Le barriere all’adozione del prodotto non sono quelle che pensi

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Hannah Clark: È imbarazzante da ammettere, ma ogni volta che penso all'adozione di un prodotto, mi viene in mente il film di successo del 1996, Matilda, tratto dal racconto di Roald Dahl del 1988, Matilda. Se non l'avete visto, parla di una bambina prodigio, di nome Matilda, con dei superpoteri incredibilmente pratici, ma le persone che dovrebbero amarla semplicemente non le danno il tempo che merita. Ora odio fare spoiler su questo film per bambini che ha quasi 30 anni, ma alla fine Matilda viene adottata dalla sua insegnante di prima elementare, Miss Honey, che è così colpita dalle sue capacità che, presumibilmente, non riesce più a immaginare una vita senza di lei.

Ora, se non vi ho perso con questa metafora, il vostro prodotto è Matilda e il vostro team di prodotto è la me di sei anni che guarda questo film, sbalordita dal fatto che nessuno intorno a Matilda si preoccupi di quanto sia straordinaria. E anche se mi piacerebbe dire che il film è anche pieno di consigli sulle strategie di adozione del prodotto, il consiglio del mio ospite di oggi è senz'altro molto più realistico.

E l’ospite è George Brooks, fondatore e CEO di Crema, una società di consulenza in Design e Tecnologia. L’obiettivo di Crema è proprio aiutare le organizzazioni a sviluppare soluzioni su misura per i propri team, il che significa che il suo team lavora a stretto contatto con molti utenti finali. Significa che il suo team conosce intimamente i tanti motivi per cui così tanti utenti resistono ad abbracciare prodotti che, per tutti, dovrebbero facilitare la loro vita. Sta per condividere alcune delle barriere facilmente trascurate all’adozione che ha osservato sul campo, alcune strategie efficaci per superare gli ostacoli all’adozione e alcune interessanti riflessioni su come adozione e cultura vadano di pari passo. Iniziamo subito.

Bentornati al podcast The CPO Club!

George, grazie mille per aver trovato il tempo di chiacchierare con noi oggi.

George Brooks: Un vero piacere, Hannah. Che bello vederti.

Hannah Clark: Sì, anche per me.

Puoi raccontarci innanzitutto qualcosa sul tuo percorso e su come sei arrivato dove sei oggi?

George Brooks: Certo. In realtà il mio background è nell'esperienza utente.

Ho iniziato come designer di user experience, ormai 16 anni fa. E scherzo dicendo che mi sono messo in proprio quando la mia figlia maggiore era in ospedale. È una di quelle cose per cui si parla spesso di percorso imprenditoriale: spesso una persona intraprende questa strada perché insegue un sogno, vuole dimostrare qualcosa a qualcuno o viene spinta giù da una scogliera e deve imparare a costruire un paracadute o un aereo durante la caduta.

E io sono sicuramente il terzo tipo: le circostanze della vita mi hanno spinto a lavorare come freelance. Poi mi sono reso conto piuttosto in fretta che sono un designer che ha lasciato il college e non ho la minima idea di come si gestisca un'impresa. Così i successivi 15 anni li ho passati insieme al mio socio a imparare come costruire insieme una consulenza di UX e ora una vera e propria agenzia di design e tecnologia o digital product agency.

Hannah Clark: Wow. Che percorso! E spero che tutto sia andato bene.

George Brooks: Sta benissimo. Ora ha 17 anni. Adesso ho tre figlie adolescenti. È la cosa più bella.

Hannah Clark: Ok, fantastico. Bene…

George Brooks: Te l'ho buttata lì subito. Scusami.

Hannah Clark: Va bene, sono solo felice che tutto si sia risolto per il meglio. E ovviamente anche per il business.

Ma oggi parleremo di alcune delle barriere all’adozione di prodotto che spesso vengono ignorate dai team di prodotto. Ma prima, vorrei inquadrare la tua prospettiva come persona che lavora in un’azienda di servizi abilitata da prodotto, che è un po’ diversa dai modelli di business SaaS standard, almeno da quelli di cui abbiamo parlato in questo podcast.

Cosa ti affascina di questo settore e dove pensi che arriverà a breve?

George Brooks: Sì, è interessante. Ci sono due tipi diversi di aziende che puoi fondare. Puoi avviare un’azienda di servizi oppure una orientata al prodotto. Una azienda di servizi è interessante perché tutto ciò che devi davvero fare è convincere qualcun altro a pagarti per qualcosa che non sa fare o non vuole fare.

