Come Usare la UX come Vantaggio Competitivo (con Jared Spool)

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Hannah Clark: La maggior parte delle persone pensa davvero all’esperienza utente solo in due situazioni: quando è eccezionalmente positiva, o quando è terribilmente negativa. Ovviamente, tutti vogliamo che il nostro prodotto rientri nella prima categoria, ma la maggior parte delle volte finisce da qualche parte in mezzo—e questo… va bene. Ma il punto è proprio questo, va bene—non offende, fa quello che deve fare. Però non è qualcosa di cui parlare o che consigli agli amici, o per cui ti iscrivi a un programma di referenze. Capisci dove voglio arrivare?

Il mio ospite di oggi è Jared Spool, che forse conoscete come il Maker of Awesomeness al Center Centre. Ma lui è anche autore, ricercatore, speaker, educatore ed esperto di progettazione software, ricerca e usabilità. Quindi, se c’è qualcuno che sta attento alla UX "appena sufficiente", è lui. La buona notizia è che se la UX del tuo prodotto è sopra la media, potrebbe andare molto peggio. Ma conviene restare con noi per la seconda parte della discussione, quando Jared spiegherà esattamente cosa differenzia una buona UX da una eccezionale. Iniziamo subito.

Bentornati ascoltatori. Sono Hannah Clark di The CPO Club. Se ci state ascoltando per la prima volta, siamo una comunità di tenaci leader di prodotto qui per condividere la responsabilità dello scaling del vostro prodotto. I nostri membri sono PM focalizzati sul SaaS che amano davvero il loro lavoro e sono motivati ad aiutare gli altri ad avere successo. Quindi, se volete saperne di più, visitate theproductmanager.com/membership e iniziamo lo show.

Jared, grazie mille per essere qui con noi oggi.

Jared Spool: Oh, grazie a voi per avermi invitato. È davvero un onore ed è bellissimo essere qui.

Hannah Clark: Mi piacerebbe se potessi iniziare raccontandoci un po’ del tuo background e di come sei arrivato dove sei oggi al Center Centre.

Jared Spool: Ho fondato Center Centre 35 anni fa, dopo essere stato nel settore per un decennio in quella che oggi chiameremmo UX, ma all’epoca aveva molti nomi oscuri e strani. Negli ultimi dieci anni la maggior parte del mio lavoro è stata su quella che definiremmo esperienza utente strategica, che in sostanza significa come portare tutte le capacità, le competenze, le persone, le conoscenze e l’esperienza nel fornire grandi esperienze utente e costruire prodotti e servizi di qualità.

Come si porta tutto questo a soddisfare tutti gli obiettivi chiave dell’organizzazione, dall’alto fino in fondo? Questo è il mio lavoro e passo molto tempo a parlare con leader nella realizzazione di prodotti e servizi, inclusi persone della UX, product manager, designer e collaboratori, aiutandoli davvero a comprendere come pensare e lavorare più strategicamente.

Hannah Clark: Fantastico. Oggi ci concentreremo sulla UX come vantaggio competitivo.

Per iniziare, ti andrebbe di condividere un aneddoto che secondo te incarna davvero l’impatto della UX sui risultati di business?

Jared Spool: Ce ne sono tanti di buoni, ma quello che ho usato molto ultimamente, solo perché è stato molto in evidenza almeno nel mio mondo, è—per mancanza di un termine migliore—la storia dell’ultimo rilascio di Sonos.

Se non conoscete Sonos, è un’azienda che produce altoparlanti, altoparlanti audio di alta qualità abilitati a Internet. Si può ascoltare musica da tanti servizi oppure da diversi dispositivi, potete avere più altoparlanti che suonano cose diverse. Sono perfetti per la casa o per un’attività commerciale.

E devo dire che ho lavorato con il team di Sonos, ma non sul progetto di cui vi parlo adesso. Quindi tutto ciò di cui parlo è una mia congettura, ma sono abbastanza sicuro sia andata come sto per descrivere, o almeno le cose pubbliche so che sono accadute.

Quello che è successo dietro le quinte in Sonos, lo ipotizzo, ma sono ipotesi informate dall’aver lavorato con molte aziende simili. E va sempre così. L’idea è questa: hanno appena lanciato tutta una nuova gamma di prodotti e loro fanno hardware—altoparlanti fisici.

