Dan Balcauski su “5 cose che avrei voluto sapere quando ho iniziato nel Product Management”
Ho lavorato nel settore della tecnologia per tutta la mia carriera. Ho iniziato come ingegnere del software ma sono diventato sempre più interessato a come le aziende trasformano i prodotti in ritorni economici. Questo mi ha portato ad esplorare come i clienti percepiscono il valore e come i prodotti lo generano.
Come Engineering Manager, avevo responsabilità di product management perché l’azienda per cui lavoravo era guidata dall’ingegneria e non aveva un ruolo specifico di PM. Ho ricoperto ruoli di PM a vari livelli, incluso Head of Product. Ma quello che sto per condividere con te in questo articolo non lo sapevo all’inizio. La mia curva di apprendimento sarebbe stata molto diversa se mi fossi chiesto prima "cosa fa un product manager?"
1. Non Tutti i Tuoi Clienti Sono Uguali (L’Importanza della Segmentazione dei Clienti)
Durante il mio MBA alla Kellogg, una scuola famosa per la sua competenza nel marketing, i miei professori mi hanno trasmesso l’importanza della segmentazione dei clienti.
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Il mio VP of Product mi chiese di analizzare un calo nella retention dei clienti per un prodotto di cui non ero responsabile. Ho realizzato un sondaggio tra i clienti che avevano abbandonato. I dati ottenuti, a prima vista, non erano conclusivi.
La maggior parte dei clienti apprezzava il prodotto, l’assistenza e la facilità d’uso ma trovava il prezzo poco favorevole. Tuttavia, l’intuizione vera è arrivata quando ho segmentato le risposte in due gruppi, che ho chiamato “Amanti” e “Critici.”
Gli “Amanti” adoravano il prodotto. Lo utilizzavano da anni e davano valore al rapporto con l’azienda. Tuttavia, questi clienti hanno lasciato l’azienda perché hanno avuto nuovi manager o leader che preferivano un altro fornitore. Questi nuovi leader hanno imposto il cambiamento secondo la loro esperienza.
I “Critici” avevano acquistato il prodotto ma non erano mai riusciti a implementarlo con successo. Le loro risposte erano più del tipo "Abbiamo comprato cosa?" perché avevano fallito nei primissimi passi della messa in opera (primi 30-60 giorni) e non ricordavano neanche il prodotto dopo più di un anno.
I rimedi per questi due segmenti di clienti erano molto diversi.
Questa situazione si è verificata prima che il concetto di Customer Success fosse ampiamente conosciuto, quindi oggi può sembrare ovvio, ma le soluzioni erano:
- Per gli Amanti - Creare una funzione di Customer Success (all’epoca non si chiamava ancora così) che potesse instaurare relazioni profonde all’interno dell’account, andando oltre il solo champion utilizzatore.
- Per i Critici - Creare una funzione di Customer Success (all’epoca non si chiamava ancora così) capace di assicurare un onboarding e un’implementazione di successo per i nuovi clienti.
Perché la segmentazione dei clienti è importante?
Sentiamo spesso che "più dati" ci diranno tutto quello che dobbiamo sapere. Tuttavia, i dati non ci raccontano i bisogni profondi dei clienti. Sta a te sezionare i dati in modo da capire come i diversi segmenti di clienti abbiano (o meno) successo con il tuo prodotto.
Punti chiave
La segmentazione dei clienti dovrebbe essere alla base della tua strategia di prodotto e di Go-to-Market. Se i tuoi dirigenti non ragionano in termini di segmentazione, dovrai impegnarti per formare il loro punto di vista. Rende la vita più semplice a tutte le funzioni—Product, Sales, Marketing, Customer Success e Supporto.
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2. Devi Parlare Con i Tuoi Clienti. Con Cautela.
Nel mio primo vero lavoro da PM, ho avuto la fortuna che l’SVP di Prodotto avesse un dottorato in user experience. Ha costruito un team di ricerca utenti molto competente con cui ho potuto lavorare e osservare.
L’ho capito quando conducevo ricerche per uno studio sulla retention nel settore del gaming. I gamer competitivi fanno di tutto per ottimizzare le loro prestazioni. In passato sono stato un gamer occasionale, perciò mi ha stupito molto quanto la loro prospettiva fosse diversa dalla mia.
In particolare era essenziale capire come giudicavano il successo nel loro contesto, perché questo era cruciale per capire perché il prodotto attuale non funzionava secondo le nostre aspettative.
Perché è importante parlare con i clienti—con cautela?
Spesso nel Product Management tutti (ingegneri, designer, dirigenti) si aspettano che tu abbia “la risposta”. Tuttavia, credere di conoscere la risposta durante le interviste ai clienti è una condanna.
