Miti sulla Gestione del Prodotto Sfatiati
Ultimamente sono apparsi molti articoli da parte di designer sulla gestione del prodotto nella Silicon Valley. Mi stanno facendo impazzire un po', quindi scrivo un breve e impreciso saggio dal mio punto di vista. Sono stato designer, responsabile del design, CEO di una startup, product manager e direttore generale che ha gestito team multidisciplinari. Ho qualche intuizione.
Avvertenze! Vivo a Palo Alto/San Francisco da oltre 20 anni e ho lavorato in ottime aziende (Yahoo ai tempi, Linkedin, Zynga e altre) con PM davvero bravi. Quindi la mia visione è influenzata sia dal luogo che dalla fortuna.
1. Il Product Management è una cosa nuova nella tecnologia.
Gente, sono entrato negli interweb nel 1995, e già allora il software aveva i PM. La progettazione web era ancora brillante e nuova e metà delle aziende aveva PM, metà aveva producer, e molte avevano Project Manager. Ma nel momento in cui facevamo festa come nel 1999, tutti qui intorno avevano Product Manager.
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2. I Product Manager non sanno cosa fanno
No, NON sai cosa fanno. Loro sanno cosa fanno, fanno di tutto.
Una volta facevo il responsabile di un ristorante. Assumevo, licenziavo, accoglievo i clienti e mi assicuravo che fossero soddisfatti, tenevo la contabilità, collaboravo con lo chef per scegliere il piatto del giorno, lo scrivevo sulla lavagna fuori e compravo pubblicità nel giornale locale. E quando il commis di cucina non si presentava, tagliavo le verdure e spesso anche le dita. Ah, e quando il lavapiatti mancava... hai capito. Questo fa un product manager.
Hanno il loro compito principale: mantenere il product/market fit, monitorare e far crescere le metriche e coordinare i team a tale scopo. Ma i bravi, quelli con cui ho potuto lavorare fianco a fianco, fanno tutto quello che serve per mantenere il prodotto sano e forte. Se è necessario progettare una modifica dell’interfaccia in PPT perché il designer se n’è andato alle 17 e l’ingegnere ha bisogno di qualcosa su cui lavorare, lui lo fa. Se bisogna correre da Costco a prendere birra per il lancio, lei lo fa. Se c’è da impostare Google Ads perché il marketing non ha tempo per il suo prodotto, lui lo fa. Se serve imparare SQL... hai capito.
3. Il Product Management è quasi come l’UX Design.
Magari! Wow, il lavoro sarebbe molto più facile se fosse solo questo.
I designer diventano snob quando nessuno distingue tra interaction design e information architecture. Ma tu cosa sai dei PM?
Si parla dei product manager come se fossero una cosa sola, ma in realtà esistono tre tipi: orientato all’ingegneria, business analyst e UX.
I PM con background ingegneristico sono spesso ex-ingegneri e sono perfetti per lavorare con ingegneri su problemi complessi come i sistemi di ricerca e raccomandazione.
I PM con taglio business analyst sono gli ottimizzatori. Sono maestri nell’AB testing, nella SEO e nel growth hacking.
I PM orientati all’UX sono bravissimi a trovare il product/market fit. Si concentrano su funzionalità ed esperienza utente, e sono esperti in onboarding, help e messaggi di errore.
Nella Silicon Valley, spesso li sentirai chiamare “Product People”. Di solito è detto in tono ammirato. I Product People conoscono davvero il loro mercato e le persone che ne fanno parte, e si preoccupano di creare il prodotto giusto per loro, quello destinato a prosperare e sopravvivere. Sono le persone che riescono a coniugare le esigenze di business e utente in prodotti di successo.
I Product People litigano più spesso con i designer perché sono come fratelli. Hanno a cuore le stesse cose. Possono litigare a lungo su dove mettere la navigazione, o sulla forma di un pulsante di invio.
Ma hanno compiti diversi con interessi sovrapposti ma NON identici. Il Product Person ha una competenza a “forma di T”, si interessa sia dell’utente sia dell’azienda, e spesso litiga su quel pulsante invio perché si preoccupa del click-through. Questo è solo uno fra i tanti compiti che gestisce, insieme ad acquisizione, retention, la prossima ristrutturazione del software e la revisione delle metriche.
Il designer UX o Product Designer (a volte detto Interaction Designer) è uno specialista, focalizzato sia sul design dell’interazione sia sull’interfaccia utente. Il designer va molto più in profondità nei dettagli del design (giustamente) ma a volte perde di vista il ruolo che il design gioca nel contesto del business più ampio. A volte difende l’utente fino al punto di danneggiare la salute aziendale (cosa che non dovrebbe mai accadere). Le aziende che non riescono a stare in piedi non portano valore a nessuno. Se hai mai dovuto dire a un cliente che chiudi il suo prodotto preferito, capirai quanto sia difficile.
