Diego Schmunis di Redesign Health sulle 5 cose di cui hai bisogno per creare una carriera di successo come Product Manager

Mentre frequentavo l'università per ottenere la laurea in Scienze Politiche, lavoravo anche come DJ in vari nightclub di San Francisco e organizzavo feste private. Era la metà degli anni '90, quando il desktop publishing stava appena iniziando a emergere. Ogni notte, dopo essere uscito dal club, io e il mio socio andavamo da Kinkos per progettare volantini con cui promuovere la nostra prossima festa. È stato lì che ho iniziato ad imparare a usare un computer e software di desktop publishing. Poco dopo, mia madre, intuendo saggiamente che il computer e le competenze informatiche sarebbero state fondamentali, mi comprò il mio primo computer (un Apple Quadra 650). Da quel momento, ogni minuto libero lo dedicavo a imparare come usarlo e a conoscere il maggior numero di programmi possibile.

Circa due anni dopo, il mio migliore amico si avvicinò e mi disse: "Diego, vedo quanto ti piaccia lavorare coi computer e imparare a usare vari software. Ti piacerebbe lavorare in un'azienda di software, dare uno sguardo dietro le quinte e scoprire cosa serve per crearli? Ho un amico che dirige un gruppo QA e sta cercando tester." Mi disse che mi avrebbero dato da mangiare tre volte al giorno E pagato! WOW! Sul serio? Mi daranno da mangiare E mi pagheranno per giocare ai videogiochi? Eccomi! (si rivelò un lavoro presso Imagination Networks, azienda nata da uno spin-off di Sierra Online e probabilmente la prima vera compagnia di videogiochi online. Alla fine siamo stati acquisiti da AOL.)

La maggior parte dei leader di prodotto con cui ho parlato sono "capitati" per caso nella gestione prodotto e se ne sono appassionati. Qual è stato l'evento principale nella tua vita che ti ha portato su questa strada?

Dopo aver lavorato per Imagination Networks e AOL, ho lavorato per altre startup durante il boom delle dot-com (prima dello scoppio della bolla) crescendo nelle posizioni di QA.

Intorno al 2009, lo stesso amico che mi aveva fatto conoscere il lavoro presso Imagination Networks stava avviando una nuova unità in una famosa azienda di motori di ricerca e cercava altre persone per il suo team QA, così mi offrì una posizione. Ormai — nella mia startup precedente — ero arrivato al livello di Direttore QA e sentivo che stavo arrivando a un punto della carriera in cui dovevo compiere una scelta se volevo continuare a crescere e imparare.

Per me, le opzioni erano diventare più tecnico ed evolvere come sviluppatore oppure passare al Product Management. Ho scelto il Product.

Ci sono due motivi. Primo: qualche anno prima avevo conseguito un diploma biennale in graphic design e multimedia; anche se non volevo fare il designer, mi sono sempre considerato una persona visiva e creativa ed ero attratto da un ruolo dove poter combinare creatività e pensiero critico. Secondo motivo: dalla prospettiva QA, ho sempre sentito di essere alla fine della catena e che, a meno di trovare e motivare fortemente il motivo per cui il prodotto non fosse pronto per il rilascio, si procedeva dritti verso la produzione. Avevo pareri forti su usabilità e design e su come i prodotti potevano essere realizzati meglio; quindi, perché non passare dalla fine all'inizio della catena?

Quindi, non è che io sia "capitato" nel Product. È stata invece una scelta intenzionale, pianificata e consapevole, fatta con tanta dedizione e impegno. Sono molto grato a chi mi ha dato un'opportunità e il mio primo ruolo da PM.

Spesso ho sentito da chi lavora come product manager che è difficile spiegare cosa fa ai familiari e agli amici. Cosa rispondi quando qualcuno ti chiede: "Quindi, cosa fai di lavoro?"

Posso citare una battuta di Liam Neeson nel film Taken? "Quello che ho sono competenze molto particolari. Competenze che ho acquisito in una carriera molto lunga. Competenze che mi rendono il sogno di ogni PM per persone come te." Ok, ora facciamo sul serio!