La cosa bella di un'azienda di servizi è che puoi guadagnare letteralmente oggi stesso, no? Se qualcuno è disposto a darti quei soldi ora in cambio del servizio che fornisci, allora puoi fatturare fin da subito. E ciò che è unico è che è una relazione uno a uno: solitamente l’unità di tempo misura il valore che offri.

Quindi un’ora per una tariffa oraria. Questo vale sia per quello che facciamo noi come consulenti di design e tecnologia o società di sviluppo, sia per le grandi aziende, società di consulenza manageriale, imprese di costruzione, aziende ingegneristiche o di architettura: ragionano tutte in termini di quante ore sono necessarie a fare qualcosa.

Cosa posso chiedere per quell’ora e come posso iniziare a guadagnare presto e magari avere profitto. Diverso, invece, è se lavori su un prodotto: hai bisogno di una “pista”, abbastanza capitale o liquidità da “bruciare” o investire saggiamente per poter arrivare al punto in cui trovi il “product-market fit”. E a quel punto, si spende tutto per scalare (il modello di blitz scaling di Reid Hoffman).

E provo a far scalare quel prodotto fino a raggiungere la redditività, che sarebbe l’ideale, oppure almeno fino ad avere una valorizzazione tale da poterlo vendere con profitto. Ciò che amo nei servizi è che in realtà la maggior parte dell’economia non è basata sui prodotti.

È basata sui servizi. Se pensi bene a tutto: da chi taglia l’erba, chi pota gli alberi, il commercialista, chi prepara le tasse, o la tua stessa banca che offre un servizio. E anche le aziende di prodotto spesso hanno una sezione servizi. Ti dicono: abbiamo questo strumento che puoi usare, ma alla fine c'è anche un contratto di servizio associato, giusto?

Quindi ciò che mi piace è che nei servizi c’è una sfida unica che la tecnologia o il prodotto può aiutare a risolvere: come superi questa relazione uno a uno, una fatturazione all’ora? Come puoi arrivare al punto in cui forse un’ora vale quattro unità fatturabili, oppure una persona serve dieci clienti e si cambia questo rapporto, permettendoti di crescere.

In definitiva, sono interessato a come le aziende “scalano”. E la realtà è che le aziende di servizi tendono a crescere (grow), non a scalare. Possono crescere velocemente ma semplicemente crescono, mentre le aziende di prodotto puntano alla scala. Quindi sfide diverse. Ma alla fine, si tratta sempre di costruire tecnologie moderne per favorire questo processo.

Hannah Clark: Sì. E quando dici “noi”, se vuoi raccontarmi qualcosa più nello specifico di Crema e come ti dà una visione unica sulle sfide legate all’adozione del prodotto in particolare.

George Brooks: Sì, certo. Inizialmente io, poi Dan e un piccolo gruppo di altre persone, abbiamo avviato come agenzia design focalizzata sull’esperienza utente.

Quindi ci concentravamo principalmente su come avvicinarci all’utente, progettando un prodotto che volesse utilizzare e che lo servisse al meglio. Lavoravamo con progetti in fase iniziale. Quando Crema è cresciuta, abbiamo iniziato ad assumere anche ingegneri, sviluppatori software.

Abbiamo iniziato ad assumere “product manager” e formarli come strateghi di prodotto e product manager. Abbiamo iniziato ad assumere ingegneri dei test e molte altre figure che definiscono ciò che potresti chiamare uno “squad”, “pod”, o team di prodotto cross-funzionale. Così abbiamo trovato il punto di forza nel fornire team di prodotto cross-funzionali ad aziende di tutte le dimensioni, che magari hanno sviluppatori o risorse interne, ma hanno bisogno di un partner per innovare velocemente o coprire più capacità di quanta abbiano normalmente.

La cosa interessante è che mantenendo il focus su UX, molte aziende tradizionali spesso hanno un dipartimento IT o di ingegneria che sviluppa software per operare. Raramente hanno un gruppo UX, perché si chiedono: “Perché dovrei occuparmi di UX se il software funziona già?”

Quindi noi entriamo e diciamo che la UX riguarda le persone. Riguarda l’essere umano che aprirà l’app, e deve volerla aprire, desiderare di aprirla. E se gliela togli, si dispiace. Quindi cerchiamo di progettare esperienze e prodotti che consentano quell’engagement.

Non si tratta di “Ehi dipendente o cliente, devi usare questo perché l’abbiamo fatto noi”. Vogliamo che sia qualcosa in cui le persone si sentano invitate. E ci avviciniamo all’utente attraverso ricerca UX e sviluppando il prodotto insieme a loro invece di imporglielo.

Hannah Clark: Ed è proprio un ottimo gancio per la prossima domanda. Una delle cose che abbiamo già discusso è l’ironia del fatto che molti team di prodotto non siano affatto vicini agli utenti. Tu invece hai lavorato davvero fianco a fianco degli utenti finali.

