Growth PM vs PM Tradizionale: Differenze Chiave
Man mano che la disciplina del product management è diventata sempre più popolare, sono aumentate anche le specializzazioni e le sotto-discipline al suo interno. Probabilmente hai già sentito parlare di molte di queste specialità, tra cui Technical Product Management, Platform Product Management, Data Product Management, ecc.
Una specializzazione in rapida ascesa nel mondo del prodotto è quella del growth product manager, che si concentra specificamente sul miglioramento di particolari metriche aziendali, come il fatturato, l'acquisizione o l'attivazione dei clienti, la retention, ecc. Spesso questi obiettivi vengono perseguiti nell’ambito della sperimentazione—cioè lanciare qualcosa di nuovo.
Nella mia esperienza personale, ho scoperto rapidamente che molte delle competenze che avevo affinato e praticato lavorando su prodotti maturi erano meno efficaci quando ci si trovava nel mondo sconosciuto della “crescita”.
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Quanto è davvero diversa la figura del growth product manager rispetto al product management tradizionale e cosa bisogna aspettarsi quando si intraprende un ruolo di growth product management? Continua a leggere per scoprirlo.
Perché tutto questo interesse intorno al “Growth Product Management”?
(Tutto ruota intorno alla crescita guidata dal prodotto.)
Quando una nuova specializzazione professionale diventa mainstream, di solito ci sono forze di mercato dietro questo cambiamento. Il ruolo del growth product manager ha guadagnato popolarità insieme alla crescita guidata dal prodotto, una strategia spesso perseguita nelle startup, e anche in alcune grandi organizzazioni in particolare nel settore SaaS, come Uber, Airbnb, Square ed Twilio.
La crescita guidata dal prodotto si riferisce a un prodotto che “si vende da solo”, anziché affidarsi a una crescita guidata dalle vendite. Questo vuol dire che le funzionalità del prodotto sono al centro dell'acquisizione e dell'espansione dei clienti. Prove gratuite, onboarding fai-da-te, incentivi a invitare amici e content marketing sono tutti esempi di strategie di crescita guidata dal prodotto.
Sia nelle aziende piccole che in quelle grandi, i team di crescita guidata dal prodotto sono generalmente incaricati di migliorare obiettivi specifici o metriche chiave della PLG, che spesso si traducono nel lanciare qualcosa di nuovo o nell'introdurre funzionalità sperimentali su molti prodotti già esistenti.
Ad esempio, un’azienda che vuole espandersi in un nuovo target di clientela può incaricare un team di growth product per identificare nuove funzionalità o prodotti che possano aiutarla a entrare in quel mercato.
Se sei un product manager tradizionale in cerca di una nuova sfida, potresti trovarti a lavorare su un prodotto legato alla “crescita”. Ma preparati: sebbene le competenze del product management tradizionale siano sicuramente trasferibili, potresti trovarti ad affrontare alcune sfide per la prima volta.
Quindi, come può un product manager tradizionale—conosciuto anche come core product manager—fare il salto verso la crescita guidata dal prodotto? Continua a leggere per scoprire le principali differenze tra Growth Product Management e Product Management Tradizionale.
Quali sono le principali differenze tra Product Management Tradizionale e Growth Product Management?
Il passaggio dal valore per il “cliente” al valore per il “business”
La sfida più grande per me, nel passare dal product management tradizionale al growth product management, non è stata la mancanza di competenze (anche se sicuramente ho dovuto acquisirne di nuove). Piuttosto, ho trovato più difficile spostare la mia mentalità dal considerare l'utente finale come principale stakeholder al considerare l'azienda come mio principale stakeholder.
Questo essenzialmente significava risolvere problemi di business risolvendo problemi dei clienti, una linea difficile da seguire.
Come product manager tradizionale, il tuo focus è generare valore per il cliente. Si dà quasi per scontato che così facendo si generi automaticamente valore anche per il business. Tuttavia, come growth product manager, l’azienda è il tuo principale stakeholder e il tuo obiettivo primario è allineare il valore per il cliente con quello per il business.
Le organizzazioni che cercano growth product manager hanno probabilmente scoperto che, per qualche motivo, creare valore solo per i clienti con i metodi di sempre non porta ai risultati commerciali desiderati. Ed è qui che entra in gioco il Growth PM.