In qualche modo, non mi è mai sembrato troppo difficile spiegare cosa faccio per vivere (forse ho solo amici e parenti molto gentili, comprensivi e bugiardi che pensavano che mi sarei offeso se non avessero capito?).

Le spiegazioni che do si sono sicuramente evolute nel corso degli anni, man mano che il mio lavoro e la mia carriera sono cresciuti e cambiati.

All'inizio, dicevo una cosa del tipo: “Dico a designer e programmatori come il prodotto software deve apparire e funzionare.” (Nota come qui non c'è ancora consapevolezza né dell'utente né della necessità di lavorare insieme). Poi, dopo qualche anno e un po' più di esperienza, ho iniziato a descrivere il mio lavoro così: “Il mio compito è capire i bisogni del business e la sua visione e trovare idee su come aiutare l'azienda a raggiungere i suoi obiettivi e generare ricavi. Scrivo i requisiti, poi li rivedo insieme a designer e ingegneri per assicurarmi che siano chiari su ciò che ci si aspetta.”

Ok, la mia comprensione del mio ruolo sta iniziando a muoversi nella giusta direzione. Sono attento e consapevole che non posso semplicemente costruire qualsiasi prodotto. Che devo contribuire a creare un risultato di valore. Ho anche iniziato a capire che lo sviluppo del prodotto è uno sport di squadra e che ho bisogno degli altri team per raggiungere gli obiettivi. C'è ancora molto spazio per crescere e migliorare.

A un certo punto, ho capito che non importava quanto io e il mio team pensassimo che il prodotto fosse buono, se nessuno lo comprava stavamo comunque fallendo. Così, da quel punto di vista, ho iniziato a dire una cosa del genere: “Il mio lavoro è comprendere i bisogni (non necessariamente i desideri) dei nostri utenti e capire come possiamo soddisfarli al meglio con i nostri prodotti in modo che, risolvendo un problema utente, aiutiamo anche l'azienda ad avvicinarsi alla sua visione e ai suoi obiettivi. Lavoro con tanti team diversi, dal design e l'ingegneria alle vendite e al marketing; raccolgo input da varie fonti, cerco allineamento e poi aiuto i team di prodotto a pianificare l'esecuzione per portare queste soluzioni sul mercato.” Ora le cose cominciano a essere più chiare. C'è consapevolezza ed empatia verso l'utente, la comprensione che gli obiettivi aziendali devono essere raggiunti nel processo e l'idea che lo sviluppo del prodotto è uno sport di squadra dove posso ottenere risultati solo grazie a tutti gli altri team dell'organizzazione.

Ora, con qualche esperienza in più alle spalle, un po' più saggio e con parecchi capelli grigi in più, ho sintetizzato ciò che faccio così: “Sono un gestore di problemi e un risolutore di problemi. Aiuto a risolvere i problemi dei nostri utenti e della nostra azienda. Lo faccio collaborando e lavorando con e per diversi team e stakeholder nella mia organizzazione. Sono il facilitatore e l'abilitatore che permette ai team che costruiscono realmente il prodotto di lavorare in modo efficace e con totale concentrazione, così da raggiungere insieme i nostri obiettivi collettivi.”

Fortunatamente, non ho mai dovuto usare il mio “altro set di abilità”.

Facciamo finta che soldi e status sociale non esistano: cosa è più importante per te nel tuo lavoro? Qual è la stella polare nella tua carriera?

Gli agenti immobiliari hanno un detto che suona più o meno così: “Posizione, posizione, POSIZIONE!”

Per me, invece, è: “team, Team, TEAM!”

Non credo che siano i prodotti ad avere successo o fallire. Credo che siano i team. E qualcosa che contribuisce a far sì che i team abbiano successo è la cultura e la leadership dell'intera organizzazione.

Un altro detto dei venture capitalist quando valutano opportunità di investimento: “Preferiamo investire in un team A con un'idea B piuttosto che in un'idea A con un team B.” 

Il fallimento di un prodotto di solito riflette quanto bene un gruppo di individui riesca a collaborare, discutere, impegnarsi, allinearsi e spingere insieme nella stessa direzione.

Per usare una frase presa da uno dei miei film preferiti: “La vera magia è prendere quattro numeri da solista forti e farli funzionare tutti insieme.” (Vi do un indizio per capire il film: studio illusionismo da vicino).

