Come Favorire una Cultura di Squadra da Zero a Uno e da Uno a N
Panoramica: Come Favorire una Cultura di Squadra Zero to One e One to N
Costruisci una doppia cultura di squadra definendo i bisogni, valorizzando i creatori, concentrando le metriche e celebrando i successi.
- Definisci Zero to One rispetto a One to N e conferma che la tua organizzazione abbia bisogno di entrambe.
- Zero to One: apprendi e valida presto, mantieniti umile, recluta creatori visionari.
- One to N: affina il focus, allineati sulle metriche chiave, incoraggia l'apprendimento e il miglioramento continuo.
- Celebra i successi di entrambi i percorsi per consolidare una cultura equilibrata e ad alte prestazioni.
Qual è la Differenza tra Zero to One e One to N?
Passare da Zero a Uno significa creare qualcosa di completamente nuovo che prima non esisteva.
One to N significa migliorare, iterare o scalare qualcosa che esiste già.
Prima di costruire o espandere la tua squadra, determina se esiste realmente una necessità per entrambe nella tua organizzazione.
È importante valutare questo rapidamente perché il modo in cui si approccia un prodotto può essere molto diverso a seconda della direzione scelta.
Per esempio, non vuoi commettere l’errore, a volte costoso, di seguire la strada decisionale sbagliata. Peggio ancora, le tue squadre potrebbero frustrarsi e non capire perché non stanno facendo più progressi.
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Una volta definita la differenza e appurato se hai bisogno di entrambe, puoi iniziare a coltivare due tipi diversi di mentalità all’interno del tuo team.
Perché è Importante
La maggior parte dei leader di prodotto comprende che i progetti Zero to One e One to N richiedono competenze, discipline e mentalità profondamente diverse. Costruire una squadra che eccelle in uno dei due è una grande impresa—ma la verità è che i migliori team di prodotto hanno la visione e la disciplina per creare nuovi prodotti da zero e iterare su prodotti esistenti.
Il motivo per cui è così difficile costruire una squadra che faccia entrambe le cose è che le rispettive mentalità dei team Zero to One e One to N spesso sono in contrasto. Creare una cultura di squadra che incoraggi e favorisca entrambe è difficile ma possibile.
In DailyPay, questa è una missione a cui mi dedico ogni giorno. Quando l’azienda è stata fondata nel 2016, non solo ha costruito un nuovo prodotto, ma ha creato un’intera nuova categoria. Quando sono entrato nell’azienda a gennaio 2021, esisteva già un prodotto consolidato e un team orientato al ‘One to N’.
Pur avendo DailyPay un incredibile product-market fit e una rapida crescita, mi sono presto reso conto che esistevano opportunità di prodotto su cui non stavamo capitalizzando. C’era un intero ecosistema che potevamo costruire, attorno ai nostri partner datori di lavoro e ai loro dipendenti, che non era ancora stato realizzato.
Creare un nuovo ecosistema di prodotto richiede una squadra di pensatori e sognatori. Con la crescita di DailyPay e l’affermazione del prodotto, anche le necessità del team hanno iniziato ad evolversi. Abbiamo incontrato leader di prodotto specializzati nell’iterazione su prodotti esistenti e nel miglioramento di UX e design.
Il team di prodotto di DailyPay oggi fa entrambe le cose; stiamo costruendo prodotti completamente nuovi da zero mentre manteniamo e miglioriamo la nostra attuale suite di prodotti. In qualità di VP di Product Management, UX Design e Ricerca, è mio compito assicurarmi che il nostro team possa eccellere in entrambe le attività.
Una volta definita la differenza tra Zero to One e One to N, e determinate le necessità della tua organizzazione, puoi iniziare a favorire una cultura di squadra che dia priorità a entrambe.
Come Coltivare un Team Zero to One?
1. Interiorizza che l’Obiettivo è Imparare e Validare, Non Ottenere Subito Risultati
L’obiettivo finale è arrivare al product-market fit, e devi chiederti costantemente quali elementi (metriche di successo del prodotto, risultati, esiti) convalidano ogni fase. È così facile lasciarsi prendere dal tentativo di rispondere a tutto in una volta, ed è proprio ciò che non puoi fare. Devi iniziare in modo semplice (uno dei nostri valori)! Ad esempio, la prima cosa da validare potrebbe essere se qualcuno clicca su un pulsante per saperne di più.
E non dare per scontato che tutti coloro che lavorano al progetto conoscano esattamente il piano. Scrivilo, sii esplicito su cosa stiamo cercando di imparare e da chi. Man mano che impari cose, annotale. Sembra ovvio, ma nelle fasi iniziali le persone agiscono su tantissime supposizioni.