Era questo che volevano mostrare. Sfortunatamente, il resto del mondo non voleva parlare di quello. In particolare i clienti già acquisiti erano davvero arrabbiati per questo nuovo rilascio, perché per realizzare il nuovo hardware, questa nuova generazione, che tutti in parte concordano sia impressionante,

hanno dovuto cambiare l’app che si usa per controllare l’hardware, e loro non si vedono come azienda software. La maggior parte delle aziende che produrrà software non si considera un’azienda software. Sto installando un nuovo sistema HVAC a casa. L’azienda che produce il sistema di climatizzazione non si vede come azienda software.

Eppure, ovviamente, hanno una app. Ecco come interagisco col mio nuovo impianto d’aria condizionata. Ma Sonos ha pubblicato questa nuova app progettata per il nuovo hardware e hanno praticamente reso inutilizzabile tutto il vecchio hardware. Di fatto lo hanno reso inutilizzabile per un po’. Potete immaginare quanto questo abbia infastidito chi aveva speso migliaia di euro per i suoi altoparlanti high-end, e sono stati molto vocali.

I social media si sono scatenati. Tutti si lamentavano di come l’azienda avesse rovinato tutto. Dicevano: non voglio nemmeno prendere in considerazione il nuovo hardware. Anzi, penso di cambiare proprio marca. È arrivata al punto che il Washington Post—un grande quotidiano—ha colto questo malcontento dei clienti e ha deciso di scrivere un articolo in primo piano, ovviamente contattando l’azienda per un commento.

Quando l’azienda ha visto che li contattava il Washington Post, hanno deciso che il CEO era la persona migliore da intervistare. E il CEO si è ritrovato, perlomeno da quanto riportato, a fare un tour di scuse.

Si è limitato a scusarsi per tutti i problemi. Così nemmeno ha avuto occasione di parlare del nuovo hardware, o perlomeno il Washington Post non gliel’ha fatta raccontare. Hanno raccontato solo cosa stessero facendo per tornare almeno alle funzionalità precedenti dell’app.

E per me questo è quello che succede quando non si tiene in conto la UX strategica. Hai una pessima esperienza d’uso e l’azienda deve correre ai ripari. Proprio oggi, circa un’ora fa, ho ricevuto un link a un articolo che non c’entra nulla, era una recensione tecnologica diversa, ma in fondo c’era: "Potrebbe interessarti anche…" e in cima c’era: cosa pensiamo dei nuovi prodotti Sonos.

Era tutto su una nuova cuffia, la loro prima cuffia. L’autore la paragona alle cuffie concorrenti. L’articolo inizia proprio raccontando quanto la gente fosse arrabbiata per il software.

Questa è la prima cosa di cui parlano. Sai, tipo: ho preso le nuove cuffie, sono anche buone. Ma lasciami dire… questo rilascio, mamma mia. E poi mette nei video le lamentele di Reddit, Twitter e tutti i social.

Quindi, anche se ormai hanno quasi sistemato l’app, e sono in “damage control” da un mese, questo è ancora l’argomento di cui tutti parlano. Se investi milioni in un prodotto nuovo e nessuno parla di quello, ma tutti del software—che neanche consideri un vero prodotto—succede perché non hai fatto il tuo lavoro.

Hannah Clark: È costoso su tanti livelli diversi.

Jared Spool: Esattamente.

Hannah Clark: Mi piacerebbe analizzare meglio. Molto interessante.

Quindi, anche se hai detto che tutto ciò che succede dietro le quinte sono tue congetture, sembra che conosci molto bene queste situazioni. Se dovessi mettere in sequenza gli eventi che hanno portato Sonos a questo disastro, quali sono le decisioni critiche che avrebbero potuto portare a tutt’altro risultato?

Jared Spool: Quest’azienda si vede come produttrice di hardware. Lo si vede subito: basta andare su sonos.com, guardare i prodotti—è solo hardware. Nessun prodotto software nell’elenco. Nella loro mentalità sono un’azienda hardware. E non sono gli unici.

Chi fa auto, chi fa forni, tutti pensano solo all’hardware. Quindi ovviamente investono assumendo i migliori ingegneri hardware e designer hardware. Sono loro a cui danno la priorità.

Non sto dicendo che i loro sviluppatori software non siano brillanti, dico solo che pensano di guadagnare sull’hardware. Quindi il primo errore, presumo, è sottovalutare il software. Poi, dato che devono produrre hardware e il software serve a controllare l’hardware, l’hardware viene progettato per primo.