Avere forti contributori individuali è sicuramente un ingrediente essenziale, ma anche tutti i più forti e intelligenti individui del mondo non vi saranno di alcuna utilità, né per i vostri utenti né per la vostra azienda, se non sanno lavorare bene insieme.

Quindi, per me, tutto inizia e finisce con team solidi che sono davvero abilitati e responsabilizzati da una cultura forte e da una leadership attenta, premurosa e di supporto.

Puoi raccontarmi un episodio della tua esperienza professionale che ti commuove un po'—un momento in cui hai capito che eri sulla strada giusta?

Aspetta! Non è che questa è una di quelle situazioni con la telecamera nascosta dove mi fate piangere in pubblico, vero?

Non ho davvero una singola esperienza che mi venga in mente come quel momento che ha segnato chiaramente che ero nella carriera giusta. Ma devo dire che, quando ho l'opportunità di passare del tempo con i miei clienti e vedo i loro volti illuminarsi quando mostriamo loro il nostro prodotto—e si vede che scatta qualcosa su come migliorerà la loro vita o risolverà un problema che avevano da tempo—mi dà quella sensazione calda e confortante che sto dando valore al mondo e aiutando qualcuno a vivere un po' meglio!

Quali pensi siano le qualità che rendono qualcuno particolarmente adatto alla gestione di prodotto? E viceversa, quali tratti ti farebbero esitare a consigliare questa professione?

Seguendo la domanda e la risposta precedenti, sento il bisogno di ribadire che non esiste un set di qualità universale che renda una persona perfetta per diventare Product Manager o meno. Dipende dal livello di esperienza della persona e da cosa e come un'azienda intende utilizzare questo ruolo. 

Detto questo, ecco alcune qualità comuni che possono indicare se una persona è adatta o meno a un ruolo generale da PM.

Iniziamo con qualche descrizione:

• Il diagramma di Venn tipicamente utilizzato per rappresentare i Product Manager ci colloca all'incrocio tra Esperienza Utente, Tecnologia e Business, ma credo davvero che questa sia una semplificazione eccessiva. 
• Il Product Management, nella sua essenza, è l'arte e la scienza di gestire e risolvere problemi.
• Un detto comune è: “Abbiamo tutta la responsabilità ma nessun potere.”
• Ecco come descrivo cosa si prova ad essere un Product Manager: “È come stare in mezzo a un uragano di categoria 5 mentre remi come un dannato.”

Quindi, hai fondamentalmente mille cose che ti volano continuamente intorno, con abbastanza velocità e forza da staccarti la testa. Come si sopravvive?

Prima di tutto, devi essere a tuo agio con il caos e l’ambiguità. Soprattutto nelle startup nelle primissime fasi. Su questo non si scappa. Ma sebbene tu debba essere a tuo agio con caos e ambiguità, devi anche essere in grado di mettere in pratica e implementare le migliori pratiche e processi di prodotto per cercare di dare un metodo alla follia. Inoltre, se da un lato devi essere a tuo agio con l’ambiguità, dovresti anche impegnarti sempre per risolverla e chiarirla. L’ambiguità porta alla creazione di prodotti scadenti. Punto. Devi spendere molto tempo a comprendere i problemi, cercare chiarezza e trovare modi per comunicare apprendimento, esigenze e requisiti agli altri team dell’organizzazione in modo diretto e chiaro. E questo è una sfida perché, come dice il detto, un Product Manager “ha tutta la responsabilità e nessun potere.” Quindi, devi essere in grado di conquistare la fiducia degli altri nelle tue decisioni, in modo che vogliano seguirti in questo viaggio e lavorino sodo per rendere l’intero team vincente.