Incontrati spesso con i portatori di interesse per condividere ciò che impari, perché anche altri saranno parte del processo insieme a te. Nelle prime fasi—per stakeholder come il tuo team di vendite, che potrebbe voler solo vendere, vendere, vendere, o i team marketing che desiderano capire cosa fa il prodotto così da poter scrivere i materiali di posizionamento—dovrai aiutarli a sentirsi a proprio agio con il non sapere.
Non è che tu stia nascondendo loro delle risposte a cui puoi accedere solo con la stretta di mano segreta del prodotto, è che nemmeno tu hai ancora le risposte. Invitandoli nel processo, condividendo ciò che apprendi e i piani su come userai queste conoscenze, puoi aiutare a evitare parte di ciò.
2. Dai priorità all'umiltà
Costruire qualcosa di completamente nuovo da zero è un momento in cui serve umiltà. Piuttosto che fingere di avere tutte le risposte, come leader devi abbracciare il fatto che non sai tutto; in realtà sai molto poco.
Quando DailyPay ha inizialmente creato la funzione REWARD, il concetto e l'esperienza erano molto diversi da ciò che il prodotto è oggi. Quando abbiamo ideato l'idea, abbiamo progettato lo strumento per permettere ai professionisti HR di premiare i dipendenti con bonus estemporanei.
Il nostro team era fiducioso in questo concetto/pubblico, ma ci siamo tuttavia impegnati a parlare con i clienti riguardo l'idea e a essere aperti su ciò che non sapevamo. Più parlavamo con loro, più ci rendevamo conto che i bonus estemporanei d’impatto non vengono dati dai professionisti HR davanti ai loro computer; vengono dati dai manager operativi e dalle persone sul campo che gestiscono la forza lavoro quotidianamente.
Il nostro prodotto non era pensato per questo caso d’uso, quindi abbiamo dovuto fare un passo indietro e reimmaginare il prodotto per un nuovo stakeholder completamente diverso. Se non fossimo stati aperti a esplorare nuove idee e ottenere nuovi punti di vista, non avremmo mai creato un prodotto finale perfetto per i nostri utenti.
Se non sei aperto a ciò che non sai, non riuscirai mai a costruire realmente una mentalità di team da 0 a 1 e, di conseguenza, non riuscirai mai a trovare e creare le soluzioni che avevi previsto.
3. Trova e coltiva i creatori
I product manager da Zero a Uno sono creativi e visionari nell’animo. Sono instancabilmente curiosi. Partono in modo semplice, imparano e si evolvono ma sono sempre alla ricerca di insight. È ciò che definisce i loro prossimi passi, che potrebbero essere molto diversi da quelli che pensavano all’inizio. Quindi servono persone testarde, ma anche capaci di capire quando non devono affezionarsi troppo a un’idea specifica.
Per metterli alla prova e aiutarli a coltivare queste capacità, dagli una sfida ampia e complessa da affrontare e risolvere. In DailyPay, il nostro Hackathon annuale è pensato per alimentare una mentalità da “sogna in grande” tra i nostri team prodotto e ingegneria—e spesso genera idee valide che vengono poi implementate nella nostra roadmap di prodotto.
Come coltivare un team da uno a n?
1. Affina la potenza della concentrazione
Tentare di "far bollire l’oceano" porterà sempre al fallimento. Il primo modo per garantire il successo in un team da Uno a N è infondere la forza del focus nell'organizzazione. E nella sua forma più semplice, questo vuol dire definire una strategia che sia allineata agli obiettivi aziendali. Ad esempio, se vuoi attrarre un pubblico più ampio e far crescere la base utenti, devi rimanere focalizzato su questo per far evolvere tutto.
Potrebbe esserci la tentazione di andare troppo in largo perché, man mano che più persone usano i tuoi prodotti, emergono più bisogni e opportunità. Indipendentemente dalla mentalità in cui ti trovi, la priorità sarà sempre la cosa più difficile che le persone di prodotto fanno.
Ci saranno molte buone idee, ma ricorda che, per dire sì a una, devi dire no a molte altre. Sii dunque attento a ciò a cui dici sì.
Da DailyPay, il nostro modo di dare priorità è mantenere una concentrazione laser sull’utente. Quando scegliamo su cosa indirizzare le nostre risorse per migliorare la nostra suite prodotti, ci affidiamo al feedback degli utenti per guidare la nostra roadmap di prodotto e i miglioramenti.
Uno dei modi in cui lo facciamo è tramite una riunione settimanale cross-funzionale chiamata “Caffè con i clienti.” Ogni giovedì mattina, i DailyPayers di tutta l’azienda si riuniscono per ascoltare le chiamate di supporto clienti della settimana precedente, e collaborano in tempo reale per identificare problemi di prodotto, discutere soluzioni e proporre idee per migliorare l’esperienza cliente.