Il software resta indietro. Se fanno i soldi con l’hardware, ogni scadenza decisa riguarda l’hardware. Magari danno un po’ di tolleranza al software, ma il pensiero è: deve essere pronto per questa fiera o questo mercato.

L’hardware deve essere pronto, il software rimane sempre indietro. E quindi ricevono una finestra temporale molto ridotta per svolgere cose di cui magari non comprendono la complessità quando il tempo viene deciso. Perché non sanno nemmeno dalla progettazione dell’hardware nuovi quali saranno veramente le difficoltà del software.

Hannah Clark: Ah, quindi è una situazione frettolosa.

Jared Spool: Esatto. Ed è un’urgenza secondaria: la tecnologia abilitante deve rincorrere. Quindi gli ingegneri hardware fanno ciò che vogliono, quelli software rincorrono. Le nuove caratteristiche hardware diventano punti chiave nel marketing.

Se il software non può controllare questi elementi, sono, come si dice… fregati. E il guaio è che i software engineer spesso scoprono tardi le funzionalità e devono fare miracoli in tempi fissi. Non so se proprio questo è accaduto a Sonos, ma succede ovunque altrove.

Non possono dire “ci serve più tempo”. La dead line dell’hardware non si sposta e senza software non si mostra l’hardware. Quindi, non hai scelta. In product management c’è la leggenda che puoi essere economico, veloce o buono. Puoi sceglierne solo due. Qui l’azienda pensava di prenderle tutte e tre.

Hannah Clark: Quindi hanno fallito su tutti e tre i fronti.

Jared Spool: Esatto. Succede sempre. Si dice che puoi scegliere solo due, ma poi cercano sempre di aggiungerne una terza.

Hannah Clark: Eh sì, tentano di infilarne una.

Jared Spool: Esattamente. Scommetto la mia nuova unità di condizionamento—che vale abbastanza—sul fatto che probabilmente si sono stupiti da quante cose dovevano gestire. Inoltre, hanno deciso—ovviamente—che era tempo di rifare da zero la vecchia app che non veniva aggiornata da tempo. Le ultime volte che avevano aggiunto funzionalità era andata male.

Quindi era da riprogettare tutto. E tutte le funzioni dovevano essere ricostruite da zero per portarsi almeno al livello precedente, più aggiungere le novità. Ma ogni executive guarda solo alle novità. Non interessa se fanno funzionare il vecchio.

Almeno finché non si sono resi conto adesso… Non promuovevano il “funziona ancora col vecchio hardware”. Ora dovranno farlo, ma non l’hanno fatto in questa occasione. L’app doveva fare tutto. Hanno dovuto controllare il perimetro, così hanno tolto le cose che non pensavano più centrali per i clienti, soprattutto non essenziali per le nuove funzionalità hardware.

Quindi, pensavano: rilasceremo un’altra versione. Nessuno se ne accorgerà. Andrà tutto bene. E invece non è andato tutto bene.

Hannah Clark: Ed è interessante pensare, chissà quanta ricerca investono sul fatto che magari una tecnologia dichiarata deprecata è ancora usata da tanti.

E c’è quel periodo di tolleranza che molte aziende concedono agli utenti delle vecchie cose prima che siano fuori servizio. Apple, ad esempio, ha la categoria “vintage” per i dispositivi più vecchi di sei anni. Quindi c’è questa tolleranza che permette all’utente di accedere ancora all’assistenza.

Jared Spool: C’è pure altro nella storia Sonos. Qualche anno fa, sono passati dall’architettura S1 alla S2. In quel passaggio hanno bloccato tutti i sistemi S1. Scoppiò una polemica perché la gente aveva installato le casse nei muri di casa per diffondere il suono.

Tipo comprare un’auto e la casa produttrice decide che non vuole più mantenere il computer di bordo perché è uscita una nuova tecnologia. Quindi un giorno l’auto smette di funzionare perché non supportano più il software, anche se l’auto in sé è perfetta.

Le casse S1 funzionavano benissimo fino al giorno della disattivazione. Non volevano supportare due versioni del software. Hanno finito per riportare indietro la vecchia versione, ancora una volta per lo stesso ragionamento.

Hannah Clark: Capisco la logica eppure mi stupisce che si ripetano spesso questi schemi e che si impari poco dal passato, anche con prodotti costosi, ormai integrati nella vita quotidiana. Pensiamo a quante prese USB 3 sono negli appartamenti adesso.