Di solito utilizzo tre analogie per descrivere le funzioni fondamentali di un PM:

• Sei un architetto: devi essere in grado di visualizzare come dovrebbe essere e funzionare il risultato finale e riuscire a articolare molto chiaramente la visione (il COSA e il PERCHÉ) alla tua squadra di costruzione (Design e Ingegneria), che sono coloro che costruiranno il prodotto che tu puoi solo immaginare.
• Sei un controllore del traffico aereo: parte del tuo lavoro è gestire priorità sempre in conflitto, requisiti in evoluzione, mancanza di risorse e tutte le altre sfide che tendono a emergere nel costruire prodotti e assicurarti che ciascuno abbia una strada chiara davanti a sé per poter arrivare in sicurezza a destinazione.
• Sei un direttore d’orchestra: i PM non costruiscono davvero prodotti. Lo fanno Design e Ingegneria. Ma il nostro compito è assicurarsi che ogni parte dell'orchestra (cioè: ogni team) suoni ed esegua al meglio delle proprie possibilità, e che poi suonino e lavorino bene come un'unica unità. Se hai fatto bene il tuo lavoro, nel caso venissi investito dal proverbiale autobus la sera della prima, il tuo team non perderà un colpo. Lo spettacolo deve continuare!

Riassumendo: un PM deve amare i problemi ed essere a suo agio con l’ambiguità. Essere in grado di portare metodo nella follia. Essere un grande comunicatore e facilitatore. Essere umile e avere empatia per i propri utenti e i team. Essere un ottimo leader servitore. Fare tutto il possibile per aiutare chi ti circonda ad avere successo. Noi vinciamo grazie ai nostri team, non grazie a UNA sola persona.

D’altro canto, le poche cose che a mio avviso non aiutano ad essere un forte Product Manager sono la mancanza di umiltà ed empatia (es. arroganza e il bisogno di avere sempre ragione). Essere più interessati a creare soluzioni che a capire prima il problema (questa è una cosa che vedo spesso: team che discutono il problema per cinque minuti e poi saltano direttamente alla soluzione—per citare Einstein: “Se avessi un’ora per risolvere un problema, spenderei 55 minuti a pensarci e cinque minuti a trovare una soluzione.”). Credere che si debbano sempre avere tutte le risposte e che si debba avere sempre ragione. Non sarà così. E il successo nello sviluppo di prodotti è uno sport di squadra a contatto—pensa al rugby, non al golf!

Quando pensi al team più forte con cui tu abbia mai lavorato, perché pensi che abbiano lavorato così bene insieme e riesci a ricordare un aneddoto che ne mostri la dinamica?

È come chiedere a un padre con più figli qual è il suo preferito! Per fortuna ho un solo figlio.

Ho lavorato con tanti team e ho davvero apprezzato ciascuno di loro. Il motivo per cui non posso sceglierne uno sopra gli altri è che ciascuno è stato un team unico in circostanze uniche e mi ha dato un set unico di esperienze, insegnamenti e opportunità di crescita. Ho imparato tanto da ognuno di loro che sarebbe assolutamente ingiusto paragonarli e dire che uno è stato meglio di un altro.

Certo, alcuni team hanno avuto qualche alto e basso, svolte impreviste, o necessitato di un approccio di leadership più deciso, mentre altri erano un po’ più maturi e hanno fatto squadra meglio insieme.

Ci sono moltissime cose che rendono un team vincente o meno e questo, di per sé, potrebbe essere un libro o una vera e propria intervista a parte. A proposito di libri, se dovessi sintetizzare cosa secondo me rende i team migliori, allora mi rifaccio a quanto scritto da Patrick Lencioni nel suo libro: Le cinque disfunzioni di un team (non posso che consigliare enormemente questo libro. Mia madre me lo regalò nel 2013 e da allora lo rileggo ogni anno):

·   Assenza di fiducia

·   Paura del conflitto

·   Mancanza di impegno

·   Evitare le responsabilità

·   Disattenzione ai risultati

I migliori team con cui ho lavorato sono stati quelli composti da persone con elevata intelligenza emotiva e in cui tutti, collettivamente, mettevano in pratica la sicurezza psicologica e ci impegnavamo ad essere consapevoli di queste disfunzioni e a sottoscrivere un impegno verso il team e gli altri per lavorare costantemente per migliorarsi.

Molta della teoria intorno alla gestione dei progetti si concentra su framework e metodologie. Riesci a ricordare una situazione in cui hai dovuto mettere da parte queste cose e trovare una soluzione unica a un problema?