Un Growth PM deve puntare a riallineare il valore per il cliente e il valore per il business, identificando quali metodi di creazione di valore per i clienti aiutano anche l’azienda a raggiungere i suoi obiettivi.
Strategia di go-to-market
Come product manager orientato alla crescita, incaricato di lanciare prodotti e funzionalità sperimentali, il tuo ruolo sarà intrinsecamente più intrecciato con la strategia di go-to-market della tua azienda. Questo perché il tuo focus è maggiormente indirizzato ad aiutare l’organizzazione a raggiungere i suoi obiettivi commerciali.
Il ruolo di un product manager della crescita prevede più spesso il lancio sul mercato di prodotti minimi funzionanti, la sperimentazione di strategie di pricing e l'A/B testing di diversi messaggi, piuttosto che lo sviluppo di una roadmap di prodotto di lungo termine per un prodotto maturo.
Se sei nuovo nel mondo del marketing e della commercializzazione, lo strumento giusto può fare davvero la differenza. Dai un'occhiata a una lista dei migliori strumenti di product marketing qui.
Competenze di Analisi dei Dati
Se non l'hai ancora notato, essere guidati dai dati e avere solide competenze quantitative sono fondamentali per il successo dei product manager della crescita. Proprio come nei ruoli di “growth marketing” o “growth hacking”, spesso i PM della crescita sono incaricati di migliorare metriche di business specifiche e ottimizzare prodotti per aiutare l’organizzazione a raggiungere obiettivi precisi.
Questi obiettivi possono essere molti, ma spesso includono elementi come ricavi, acquisizione di clienti, fidelizzazione della clientela, aumento del traffico web o l’espansione della quota di mercato in altre modalità.
Tutto ciò richiede al product manager della crescita di analizzare a fondo i dati di prodotto per capire quali azioni incidono sugli obiettivi commerciali dell’azienda… e quali no.
Nei casi in cui ai growth PM viene chiesto di lanciare qualcosa di nuovo sul mercato, questo insieme di competenze può dover includere anche la creazione di una “baseline di dati” per un nuovo prodotto, funzionalità o segmento di clientela. Questo può essere un compito complesso, poiché i dati diventano veramente preziosi solo quando si dispone di uno storico a cui fare riferimento per confronti.
I growth PM si trovano spesso nella posizione ambigua di dover trovare modi creativi per ottenere insight significativi dai dati mentre lavorano per costruire uno storico statisticamente rilevante.
Sperimentazione
La sperimentazione è al centro di ogni ruolo di growth PM. Infatti, proprio l’opportunità di condurre esperimenti è uno dei motivi principali che spinge molti PM a passare al growth product management.
Le giornate di un PM della crescita sono scandite dai risultati che si accumulano nei loro strumenti di A/B testing, dal feedback dell’ultimo sondaggio lanciato e dai tassi di click sull’ultima funzionalità rilasciata.
Tutte queste azioni forniscono insight su quali strategie siano efficaci nel generare valore per l’azienda e quali no. Chi ha successo in questo ruolo possiede una elevata tolleranza all’ambiguità e prospera in contesti pieni di incognite.
Tolleranza al Fallimento
Un altro aspetto sfidante del ruolo di growth product manager è l’alta frequenza di fallimenti che un PM può sperimentare nel quotidiano.
Gran parte del ruolo di un growth PM consiste nel testare ipotesi intraprendendo iniziative di tipo “prova ed errore” per scoprire cosa funziona e cosa no. Perciò, i product manager della crescita devono essere preparati ad avere torto per una buona parte del tempo.
Oltre alla propria tolleranza al fallimento, è importante che i growth PM considerino se l’azienda per cui lavorano abbia una cultura aziendale con alta o bassa propensione al rischio e al fallimento.
Lavorare su progetti sperimentali in una realtà con una cultura avversa al rischio può rendere il ruolo ancora più impegnativo.
Per questa ragione, è importante assicurarsi di essere allineati con il team di leadership sulle aspettative relative al ruolo prima di accettarlo.
Quali Competenze Trasferibili Sono Rilevanti Quando Si Passa da Product Manager Tradizionale a Growth Product Manager?