Comunque, andiamo avanti. Vorrei estendere un po’ il ragionamento e tornare su errori comuni di UX che di solito le aziende tech fanno all’inizio, salvo pagarli più avanti.

Hai qualche altro esempio che noti frequentemente nel tuo lavoro?

Jared Spool: Oggi, la maggior parte delle organizzazioni fa quella che chiamiamo UX tattica: assicurarsi che l’interfaccia utente sia buona, che il prodotto permetta di fare ciò che deve fare, che risponda ai bisogni degli utenti e del business, a un livello molto operativo.

E questo genere di lavoro UX è molto reattivo. Cioè qualcun altro fuori dal team UX decide le funzionalità e le tempistiche di rilascio.

Così il team UX deve solo spremersi il più possibile per ottenere il meglio col tempo che ha e limitare i danni. Si promette sempre che i problemi si risolveranno dopo, ma quasi mai succede davvero. Tutto questo crea una vera e propria “fabbrica delle feature”.

C’è una mentalità produttiva: si lavora sulla funzionalità, si rilascia, si passa alla successiva. Ai tempi di Lucy Ball e del telefilm “I Love Lucy”, uno degli episodi più famosi era in una fabbrica di cioccolato, dove Lucy ed Ethel lavoravano sulla catena di montaggio. Dovevano incartare i cioccolatini che scorrevano su un nastro trasportatore.

All’inizio c’era poco da incartare, poi aumenta la velocità della catena. Hanno paura che qualcosa passi senza essere incartato, quindi li mettono in tasca, nel cappello, li mangiano, invece di incartarli, perché hanno paura di essere licenziate. Così il lavoro della “feature factory”: sulle prime è gestibile, poi si moltiplicano le scadenze e si cerca di limitare i danni.

Ma è una scelta organizzativa che peggiora strategicamente il prodotto.

Hannah Clark: Abbiamo fatto una puntata su come sopravvivere in una feature factory. Si potrebbe parlarne ancora, su cosa la causa e l’impatto sulla UX.

Jared Spool: Sì, è una scelta organizzativa fatta spesso senza comprenderne le conseguenze. Incolpo la moderna mentalità del product management per questa confusione di ruoli, l’idea che il PM sia il CEO (che non è vero).

Il PM ha tutta la responsabilità ma nessuna autorità. E riceve ultimatum dai dirigenti che non capiscono le implicazioni di ciò che chiedono, costringendolo a far quadrare tutto senza avere tutte le informazioni.

Questo è davvero il problema. E poi c’è un altro errore: ci siamo focalizzati troppo sul prodotto. Che sembra giusto all’apparenza, ma dovremmo essere focalizzati sull’esperienza, non sul prodotto. L’errore Sonos è stato ignorare le esperienze degli utenti esistenti, o non capirle, per focalizzarsi sul rilascio della nuova tecnologia.

La consegna non è un risultato. Il vero risultato è un cambiamento nel mondo perché abbiamo rilasciato qualcosa. Ogni organizzazione dovrebbe chiedersi: il mondo cambia in meglio grazie a noi? Per Sonos e aziende simili il successo significa migliorare la vita dei clienti attuali e nuovi.

Spesso ci concentriamo solo sui nuovi clienti, dimenticando che la cosa che fa vendere di più è il passaparola dei clienti già fidelizzati.

Hannah Clark: Sì, e sono proprio i clienti esistenti i più vocali, come visto nel caso Sonos.

Jared Spool: Esattamente.

Hannah Clark: Sì.

Jared Spool: E influenzano ogni altra conversazione sui nuovi prodotti. È questo il punto interessante: Sonos ha perso il controllo della conversazione per scelte fatte mesi o anni prima.

Hannah Clark: Incredibile. È una perdita economica e di reputazione del brand.

Jared Spool: Sì, ora sono venti minuti che li usiamo come esempio. Ora chi non li conosceva si chiede: "Voglio davvero comprare questi prodotti?" Io adoro i miei Sonos, ma è pazzesco quanto impatto abbiano queste cose.

Hannah Clark: Alleggeriamo un po’! Abbiamo parlato di cattiva UX e di cosa significa pensare in senso tattico. Parliamo di esperienza utente eccezionale. Secondo te, cosa distingue una buona UX da una UX veramente eccellente?

Jared Spool: Devo andare un po’ sulla teoria, se non ti dispiace. Si può misurare l’esperienza utente su una scala, in basso c’è la frustrazione estrema.