In tutte le aziende in cui ho lavorato come Product Manager! Anche se può sembrare che due aziende che operano nello stesso settore, rivolte allo stesso cliente con soluzioni molto simili, siano uguali, guardando più da vicino ci si accorge che non è così. Potrebbero trovarsi in punti leggermente diversi nel loro percorso di crescita e maturità. Potrebbero adottare modelli di business differenti e sicuramente hanno team, culture e leadership molto diverse. Ciò che funziona per un’azienda, molto probabilmente non funzionerà per l’altra. Quando si parla di framework e metodologie, non esiste una soluzione adatta a tutti. Basta guardare tutte le aziende che hanno provato ad implementare il modello delle "guilds" e "squadre" di Spotify e hanno fallito completamente. Perché hanno fallito? Perché non erano Spotify.

Sono un grande sostenitore dei processi. Credo che i processi aiutino un gruppo di individui a lavorare efficacemente insieme (Team! Ricordi?) per raggiungere un obiettivo comune. Il processo è il modo in cui portiamo a termine le cose. La burocrazia è un processo che ostacola il raggiungimento degli obiettivi.

Ma bisogna adattare i processi, i framework e le metodologie al team. Non il contrario. Se provi a imporre a un team di adottare una metodologia, potresti ottenere qualche risultato nel breve termine, ma alla fine farai la fine di quelle aziende che hanno provato a copiare il modello di Spotify.

La tua azienda, i tuoi prodotti e le tue persone sono unici e meritano di partecipare all’ideazione, alla definizione e all’implementazione dei processi all’interno dei quali dovranno lavorare. E dovrebbero avere la libertà e la flessibilità di continuare ad adattare, modificare e migliorare questi processi quando smettono di funzionare. Oppure abbandonarli del tutto e ricominciare da capo.

Quali sono le tue “5 cose che servono per creare una carriera di successo come Product Manager” e perché?

1 . Umiltà: I migliori prodotti non sono costruiti da una sola persona. Non importa quanto tu sia visionario o un imprenditore geniale (è probabile che tu pensi di esserlo), i grandi prodotti sono realizzati da grandi team. Anche negli sport più solitari di tutti (come la corsa di ultramaratona o il golf), c’è sempre una squadra di persone di talento e di supporto che mettono amore, sudore e lacrime per raggiungere un risultato di successo. I migliori Product Manager sanno e comprendono che creare un prodotto è un gioco di squadra pratico e diretto, e sanno che il modo migliore per costruire i migliori prodotti è lavorare con un team che porti una varietà di idee e punti di vista sul tavolo, in modo da non introdurre bias di gruppo, e che alla fine della giornata venga implementata la soluzione migliore, non necessariamente quella pensata dal Product Manager. I migliori e più influenti Product Manager lasciano l’ego fuori dalla porta e richiedono lo stesso da tutti i membri del team.

2 . Empatia: I clienti non necessariamente vogliono pagare per soluzioni che piacciono a noi o che noi riteniamo migliori (c’è un vecchio detto che dice: “innamorati del problema, non della soluzione”). I clienti ci pagano per risolvere i loro problemi. Prova a chiedere a un potenziale cliente di darti dei soldi per le “tue” idee o soluzioni e vedrai con quale rapidità si allontanerà dal tuo portafoglio. Ora, racconta a un cliente, o ancora meglio, mostra come la tua soluzione risolve direttamente, semplicemente, efficacemente e anche a un costo vantaggioso il suo problema e, probabilmente, se riesci a trovare altri clienti simili, farai fatica a stare al passo con le richieste. Così come serve umiltà nei confronti del proprio team, è fondamentale avere una forte empatia per i propri futuri utenti. Devi davvero e profondamente interessarti a loro, alle sfide e alle difficoltà che incontrano nella loro vita quotidiana. Come i migliori attori che si immedesimano nei personaggi per interpretarli al meglio, devi sforzarti di vedere e sentire le cose dal punto di vista del cliente.