Mi ha stupito la capacità dei miei colleghi ricercatori di ascoltare il cliente e, quando forniva una spiegazione o poneva una domanda, di rispondere con un’altra domanda per approfondire ulteriormente.
Essere l'esperto si rivela controproducente. Invece, mi hanno insegnato a essere curioso e a mio agio nel non sapere di cosa stesse parlando il cliente. Dopotutto, come avrei potuto? Non ero nella posizione del cliente e non comprendevo il suo contesto di vita o lavorativo.
Punti Chiave
Comprendere i risultati desiderati dei tuoi clienti è fondamentale per offrire valore. Puoi davvero capire questo solo approfondendo una conversazione con il cliente per capire perché fa ciò che fa. Essere curiosi è essenziale. Avere “la risposta” lavora contro i tuoi progressi.
Blog rilevante: Perché ascoltare i tuoi clienti sabota il pricing B2B SaaS
3. I tuoi clienti acquistano valore, non le tue funzionalità
Ho imparato molto sul framework Jobs-to-be-Done nel corso della mia carriera da PM. Ormai da un anno e mezzo insegno Strategia di Prodotto per il programma online di Executive Education della Kellogg, e JTBD è una parte centrale di quel curriculum. Questa situazione mi ha portato a dedicare molto tempo alla lettura dei fondatori della teoria, tra cui Clayton Christensen, Tony Ulwick e Bob Moesta.
Una delle intuizioni fondamentali sul JTBD mi è stata inizialmente introdotta dall’eccellente libro di Dan Olsen, "The Lean Product Playbook". Nel suo libro, ha delineato la differenza tra Spazio del Problema (Problem Space) e Spazio della Soluzione (Solution Space).
- Spazio del Problema - Dove esistono tutti i bisogni del cliente.
- Spazio della Soluzione - Dove esiste qualsiasi prodotto che progetti.
Usa l’esempio della progettazione della "Fisher Space Pen" come esempio accattivante per illustrare il concetto.
JTBD ci aiuta ad empatizzare con i nostri clienti restando nello Spazio del Problema e comprendendo che i bisogni dei nostri clienti esistono sia che forniamo o meno una soluzione per quel bisogno.
Gli studenti del mio corso di Strategia di Prodotto faticano spesso all’inizio quando imparano i JTBD. La maggior parte delle aziende di sviluppo software si affida al concetto di “user stories” quando gestisce i requisiti dal Product all’Engineering. L’ostacolo comune è che quando gli studenti incontrano per la prima volta le "job stories", presumono che siano la stessa cosa delle “user stories”. Ma ci sono differenze cruciali tra di loro.
- User Stories - Iniziano con la persona, esistono nello Spazio della Soluzione
- Job Stories - Iniziano con il contesto, vivono nello Spazio del Problema
Perché è importante la differenza tra valore e funzionalità?
Comprendere JTBD è essenziale in ogni fase del processo di innovazione - dall’ideazione del prodotto fino al lancio e alla crescita.
Troppo spesso, i PM e il resto dell’azienda pensano nel "mondo delle funzionalità". Tuttavia, ai clienti non interessano le tue funzionalità; a loro interessa risolvere i propri problemi.
Se non riesci a partire da un bisogno del cliente, le tue possibilità d’innovazione di successo sono scarse. Inoltre, nel processo di go-to-market, se non riesci a collegare ciò che hai sviluppato a come aiuta il cliente a fare progressi per raggiungere i risultati desiderati, avrai molte difficoltà a conquistare clienti.
Punti Chiave
L’innovazione di successo parte dalla comprensione dei JTBD dei tuoi clienti e dei loro risultati desiderati. Troppo spesso, le aziende vengono sviate dai programmi e sistemi Voice of the Customer (VoC) perché non sono allineate su cosa siano dei buoni input per il processo di innovazione.
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4. Presta più attenzione ai tuoi clienti che ai tuoi concorrenti. Ma non ignorare i tuoi concorrenti.
Il mio primo ruolo da PM è stato in un’azienda con un modello GTM ad alto volume e velocità (oggi si parlerebbe di crescita guidata dal prodotto, o PLG). Uno dei fattori principali che ci differenziava dai nostri concorrenti era proprio il nostro GTM ad alto volume. (Questo era prima che il PLG diventasse l’argomento di moda tra i PM come oggi).
Anche se era sempre importante realizzare funzionalità che dessero valore ai clienti, la Strategia di Prodotto segue la Strategia Aziendale. Nell’universo di Michael Porter, la “strategia” riguarda le scelte e i compromessi. Una strategia competitiva di successo richiede di effettuare scelte che ti permettano di sfruttare un vantaggio specifico per soddisfare le esigenze del cliente.