L’utente è pronto a buttare il prodotto dalla finestra. In cima c’è la meraviglia estrema. Vorrebbe abbracciare quell’oggetto, gridare ai quattro venti quanto sia straordinario. Se hai mai incontrato qualcuno che ha mangiato in un ristorante fantastico, visto una band che ha amato, visitato un parco a tema che lo ha entusiasmato e non la smette di parlarne, quello è l’apice della meraviglia.

Questo vale ovviamente anche per chi parla solo male di un’esperienza. Quindi esiste una scala: la metà in basso è la frustrazione, la parte alta è la meraviglia, e si cresce di livello col tempo. È una scala relativa, non esiste una “meraviglia assoluta”. Si parla di più meravigliosa o meno meravigliosa rispetto a qualcos’altro. Anche fare le tasse potrebbe essere piacevole in confronto, se da tre giorni di lavoro si passa a 15 minuti. O se scopriamo rimborsi imprevisti dalle tasse. Tutto questo rende l’esperienza più piacevole.

Quindi possiamo guardare questa scala. Sotto la metà, c’è solo frustrazione: chiamiamola cattiva UX. Le cause tipiche sono due: si sono mancate le aspettative dell’utente, tipo mi aspetto che il nuovo software funzioni col mio vecchio dispositivo, oppure ci sono bisogni non soddisfatti. Ho bisogno che funzioni in un certo modo ma non funziona, e non era previsto funzionasse così. Queste sono le cose che creano frustrazione e lo sappiamo.

Il punto centrale della scala è detto "punto di soddisfazione". Perché la parola soddisfatto non vuol dire essere meravigliati, vuol solo dire: mi va bene così. Non è una grande pubblicità. Se parlassimo di un ristorante, il termine sarebbe "commestibile". Sotto quella soglia non va bene mangiare là, sopra sì, tutto ok, ma niente di più.

Mi aspetto che sia commestibile. Se mi chiedete se sono soddisfatto, lo sono in quel punto medio. Per questo i sondaggi sulla soddisfazione valgono poco. Sotto è non soddisfacente; proprio al centro è "ok". Se domandi a qualcuno "sei soddisfatto del tuo matrimonio?" e la risposta è "sì, credo di sì", tecnicamente lo è, ma non sembra un gran traguardo. Quindi ecco, siamo solo a metà.

Appena sopra questa linea c’è la buona UX. E nasce quando si soddisfano le aspettative. Il prodotto fa quello che serve e tutti i bisogni espressi dal cliente sono soddisfatti. Un bisogno attivo è quello che l’utente può esprimere.

"Cosa vuoi che faccia il prodotto?"— elenca e tu hai fatto tutto quello. Io ho un water in casa che funziona perfettamente, fa tutto quello che mi aspetto. Non vado in giro a raccontarlo…

Beh, forse ora sì, ma di solito no. Se invece non funzionasse, me ne lamenterei. Ma visto che fa il suo dovere, non ci penso. Questa è buona UX.

Hannah Clark: Non stai cercando di cambiarlo a breve.

Jared Spool: Esatto. Ma nella parte alta della scala c’è la possibilità di superare le aspettative dell’utente: fare qualcosa che non si aspettava ma che per lui ha grande significato. Non si tratta solo di aggiungere funzioni inutili, dev’essere davvero superiore alle aspettative.

"Wow, è meglio di quanto pensassi". E bisogna anticipare i bisogni: "non sapevo di avere bisogno di questa cosa, ora non ne posso più fare a meno". Ad esempio, quest’anno ho comprato una macchina. Vivo nel New England, dove d’inverno fa freddo.

Quest’inverno ho scoperto un pulsante sul cruscotto che attiva una resistenza nel volante. Guido da 45 anni e non avevo mai avuto un volante riscaldato. Non sapevo di averne bisogno. Se mi avessero chiesto le funzioni importanti, non l’avrei mai nominato.

Ora invece non comprerei più un’auto senza quella funzione. È fantastico.

Hannah Clark: Da canadese, lo approvo in pieno. Ho usato delle auto a noleggio quest’inverno e dopo è dura farne a meno.

Jared Spool: Esatto. Guidare con i guanti è scomodo e il volante riscaldato elimina la necessità. Non sapevo neppure esistesse—ora lo voglio sempre. Questa è grande UX. È lì che si supera l’aspettativa latente: l’utente non la sa esprimere, ma quando ce l’ha, dice "dove sei stato per tutta la vita"? Ecco la grande UX.