I PM business analyst sono spesso considerati odiosi o noiosi dai designer, e quelli ingegneristici incomprensibili. Il che è un peccato, perché agli algoritmi servirebbe più attenzione per l’utente, e qualitativo e quantitativo stanno bene insieme come burro di arachidi e marmellata.
Anche se i PM hanno competenze e specializzazioni diverse, difficilmente adottano titoli di specialità. A differenza degli interaction designer o dei visual designer, un PM non ha il lusso di non svolgere la parte del lavoro che non conosce. Se sei un Product Person e arriva il momento delle KPI, affronti la cosa.
4. I Product Manager non si interessano ai processi (o non amano Agile/Lean/Waterfall)
Ho sentito molte persone chiedersi dove si tengano le conferenze di product management. Ce ne sono alcune recenti, ma storicamente i product manager sono molto più interessati al loro settore di mercato che al processo. Questo significa che partecipano a conferenze su ricerca, localizzazione o dispositivi indossabili. La maggior parte di loro apprende il processo dai propri ingegneri e designer, ed è disposta ad adattarsi a ciò che mantiene il team felice e produttivo.
Lean sta cambiando questa tendenza, ma per la mia esperienza sono le discipline di servizio a essere ossessionate dal processo, mentre i PM sono disposti a fare tutto ciò che funziona.
5. Il Product Manager è il CEO del prodotto.
In realtà, su questo sono d’accordo. Non perché il lavoro di CEO e di PM sia lo stesso, ma perché, non importa di cosa si tratti o chi abbia commesso l’errore: tu, come PM, ne sei responsabile. Proprio come un CEO. Il tuo bonus sparisce quando Google lancia un concorrente, perdi il lavoro se leggi male il mercato o se i tuoi ingegneri fanno una stima errata. Non importa chi commette l’errore, la responsabilità di risolverlo è tua.
A differenza del CEO, il PM non ha il potere di licenziare. Quindi, anche se ha la responsabilità di assicurarsi che il prodotto abbia successo, lavora con ingegneri e designer che fanno riferimento a qualcun altro. Deve quindi usare la persuasione e l’influenza per indirizzare il lavoro. Sono buone competenze da sviluppare se un giorno vorrai diventare CEO e non essere un micromanager. Purtroppo, alcuni PM utilizzano l’unico potere che hanno, cioè sulle decisioni finali di prodotto, per cercare di avere almeno un po’ di controllo sul proprio futuro.
I buoni PM guidano i team, quelli cattivi impongono le scelte di prodotto.
Tuttavia, dal momento che il PM non progetta né scrive codice, i peggiori finiscono spesso per essere resi irrilevanti proprio dal team di cui hanno così tanto bisogno. E poiché quel team spesso manca di dati critici e comprensione del mercato (che è diverso dalla comprensione dell’utente), il prodotto fallisce.
I bravi PM definiscono visione e obiettivi, ispirano, supportano e coordinano, e misurano le metriche per apprendere e perfezionare il prodotto. A volte, falliscono comunque. E resta sempre colpa tua.
Comunque
Ricordo quando nel 2002 lavoravo in Yahoo e gestivo un grande team di designer, e una interaction designer proprio non sopportava il PM con cui lavorava. Non capiva perché questo PM passasse sempre da lei, chiedendole di fare modifiche, chiedendosi perché le cose fossero in ritardo (e lo erano, davvero). Voleva solo essere lasciata in pace a progettare.
Poi cambiammo i posti a sedere, e i designer vennero inseriti nei loro team di prodotto. Facemmo un incontro one-to-one e lei disse: “Dio, mi dispiace così tanto per quella PM. Tutto è colpa sua. Tutti le urlano contro tutto il giorno.” E decise che avrebbe cercato di rendere la vita di quella PM più facile, ascoltando davvero i suoi bisogni invece di dirle cosa avrebbe dovuto fare. Ah, e provando anche a consegnare puntuale.
Non l’ho mai dimenticato, anche quando ero io quella a cui tutti urlavano contro, ritenuta responsabile di numeri che a volte non potevo controllare per via delle dinamiche di mercato. Mi sono resa conto che ogni volta che c’era conflitto, probabilmente c’era una mancanza di comprensione. E la comprensione porta all’empatia.
Designer, abbiate empatia. Fate un po’ di ricerca utenti. Portate il vostro PM a pranzo. Chiedetegli quali sono i suoi sogni, chiedete come viene compensato. Chiedete quali sono le sue maggiori sfide. Chiedetele com’era il miglior designer con cui abbia mai lavorato. Magari scoprirete che ha un lavoro difficile, e che anche voi ne fate parte. Magari troverete un modo per avere successo insieme.
Andate ad abbracciare il vostro PM.
Questo post, scritto da Christina Wodtke, è stato pubblicato originariamente su Medium.