Raccontami il tuo approccio a queste interazioni e come sintetizzi i risultati nello sviluppo del prodotto.

George Brooks: Quello che noto è che nel mondo B2B, soprattutto nei servizi, la tecnologia rappresenta una minaccia, giusto?

Porto un software che ti rende più efficiente — il che vuol dire che non potrai più fatturare tante ore. Ma aspetta: il nostro business è proprio sulle ore lavorate! Oppure questo strumento farà un pezzo del tuo lavoro.

Magari farà gli schemi o i calcoli che facevi sul tuo bel foglio Excel. Diventa una minaccia personale o identitaria per qualcuno. Se invece li coinvolgi nell’esperienza, permetti loro di sentirsi parte del prodotto.

Loro sentono che stanno co-creando il prodotto. Così entriamo molto delicatamente e diciamo: “Ciao, siamo Crema, vogliamo costruire uno strumento che migliori la tua vita. Raccontaci la tua quotidianità!”.

Quindi iniziamo la conversazione già prima di progettare qualsiasi cosa. Chiediamo: “Com’è la tua giornata? Quali strumenti usi? Sembri davvero l’utente più abile che abbia mai visto con questo strumento!”

E si fonda tutto sulla fiducia. Adoro il modello di Reid Hoffman: la fiducia è coerenza nel tempo. Non hanno mai lavorato con noi prima, non ci conoscono e nemmeno il loro dipartimento IT li conosce perché non interagisce mai con gli utenti.

Quindi diciamo: scendiamo sul campo, andiamo in cantiere, parliamo con la gente. “Com’è la tua giornata? Chi sei? Hai figli?” Tutti quei fattori che ti fanno guadagnare fiducia e che permettono di parlare di strumenti per aiutarli davvero. È tutto una questione di tocco umano.

Entrare in una conversazione umana, cosa di cui spesso la gente ha paura. Temono di non avere il permesso. Nessuno ha mai detto loro di non parlare con gli utenti, semplicemente non l’hanno fatto. Noi non abbiamo paura di chiedere il permesso: “Chi sono i tuoi dipendenti? Possiamo parlare con alcuni dei tuoi clienti?” Il bello è che molti rispondono: “Credo che si possa fare”. E così, pian piano, accompagniamo tutti nel percorso.

Hannah Clark: Un aspetto che viene sempre sottovalutato è proprio parlare con gli utenti.

Mi racconti alcune tendenze sorprendenti e scoperte che hai ottenuto lavorando con gli utenti da vicino? È uno spazio davvero interessante.

George Brooks: La cosa più sorprendente è che le persone sono davvero innovative di loro.

Abbiamo visto che gli utenti già affrontano problemi in autonomia. Si dice che la tecnologia serve a risolvere problemi, e sicuramente è così, ma le persone in realtà il problema lo stanno già risolvendo, semplicemente in modo diverso. Forse non hanno detto all’IT che usano un tool SaaS gratuito?

Più spesso, si fanno un foglio Excel. Quando faccio onboarding con un nuovo cliente, chiedo: “Qual è il file Excel che, se sparisse, la tua azienda non potrebbe funzionare?” Spesso la risposta rivela uno strumento che esiste già sul mercato, ma gli utenti si sono organizzati diversamente. E questo dimostra che se ti avvicini agli utenti, scopri che hanno trovato modi per far funzionare le cose.

Secondo punto: le persone sono pigre. Ed è giusto dirlo a voce alta. Tutti cerchiamo automatismi, discipline, abitudini che rendano la vita più semplice, abbassando il carico cognitivo. Quindi creiamo routine per facilitare il quotidiano, ecco perché il cambiamento è difficile: bisogna accogliere e accettare che ci sarà una modifica, che però può portare nuove abitudini e una vita migliore.

Da un lato, quindi, gli utenti trovano “soluzioni di fortuna”, dall’altro cercano la via più facile. Ma anche chi innova, spesso, cerca la soluzione più semplice per non dover cambiare.

Infine, spesso c’è una disconnessione tra leadership e operativi, tra chi crea servizi e chi li gestisce. Il contributore individuale tiene poco alla coerenza dei processi (“funziona, basta”), il manager invece ha bisogno di uniformità per capire come essere più profittevole. Un valore che offriamo spesso è proprio portare coerenza e uniformità, centralizzando strumenti e processi che spesso ciascuno replica a proprio modo. Se riesci a racchiudere tutto in un software usato davvero da tutti, ottieni dati coerenti e puoi prendere decisioni per rendere un’azienda di servizi più profittevole.