3 . Mentalità Aperta: Uno degli errori più comuni che vedo commettere ai Product Manager, così come ad altri team coinvolti nello sviluppo di prodotto, è quello di saltare troppo velocemente e troppo presto alla soluzione, innamorandosi di un’idea promettente e poi definendone tutti i requisiti e i dettagli senza dedicare abbastanza tempo, sforzo e considerazione alle alternative e ai relativi compromessi. Come si suol dire: “C’è più di un modo per spellare un gatto”, ma se hai già preso una decisione, hai messo paraocchi, per così dire, perderai tutte le altre possibilità con cui potresti affrontare il problema. Inoltre, avere una mentalità aperta è strettamente collegato al primo valore dell’umiltà e alla consapevolezza che essere Product Manager non significa che tutte le idee (buone e/o cattive) debbano necessariamente venire da te. Le grandi idee, così come la leadership, possono arrivare da chiunque e da qualsiasi parte. Solo una mente aperta e umile può permettere che ciò accada.

4 . Amore per i Problemi: Dillo ad alta voce: AMO I PROBLEMI, AMO I PROBLEMI, AMO I PROBLEMI! Il nostro titolo è Product Manager, ma, in fondo, il Product Management è l’arte e la scienza della gestione dei problemi e della loro risoluzione. Se non ti interessa andare a fondo nei problemi che affrontano i tuoi clienti, non aspettarti che i tuoi clienti amino—figuriamoci paghino—per i tuoi prodotti e le tue soluzioni. L’altro giorno, durante un TED Talk, ho sentito questa frase: “La magia è solo un problema che non sai risolvere”, pronunciata dal relatore e mago Vinh Giang. Penso che sia assolutamente applicabile alla gestione del prodotto. Uno dei nostri obiettivi dovrebbe essere quello di creare esperienze magiche per le persone che utilizzano i nostri prodotti e soluzioni, e per farlo dobbiamo cominciare accettando e gioendo pienamente per lo spazio dei problemi.

5. Fai grandi domande: “Abbiamo due orecchie e una bocca proprio per ascoltare il doppio di quanto parliamo.” Questa citazione del celebre filosofo stoico Epitteto ci indica l'importanza di ascoltare gli altri parlare dei loro problemi e delle loro difficoltà, così da costruire empatia verso di loro. Questo ci porterà, grazie all’umiltà collettiva del team, alla mentalità aperta e all’amore per i problemi dei clienti, a creare soluzioni magiche. La sfida è che, a volte, i clienti non sanno esattamente di cosa hanno bisogno (una competenza fondamentale per un Product Manager è proprio quella di riuscire a discernere e separare, e a volte anche educare, i desideri dei clienti dai loro bisogni e concentrarsi prima di tutto sulla soddisfazione dei bisogni).

Come disse celebremente Steve Jobs: “Le persone non sanno quello che vogliono finché non glielo mostri.” Quindi, la strada che dobbiamo percorrere per arrivare a ciò di cui i clienti hanno bisogno passa dal saper porre grandi domande. Che cos’è una grande domanda? Ebbene, questa è una grande domanda di per sé. Ma dirò questo: in generale, una grande domanda è innanzitutto aperta. Una domanda che permette a due o più persone di avere una conversazione franca, onesta e dalla mentalità aperta. Inoltre, è una domanda che, per ogni risposta che offre, stimola da 3 a 5 domande di approfondimento e alcune piste alternative da esplorare. Le grandi domande non solo ci aiutano a comprendere meglio e in modo profondo i problemi dei nostri clienti, ma sono anche il seme che inizia a generare una grande comprensione e che porta a idee e soluzioni migliori.

Se potessi ispirare un movimento che porterebbe il massimo beneficio al maggior numero possibile di persone, quale sarebbe? Non puoi sapere quali effetti la tua idea potrà innescare.

Cito una delle mie figure stoiche preferite, Marco Aurelio: “Non perdere più tempo a discutere su cosa sia un uomo buono. Sii tu uno di loro.” Sii una brava persona. Sii umile ed empatico. Prenditi cura degli altri, dei tuoi utenti e del tuo team.

Ricorda coloro che ti hanno preceduto, che hanno creduto in te e ti hanno dato possibilità di imparare e crescere, che ti hanno perdonato quando hai commesso errori, così che quando incontrerai qualcuno che sta iniziando la vita o la carriera e tu potrai aiutare. Ricambia ciò che hai ricevuto.

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