Hannah Clark: Come possiamo usare la ricerca per scoprire queste esigenze latenti e sorprendere le persone? Sento spesso parlare di ricerca UX sui punti dolenti, ma raramente di modi per stupire proattivamente.

Jared Spool: L’altro giorno qualcuno ha detto "pain point" e avrei voluto metterlo in un barattolo delle parolacce, ogni volta che qualcuno lo dice deve pagare una penale. Il problema è proprio il termine "point"—riduce tutto a un momento di dolore che risolto basta. Ma spesso la frustrazione si accumula col tempo.

È la morte per mille tagli. Ci sono esperienze che sono solo insoddisfacenti nell’insieme. E quando una persona è frustrata è spesso per qualcosa che è successo dieci minuti prima, che da sola non avrebbe infastidito, però sommata ad altro sì.

Perché pensiamo solo al prodotto e lo vediamo come una serie di transazioni puntuali, non come esperienza complessiva. Una funzione lasciata fuori dalla nuova app Sonos erano le sveglie. Posso intuire come sia successo: ricostruendo l’app da zero, trovano una funzione vecchia aggiunta chissà quando da qualcuno che ora non lavora più lì.

E se anche guardassero le statistiche, l’uso delle sveglie sembrerebbe trascurabile. Perché la imposti una volta e non la tocchi più, suona ogni mattina alle sei.

Improvvisamente, la gente non viene più svegliata all’ora impostata, un problema reale. È una aspettativa mancata. Si aspettano che funzioni com’era, magari neanche si accorgono di un update automatico che ha eliminato la feature.

Questo crea un casino. E tutto perché non hanno fatto la ricerca giusta sulle esperienze delle persone. Se avessero davvero studiato come la gente usa il prodotto, senza solo chiederglielo—perché io ho impostato la sveglia quattro anni fa e non la citerei in un’intervista—oppure nei sondaggi sparisce.

Perciò questi strumenti non sono utili per la ricerca vera. Bisogna passare tempo con l’utente, fare quello che chiamiamo "deep hanging out": osservare che alle sei suona la musica di Sonos e capire che usa quella funzione.

Quindi può essere utile strumentare meglio l’app: vedere quante persone si affidano a una sveglia impostata anni prima che suona regolarmente. I dati ci sono, ma bisogna sapere cosa guardare. Di solito la “discovery” di prodotto non porta a trovare queste cose davvero importanti perché la ricerca non è abbastanza approfondita. Si fanno domande tipo "dimmi cosa fai ogni giorno con Sonos", ma l’utente dimentica molte cose quotidiane—anche se il prodotto le fa da solo.

Hannah Clark: Questo si ricollega molto alla teoria "Jobs To Be Done" e a quel tipo di ragionamento su inquadrare il prodotto nel contesto globale della vita di una persona, non solo come singole transazioni.

Jared Spool: Il problema è che gran parte dei framework "Jobs To Be Done" identifica solo i bisogni attivi. Cioè solo quelli che l’utente sa esprimere. Ad esempio, non avrei mai chiesto un volante riscaldato o indicato la sveglia impostata anni fa come funzione top.

Hannah Clark: Fantastico. Grazie mille per essere stato con noi, Jared. Dove possono seguirti le persone online?

Jared Spool: Abbiamo un sito centercentre.com. Il pezzo forte è una community, la Leaders of Awesomeness, con 50.000 professionisti di UX strategica, gratuita e aperta a tutti. La trovate su leaders.centercentre.com o uxleaders.cc, entrambi funzionano.

Una volta iscritti, abbiamo sessioni settimanali sulla UX strategica, risorse, workshop e “intensive”, piccole esperienze molto concentrate di apprendimento e molte altre cose. Questo è il punto di riferimento.

Hannah Clark: Ottimo, un buon posto per fare del "deep hanging out" in altro contesto.

Jared Spool: È davvero così. Ci farebbe piacere conoscervi. Se vi iscrivete, dite che avete ascoltato Hannah e sarò extra gentile.

Hannah Clark: Sì, per favore trattali bene! Grazie ancora Jared per essere stato con noi.

Jared Spool: Grazie a voi e grazie per avermi spronato.

Hannah Clark: Grazie per averci seguito. Per altri approfondimenti, guide pratiche e recensioni di strumenti, iscrivetevi alla nostra newsletter su theproductmanager.com/subscribe. Potete ascoltare altre conversazioni come questa iscrivendovi a The CPO Club ovunque ascoltiate i vostri podcast.