Scoperta del Cliente
Solo perché il principale stakeholder di un growth PM è il business, non significa che possa dimenticare l’esperienza utente e la progettazione del prodotto.
Se si raggiungessero gli obiettivi di business senza tener conto delle esigenze dei clienti, un’azienda perderebbe rapidamente tutta la sua clientela. Ecco perché il growth PM si concentra invece sull’allineamento tra valore per il cliente e valore per il business.
È una linea sottile da seguire, e a volte può sembrare quasi un tradimento delle tue radici orientate al cliente.
Tuttavia, per tutti voi PM tradizionali che desiderate muovervi verso un ruolo di crescita, probabilmente siete già esperti nella scoperta del cliente e nelle migliori pratiche di design thinking.
Un ottimo punto di partenza è sfruttare questi framework di design per condurre workshop di ideazione prodotto.
Storytelling
Le capacità di comunicazione sono un ingrediente chiave per guidare team interfunzionali di successo. Ma non solo: recentemente, le tecniche di storytelling accattivanti sono diventate protagoniste tra le competenze fondamentali richieste al product manager efficace.
Da ex scrittrice e professionista della comunicazione, sono felice di confermare che le competenze di storytelling sono altrettanto importanti, se non di più, per i product manager della crescita.
La natura dei progetti di “crescita” significa che i growth PM sono sempre impegnati a trovare sostenitori per le proprie iniziative. Questo continuo lavoro di persuasione richiede spesso che vendano la propria visione di prodotto ai colleghi e ai leader.
Feedback Qualitativo
Infine, i growth product manager possono spesso essere così concentrati nell'analizzare i dati da dimenticare il valore di alzare la cornetta e parlare effettivamente con i clienti.
Non lasciarti così coinvolgere dall'inseguire i dati da dimenticare che i tuoi clienti sono persone reali, con veri punti dolenti, a cui piace parlare dei loro problemi tanto quanto a chiunque altro.
Ricordati che i dati quantitativi ti diranno "cosa" stai cercando di risolvere, ma solo i dati qualitativi possono davvero svelare il "perché".
Se riuscire a contattare clienti reali si rivela difficile, ci sono molti modi per ottenere feedback qualitativi di alta qualità da rappresentanti dei clienti.
Alcune delle migliori fonti di feedback sono spesso i team di supporto e customer experience, i team di vendita, i team marketing e altri stakeholder che lavorano direttamente con i clienti.
Tutti i Product Manager diventeranno prima o poi “Growth” Product Manager?
Ci sono molte ragioni per cui un'organizzazione potrebbe assumere un growth product manager, tra cui ma non solo:
- Non raggiungere gli obiettivi di fatturato prefissati
- Difficoltà nell'acquisire e fidelizzare nuovi utenti o segmenti di clientela
- Incapacità di raggiungere metriche chiave di successo in altri modi.
Vale la pena notare che, con il passaggio a una crescita guidata dal prodotto e il graduale allontanamento da grandi team di vendita, molti hanno iniziato a chiedersi se le responsabilità del growth product manager saranno alla fine assorbite dai product manager tradizionali, o "PM core". Anche se la questione è ancora aperta — la mia opinione personale è che questo stia già accadendo.
Ci sono molte ragioni per questo. Innanzitutto, il passaggio allo sviluppo prodotto agile ha spinto i PM ad allontanarsi da un approccio a metodologia a cascata. Le organizzazioni invece danno priorità alla velocità di lancio, agli MVP, alla sperimentazione e all'analisi dei dati (molte delle competenze chiave del growth product manager).
Inoltre, in un mondo digitale in cui la monetizzazione è diventata più sfumata e complessa che mai, molte aziende stanno iniziando a rendersi conto che soddisfare il cliente a ogni costo non porta automaticamente beneficio al business.
Di conseguenza, le organizzazioni hanno iniziato a responsabilizzare i team di product delivery circa i risultati di business oltre alle iniziative incentrate sul cliente.
Pertanto, che tu passi al growth product management per scelta o ci ritorni per necessità (come ho fatto io), non fa mai male ripassare alcune delle competenze chiave di questa disciplina emergente del prodotto.
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