Questa situazione richiedeva una chiara comprensione di come eravamo diversi e, di conseguenza, su cosa concentrare le nostre energie. Questa posizione ci metteva spesso in contrasto con società di analisi o clienti enterprise che desideravano le “funzionalità appariscenti”. Allo stesso tempo, però, avevamo bisogno di concentrarci sull'assicurare che il prodotto fosse facile da provare, acquistare, distribuire e usare.
La nostra costante attenzione all’onboarding degli utenti e alla distribuzione rendeva più fluido tutto il nostro modello GTM.
Perché è importante prestare più attenzione ai clienti che ai concorrenti?
È facile cadere in un modello di "fabbrica delle funzionalità" in cui si sviluppano idee basate sulle aspettative di analisti o clienti. Comprendere come offrire un risultato in una catena del valore differenziata è la chiave per un successo a lungo termine.
Punti chiave
I clienti sono fonti di insight straordinarie. Tuttavia, non sono all’interno della tua azienda e non sanno come costruire ciò di cui hanno bisogno in modo che il risultato sia vantaggioso sia per loro che per te.
Competere testa a testa per essere "il migliore" spesso porta a fabbriche di funzionalità senza differenziazione e risultati finanziari inferiori alla media.
5. Il Freemium non è una panacea
Ho svolto il mio stage MBA presso una startup di successo della Silicon Valley dieci anni fa. L’azienda lanciava app mobili tramite quattro importanti partner di go-to-market (GTM). Uno dei partner GTM, nel desiderio di essere considerato il "fornitore a basso costo", richiese a tutti i suoi partner app mobili di offrire una versione freemium. La domanda del CEO era se dovessero lanciare versioni freemium per tutti i loro partner GTM o solo per quello.
Quell’estate ho lavorato su questo problema, tra gli altri.
Dalla mia ricerca ho imparato tutti i dettagli sul modello freemium. Quando funziona, quando no. Era la scelta sbagliata, tranne in pochi rari casi. Molto più spesso, una prova gratuita da 14 a 30 giorni è una soluzione molto migliore.
Perché il Freemium non è sempre una buona idea?
Il Freemium è una costante tentazione per una “facile acquisizione di clienti.” Il canto delle sirene del Freemium può mandare a picco il tuo razzo di crescita nelle prime fasi del percorso.
I dati controfattuali di buona qualità da “storie di successo” auto-segnalate sono difficili da trovare. Prepararsi comprendendo i compromessi fondamentali può aiutarti a evitare le insidie.
Punti chiave
Il modello Freemium crea problemi interni. Perché?
- È difficile convincere i clienti a passare dal gratuito. C’è un aumento di prezzo infinito tra $0 e anche solo $0,01, spesso chiamato il "penny gap".
- Anche se è allettante pensare che tutti i tuoi utenti gratuiti passeranno a una sottoscrizione a pagamento, la realtà è che le migliori aziende Freemium convertono solo dall’1% al 3% degli utenti in paganti.
- Il modello Freemium crea una tassa di inerzia interna su ogni funzionalità. È necessaria una discussione tra Product, Engineering e Leadership esecutiva per determinare cosa resta nella parte gratuita e cosa in quella a pagamento.
- Il Freemium porta a un miglioramento illusorio del Customer Acquisition Cost (CAC). Il tuo CAC può sembrare migliore, ma raramente le aziende trattano l’investimento in R&S come spesa di Marketing. Tuttavia, la R&S focalizzata sull’acquisizione è una spesa di Marketing in un modello Freemium.
Per essere una vera opzione, il Freemium richiede:
- Un mercato enorme, poiché puoi aspettarti di convertire solo l’1% circa degli utenti a pagamento.
- Un contesto competitivo specifico. Ad esempio, se il player dominante regala i propri prodotti insieme ad altre offerte. Questa situazione è capitata a Evernote, protagonista dell’inizio dell’era Freemium, nella competizione con OneNote di Microsoft.
- Il prodotto non mostra valore in un periodo di prova medio. Questa situazione può accadere con prodotti rivolti agli sviluppatori, dove i clienti usano il prodotto in ambienti di sviluppo o staging molto prima della produzione. In questo caso, per Sales non ha senso offrire costanti estensioni di prova, e un livello gratuito è la soluzione migliore. In alternativa, se il tuo prodotto include già una community in cui l’aspetto sociale è fondamentale per offrire valore (es. Slack).
Vedi la mia discussione estesa su questo argomento nella sezione “Informazioni” del mio profilo LinkedIn.
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