Hannah Clark: Vorrei quindi approfondire ancora le difficoltà legate all’adozione di prodotto.

Parliamo ora dei punti di attrito per l’adozione: la resistenza al cambiamento, che hai già menzionato, è enorme. Quali sono altre barriere che hai notato nell’indurre gli utenti ad adottare una soluzione dopo anni di lavoro con il loro foglio di calcolo?

George Brooks: È curioso. Una delle sfide maggiori è che si pensa che l’efficienza sia un valore. E lo è, per la leadership, perché mira a produrre di più nell’unità di tempo. Ma molte organizzazioni sono abituate a riempire le ore.

Quindi spesso diciamo: “Questo strumento può farti risparmiare 10, 15, fino a 100 ore”. E loro rispondono: “No! Non farlo! Sono 100 ore a tariffa oraria!”. Così dobbiamo spiegare che puoi comunque attribuire valore all’ora, magari applicare un prezzo premium, introdurre un prezzo fisso… Oppure, molte aziende di servizi sacrificano il margine per mantenere la relazione col cliente.

Ma se con più efficienza non devi più sacrificare il margine perché sei più efficace e ti rimangono ore “cuscinetto”, questo cambia tutto. La cosa sorprendente, soprattutto nel mondo enterprise, è questa avversione all’efficienza.

Come hai detto tu, la resistenza al cambiamento è l’altro grande ostacolo: le persone si fanno la propria routine e non vogliono cambiare. Occorre valutare se cambiare tutto subito o introdurre nuove funzioni gradualmente, magari solo a un piccolo gruppo, poi a tutto il reparto e infine a tutta la divisione. Quindi c’è anche una gestione del cambiamento.

Tuttavia, se hai un gruppo “ambasciatore” che collabora fin dall’inizio, molti ostacoli spariscono: diventano veramente entusiasti e sono i primi promotori del nuovo prodotto.

Hannah Clark: Parliamo ora di cambiamento culturale: ne hai parlato come una delle maggiori sfide per “prodotizzare” aziende di servizio. Com’è da tuo punto di vista, e che lezioni hai imparato lavorando in quest’ambito?

George Brooks: In realtà si tratta, ancora una volta, di come si pensa al valore: servizi scambiati per soldi. Quando inizi a spostare l’attenzione sull’efficienza tramite strumenti o sulla possibilità di convertire il proprio know-how in tecnologia o banche dati da vendere (scalare uno a tanti), tutto cambia. Si passa dal lavorare assieme per accontentare il cliente sul prossimo progetto, a dover comunicare e servire un pubblico molto più ampio.

Diventa un passaggio culturale scomodo: ciò che prima era fatto con una “stretta di mano”, ora passa da una transazione. C’è chi non sa accettare di trasformare una relazione in un dato utente. Il vantaggio? Probabilmente si prendono più cura degli utenti di quanto facciano le aziende di prodotto, dato che hanno sempre curato davvero i clienti. Lo svantaggio? La scala li spaventa. Così spesso si bloccano. Inoltre, nelle aziende di servizi si lavora a compartimenti: c’è il reparto design, poi quello di architettura, poi ingegneria e poi l’operatività in cantiere. Sono abituati a fare la propria parte, passare il lavoro e andare avanti.

Nella cultura prodotto invece si lavora in modo cross-funzionale, iterando, raffinando e migliorando insieme continuamente (agile). È una mentalità nuova e spesso in contrasto con gli schemi organizzativi precedenti. Spesso è stato detto esplicitamente: “Non perdere tempo a parlare con gli ingegneri”. Ora invece diciamo: “Siediti con loro e col product manager e collabora!”. Questa cross-funzionalità è una novità per molti e si scontra con la cultura consolidata.

Hannah Clark: Puoi illustrarlo con un esempio? Come hai visto realizzarsi questo passaggio con un cliente?

George Brooks: Il miglior esempio, senza fare nomi, è con una società di finanza locale. Stavo tenendo una presentazione sulla collaborazione cross-funzionale e ho chiesto al team di design: “Quando è stata l’ultima volta che avete parlato con uno sviluppatore?” E la risposta è stata: “Non dovremmo”. Ho chiesto chi lo vietasse. “Nessuno ce l’ha mai detto, semplicemente non lo facciamo.” Torniamo al tema dei permessi non scritti.

Le persone spesso si inventano regole assurde che non esistono nemmeno: sono solo una narrazione auto-imposta. Hai presente quello studio in cui una persona in una stanza si alza quando suona una campanella? Poi quella a fianco inizia a fare altrettanto, senza che nessuno glielo abbia detto. Alla fine tutti si alzano quando suona la campanella, anche se nessuno sa perché. Così si formano “camere di eco”: tutti seguono ciò che hanno visto fare, senza chiedersi se esista un altro modo.

