. Se manca questo, spesso cerchiamo di agganciare l’utente tramite meccanismi “addictive”, ma forse la domanda di fondo non è stata affrontata bene.

Poi, una volta risposte le prime tre, si può rispondere alla quarta: quando possiamo dichiarare “missione compiuta”? Quando saprai di aver raggiunto l’obiettivo? Qui puoi parlare del tuo prodotto e dire come porterà questo cambiamento.

Noterai che, fino a quest’ultima domanda, il tuo prodotto nemmeno viene menzionato nella vision. Non riguarda te. Riguarda il problema che va risolto. È questo il punto di partenza di Radical Product Thinking per essere guidati dalla vision. Poi si passa agli altri quattro elementi: tradurla in una strategia (ovvero, le azioni concrete), definire le priorità e portare la vision nelle azioni quotidiane; poi esecuzione e misurazione guidata dalle ipotesi; infine, utilizzare questi concetti per “ingegnerizzare” la cultura del team.

Hannah Clark: Immagino sia più facile se sei in pieno controllo del prodotto, come fondatore di una startup. Ma come si può applicare in un’organizzazione dove bisogna ottenere il buy-in di altri stakeholder?

Radhika Dutt: Ottima domanda. Non voglio sembrare come se solo i founder possano usarlo, anzi. Esiste il mito perpetuato, diciamo pure dalla mascolinità tossica, che solo chi sta in cima abbia la vision, tutti gli altri seguono.

Ma in realtà, non è solo la vision di una persona a prendere vita: ciascuno, lavorando sul prodotto, deve farla propria e tradurla nelle proprie azioni. Quindi non si tratta solo della vision “dall’alto”.

Chiediti: cosa significa la vision dall’alto per te? Qual è la vision per il tuo lavoro, che contribuisce al cambiamento che si vuole generare? Altro aspetto: nella mia esperienza come product manager, lavoravo in un’azienda senza vision chiara a livello di leadership, regnava confusione.

Ma è anche un’opportunità: quando il team cerca una vision, puoi essere tu a fornirla. Portando chiarezza a vision e strategia, il team sviluppa una propria cultura fatta di lucidità e orientamento, anche se la leadership generale è confusa. Ad esempio, una volta uno sviluppatore venne da me e mi disse: “Ho capito cosa intendi nella user story, ma da quello che so della nostra direzione, l’obiettivo vero è questo, giusto? Posso riscrivere la user story così?” Ed era vero!

Se il tuo team riesce a correggerti e a pensare come vorresti, hai scalato la tua leadership. Questo può valere per ogni ruolo: quando comunichi il tuo modo di ragionare con tanta chiarezza da renderti superfluo nelle scelte quotidiane, hai raggiunto il massimo risultato da product person – o in qualsiasi ruolo.

Hannah Clark: Sono molto colpita. È un modo brillantissimo di spiegare e lavorare coi team affinché diventino quasi “auto-guidati”. Quali sono alcune delle complessità nel promuovere la tua vision come donna appartenente a un gruppo etnico minoritario?

Radhika Dutt: Grazie per la domanda. È un tema di cui dovremmo parlare di più sia nel product che nel tech e nel mondo aziendale in generale.

Come persona di colore, e soprattutto come donna, posso dire: per chi fa parte di gruppi marginalizzati è molto più dura farsi ascoltare. A causa dei pregiudizi e degli stereotipi, spesso la visione viene attribuita all’uomo al vertice.

Per questo l’approccio Radical Product Thinking propone una vision di gruppo, facilitativa e collaborativa.

Perciò io compilo la vision come esercizio personale, ma poi la uso in team, per raccogliere prospettive diverse. Lo scopo è duplice: raccogliere più intelligenza collettiva e far sentire tutti parte della vision, così da ottenere vero “buy-in” e allineamento. Alla fine dell’esercizio, il team ha una vision condivisa di quale mondo vuole creare.

Hannah Clark: Bravissimo. Però, anche col team allineato, ci saranno sempre richieste di funzionalità e cambi di direzione. Come si fa a bilanciare tra salvaguardare la vision e fare ciò che serve al business?

Radhika Dutt: Ottima domanda, perché spesso la scrittura della vision viene vista come esercizio una-tantum, la si mette in archivio e si va oltre.

Invece, la vision va usata nelle scelte di ogni giorno. Col tempo, impari a bilanciare intuitivamente lungo e breve termine. Ma per il team, è meglio esplicitare questo bilanciamento.

Io rappresento questo trade-off con due assi: Y (vision fit): questa scelta è in linea con la vision? X (sopravvivenza): aiuta la sopravvivenza nel breve periodo o la compromette? Cosa significa sopravvivenza? Se sei una startup, magari è la sopravvivenza finanziaria; se sei in una grande azienda, può essere il supporto degli stakeholder, oppure la sopravvivenza legale. Devi capire qual è la minaccia esistenziale principale.

Così puoi valutare le feature: se migliorano sia vision che sopravvivenza, perfetto. Ma spesso dovrai scegliere tra le due. A volte devi investire nella vision anche se non ripaga subito; investire nella vision, esempio: refactoring del codice per mesi, ricerca utenti… L’opposto è prendere “debito di vision”: azioni che aiutano la sopravvivenza ma sono nocive alla vision (come la funzionalità personalizzata di prima).

Prendere troppo debito di vision porta problemi. Ma ogni quadrante richiede consapevolezza e comunicazione con il team: quanta vision puoi permetterti di investire rispetto alle pressioni contingenti? E se ora sei costretto a prendere debito di vision, importa dichiararlo e rassicurare il team: non stai perdendo fiducia nella vision, è solo una scelta necessaria e temporanea prodata dalle circostanze. E a tempo debito si tornerà a investire nella vision.