Il team prodotto fa poi un ulteriore passo avanti organizzando ogni venerdì un meeting di approfondimento sugli spunti e le soluzioni emerse in “Caffè con i clienti.” Questi incontri non solo riservano tempo dedicato a migliorare/correggere i prodotti esistenti, ma invitano anche altri team e stimolano un approccio cross-funzionale nel miglioramento del prodotto DailyPay.
Anche quando hai un prodotto consolidato, i tuoi utenti potrebbero sorprenderti. Dovresti comunque essere pronto a un percorso continuo per conoscere sempre meglio i tuoi utenti.
2. Coinvolgi il team attorno ai giusti indicatori
Una volta individuato il tuo focus, determina le metriche chiave che misureranno le tue prestazioni in quelle aree. Le tue metriche dovrebbero monitorare aspetti come adozione, crescita, coinvolgimento, utilizzo, ecc. È fondamentale definire ciò che è importante per la tua organizzazione e allineare le priorità del team attorno alla promozione di questi obiettivi. In DailyPay, tutto ciò che fa il mio team guida quattro metriche.
Sembra ovvio, ma ci sono delle sfumature. A volte, con l’intento di mantenere e sviluppare un prodotto già affermato, i team cadono nell’abitudine di monitorare semplicemente le proprie metriche. Tuttavia, indipendentemente dalla fase in cui si trovano, i team di prodotto devono orientare il loro approccio dal monitoraggio al guidare davvero i risultati. Con prodotti affermati, è facile estendere troppo ciò che si misura. Rimani concentrato su poche metriche chiave da potenziare e assicurati che i team sappiano cosa ci si aspetta da loro.
3. Favorisci l’Apprendimento Continuo sul Prodotto
Il tuo team One to N non dovrebbe mai accontentarsi del prodotto esistente, ma essere aperto a imparare costantemente e raccogliere spunti che possano migliorarlo. Nei primi giorni di DailyPay, il prodotto era stato creato solo per offrire ai lavoratori l’accesso alla retribuzione prima della data di paga. Ci aspettavamo che l’utilizzo fosse estremamente transazionale.
Ma dopo aver approfondito i dati su come i nostri utenti interagivano con il prodotto, ci siamo resi conto che lo usavano per uno scopo che non avevamo previsto: oltre il 50% degli utenti si collegava per controllare il saldo stipendio e osservare la crescita dei propri guadagni durante il periodo di paga. Questo ci ha fatto capire che il nostro prodotto serviva in realtà a due finalità: offrire l’accesso, ma anche la trasparenza sulla propria paga.
Pur non essendo la trasparenza salariale l’obiettivo iniziale del prodotto, il nostro team è stato aperto ad assumere un ruolo diverso nella vita degli utenti rispetto a quanto ci aspettassimo. Questo ci ha aiutato a costruire una pipeline di nuove funzionalità (dettagli delle retribuzioni, visualizzazione dei turni, ecc.) che ha fatto evolvere il nostro prodotto in modo che fosse sia informativo sia utile per accedere allo stipendio guadagnato quando necessario. Questa combinazione offre agli utenti conoscenza, scelta e controllo sulle proprie finanze.
4. Non Dimenticare di Celebrare i Tuoi Eroi One to N
Per avere un team che dà priorità a entrambe le mentalità di prodotto, è necessario celebrarle allo stesso modo. Il lavoro Zero to One spesso riceve più riconoscimenti in modo naturale, ma non vuoi che i membri del tuo team One to N si sentano poco apprezzati e sottovalutati.
Rendilo una priorità esaltare e celebrare il loro lavoro; che si tratti di correggere un bug, risolvere un problema di lunga data o migliorare un prodotto. Valorizza il loro contributo non solo all’interno dell’organizzazione di prodotto, ma a livello aziendale. (Questo non solo farà sentire il tuo team più apprezzato, ma permetterà anche agli altri reparti di restare aggiornati su ciò che accade nel prodotto.)
In DailyPay esistono canali Slack come #celebrate e #dailypay_values in cui i membri del team vengono riconosciuti per le loro vittorie e gli apporti all’intera azienda. Promuoviamo molto le demo con stakeholder trasversali all’azienda per dare a tutti la possibilità di mostrare il proprio lavoro. Infine, il nostro team R&D consegna i premi EMI (Execute and Measure the Impact) durante i nostri incontri quindicinali.
Tutto questo garantisce che i membri del team di prodotto si sentano celebrati e valorizzati sia all’interno del nostro team che a livello trasversale.
Conclusione
È difficile costruire un team capace di portare avanti sia progetti Zero to One che One to N, ma è possibile. Se sei intenzionale nel comporre il tuo team, assegnare i progetti, sviluppare PM 30-60-90, scegliere le metriche e celebrare i successi, puoi davvero coltivare un’organizzazione di prodotto abile sia nell’innovazione Zero to One che nell’evoluzione One to N.
Per ulteriori consigli pratici su come costruire una grande organizzazione di prodotto, iscriviti alla newsletter di The CPO Club.