Invece andrebbe detto: “Designer, sedetevi con l’ingegnere. Product manager, scendi dall’avorio e parla con l’utente”. Bisogna farsi vicini, quotidianamente o a ogni sprint, anziché lanciarsi compiti tra reparti.

Hannah Clark: È curioso: questa analogia sembra proprio la “cultura aziendale” come si sviluppa nel tempo. È tutto un alzarsi a ogni campanella… Questo dimostra quanto sia importante prendere decisioni deliberate non solo quando si forma la cultura, ma anche nel guidarla una volta che è matura.

George Brooks: E deve partire dalla leadership. I leader devono invitare tutti a contribuire a rendere migliore azienda, team e prodotto. Noi usiamo un framework chiamato “posture, discipline e strutture”.

Le posture sono i principi: ciò che è vero, la mission, i valori. Io spesso dico che siamo un’azienda di persone, costruiamo software solo per caso. Questi principi guidano tutto. Diciamo anche: “Presumi di avere il permesso”. Nessuno ha mai vietato di chiedere, spesso viene solo dato per scontato.

Poi le discipline sono ciò che si fa per vivere quei principi: le cerimonie, le routine, standup, retrospettive, sprint planning, backlog grooming… Ma ha senso solo se collegate a un principio.

Infine le strutture: quali strumenti usiamo? Usiamo Jira? Come formiamo team cross-funzionali? L’organizzazione del lavoro agevola le nostre discipline che a loro volta sostengono le posture.

Questo framework aiuta ad analizzare: è una questione di principi o di strutture? O magari serve solo riscrivere lo script una volta ogni tanto, per concedere il permesso di pensare in modo nuovo.

Hannah Clark: Bellissimo.

Prima di chiudere, torniamo alla ricerca utente, che tutti vogliamo migliorare. Qual è la singola tattica di ricerca utenti che hai trovato più preziosa in termini di ROI, che i nostri ascoltatori potrebbero adattare per le proprie iniziative di sviluppo prodotto?

George Brooks: Qualche anno fa abbiamo preso in prestito questa idea: tutti usano le personas nelle ricerche utenti. Mi piace dare un nome alla “persona”, e che questo nome sia reale, cioè di una persona vera. In pratica, spesso si creano descrizioni “comuni”, del tipo “tutti gli utenti così sono così”, che rischia di essere uno stereotipo. Non è una grande idea.

Se invece ti avvicini davvero ai tuoi utenti, poni domande più personali sulla loro realtà o il loro contesto lavorativo, riesci a scoprire cosa li motiva, cosa li spaventa (spesso si tratta proprio di ridurre la paura) e in cosa sognano di evolvere. Se il tuo prodotto li aiuta a passare dalla paura al realizzare un sogno, allora la tecnologia può fare davvero la differenza.

Ma non è possibile senza conoscere davvero l’utente. Non serve un gruppo grande: basta chiedere “Come ti chiami? Raccontami la tua giornata. Lavori da casa o in ufficio? Usi Windows o Mac?” Non sono domande tecniche, ma ti danno il quadro dei vincoli concreti.

Quante volte apri un foglio Excel? Come comunichi con i colleghi? Sono domande semplici che ti permettono di arrivare a quelle più specifiche: “Quando fai il preventivo per un grattacielo di 35 piani, come fai?”

Troppo spesso si fa ricerca utenti in modo generico invece di conoscere davvero la persona. Ecco perché io dico: siamo un’azienda di persone che per caso costruisce app.

Hannah Clark: Adoro questo approccio. È l’unico modo per capire davvero le sfumature delle persone che usano i prodotti e sviluppare personas davvero complesse. Davvero un’idea magnifica.

Bene, George, grazie mille per essere stato con noi. Il nostro tempo è scaduto. Dove possono seguirti i nostri ascoltatori online?

George Brooks: LinkedIn sicuramente, George Brooks, Crema. C’è un altro George Brooks sassofonista, quello non sono io. E poi date un’occhiata a Crema, Crema.us.

Hannah Clark: Fantastico. Grazie ancora, è stata davvero una conversazione entusiasmante.

George Brooks: Un vero piacere, Hannah.

Hannah Clark: Grazie per averci seguito. Per altre intuizioni, guide ed approfondimenti, iscrivetevi alla nostra newsletter su theproductmanager.com/subscribe. Potete ascoltare altre conversazioni come questa iscrivendovi a The CPO Club ovunque ascoltiate i podcast.