Hannah Clark: Quando arriva il punto in cui “eventualmente” deve davvero accadere? Se il debito di vision si accumula troppo, il rischio di finire in modalità “sopravvivenza” è alto e si va avanti per inerzia. Come evitare questo?

Radhika Dutt: Esatto, succede proprio così: accumuli così tanto debito di vision e backlog di cose promesse che sembra impossibile uscirne.

L’analogia è con il debito tecnico: se si accumula troppo, occorre un ripensamento totale. Per evitarlo puoi, ad esempio, dedicare ogni sprint a piccoli investimenti nella vision (magari il 20% del tempo). La quota da destinare varierà da azienda a azienda, ma il principio sono gli investimenti incrementali. A volte servono azioni drastiche, ma il debito di vision è ancora peggio di quello tecnico perché non puoi sempre “licenziare” i clienti come butti via codice – una funzionalità personalizzata resta. Quindi occhio, e per ogni debito di vision chiediti sempre: come tornerai a investire nella vision?

Hannah Clark: Punti su essere proattivi con il debito di vision. Oltre a destinare risorse in anticipo, quali altre strategie proattive puoi suggerire a chi ascolta?

Radhika Dutt: Un modo è usare la dicotomia vision/sopravvivenza per comunicare il perché di un “no” su una feature. Il discorso delle priorità spesso crea discussioni accese.

L’altro approccio comune è assegnare punteggi a ogni feature su vari criteri, far fare il ranking a un foglio di calcolo… Ma nessuno sa GIÀ veramente perché una cosa sia prioritaria, alla fine ci si nasconde dietro i numeri. Così non si crea intuizione sul bilanciamento tra breve e lungo termine.

Io uso e faccio usare la logica vision/sopravvivenza per discutere le priorità. Se inizi a ragionare così, anche il CEO adotterà questo lessico. E visualizzando gli assi, per loro diventa un nuovo modo di pensare. Questo ti proietta anche in un ruolo di leadership facilitatore, permette il confronto senza apparire aggressivi.

Hannah Clark: Piccola digressione: per te, come persona di colore o donna nei team di prodotto, il modello vision/sopravvivenza aiuta proprio sul tema “aggressività”?

Radhika Dutt: Sì, esattamente. Molto spesso ciò che è leadership riconosciuta negli uomini, in una donna viene letta come aggressività, poca “ricerca di consenso”. Questa dicotomia vision/sopravvivenza è stato il mio workaround per esprimere la mia posizione senza urtare. Certo, i problemi sistemici restano, ma intanto questa è una via per ragionare insieme e far assorbire agli altri la tua vision.

Hannah Clark: Sarebbe utile se tutti adottassero questo modo di discutere, così da non doverlo usare solo difensivamente.

Radhika Dutt: Esattamente! L’obiettivo è proprio che chi guida porti gli altri a capire il proprio modo di pensare e discuterlo apertamente. Questo metodo abbassa la conflittualità, perché discuti su elementi tangibili: questa richiesta sostiene la vision? O aiuta la sopravvivenza? Siamo allineati su cosa sia la vision? Magari serve allinearne le definizioni, magari per ruoli diversi cambia il criterio di sopravvivenza. Così si costruisce consenso su base più oggettiva.

Hannah Clark: Quindi si crea anche un terreno comune, perché si capiscono i reciproci obiettivi.

Radhika Dutt: Esattamente.

Hannah Clark: Collegandomi alla sindrome dell’eroe: difendere la vision implica chiarezza ma anche attenzione all’etica. Come evitare che la vision scivoli nella sua versione negativa?

Radhika Dutt: Domanda attualissima, se si pensa a ChatGPT. Ma qual è la vision dietro ChatGPT?

Credo che nessuno abbia realmente scritto la vision in modo chiaro: per quale problema dovrebbe esistere? Abbiamo una soluzione tecnologica in cerca di problema. Ma un prodotto dovrebbe essere un meccanismo per il cambiamento che vuoi portare. Quindi bisogna partire dal definire “che cambiamento vuoi davvero?”, poi capire come ottenerlo. Se il prodotto non porta il cambiamento desiderato, non è riuscito.

Hannah Clark: Ottimo spunto. Quando ci rivedremo parleremo anche di etica, per esempio dei limiti – spesso assenti – nell’intelligenza artificiale e nei large language models.

Ma per ora ci fermiamo qui. Radhika, grazie di essere stata con noi. Dove possono trovarti gli ascoltatori?

Radhika Dutt: Prima di tutto, c’è il libro Radical Product Thinking, in libreria e negli store online. Poi puoi scaricare il toolkit gratuito su radicalproduct.com.

Sul mio blog racconto solo storie che mi appassionano. Spero che vi piacciano. Infine, mi piace ricevere messaggi su LinkedIn: scrivetemi, mi raccontate come state cambiando le cose con Radical Product Thinking.

Hannah Clark: È stata una conversazione illuminante. Grazie per il tuo tempo – non vedo l’ora di averti ancora qui.

Radhika Dutt: Grazie a voi. Non vedo l’ora per la prossima chiacchierata. È stato davvero un piacere.

Hannah Clark: Grazie per averci ascoltato. Per altre guide pratiche, recensioni di strumenti e approfondimenti, iscriviti alla nostra newsletter su theproductmanager.com/subscribe. Puoi ascoltare altre conversazioni come questa iscrivendoti a The CPO Club sulla piattaforma podcast che preferisci.