Est-ce que toutes les routes mènent à la Feature Factory ?

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Hannah Clark : Feature factory — nom féminin ; une entreprise qui lance constamment des produits, fonctionnalités et améliorations, mais qui privilégie majoritairement la quantité à la qualité. Origine : John Cutler. Utilisé dans une phrase : « Nous avons lancé trois nouvelles fonctionnalités ce trimestre, et je ne sais pas pour qui elles sont. On commence à ressembler à une feature factory. » Si cette définition vous semble familière, restez à l’écoute.

Lors de notre récent événement panel « Est-ce que toutes les routes mènent à la Feature Factory ? », nous avons réuni trois responsables produit ayant observé ce phénomène sous différents angles. Aakash Gupta — ex-VP Produit d’une licorne et auteur actuel de la 'Product Growth Newsletter', Andrea Saez — leader marketing produit et autrice de 'The Product Momentum Gap', et Paweł Huryn — auteur de la 'Product Compass Newsletter'.

Ils partagent la réalité dérangeante de reconnaître la pensée axée sur le rendement (output) plutôt que sur l’impact (outcome), des cadres pratiques pour garder un cap stratégique malgré les pressions du mid market, ainsi que des outils concrets pour transformer votre équipe de développeurs de fonctionnalités en générateurs de valeur.

Que vous tentiez de dépasser 100 millions d’ARR ou de retrouver l’esprit innovant de votre équipe, considérez cette conversation comme votre passeport de sortie du modèle feature factory. Allons-y.

Au fait, nous organisons ce type d’échanges chaque semaine, alors si cela vous intéresse, pourquoi ne pas vous abonner ? Très bien, on y va !

Nous allons donc démarrer notre discussion en jetant un œil aux premiers sondages. Il semble que nous ayons une répartition assez égale entre ceux qui considèrent que leur organisation est une feature factory et ceux pour qui ce n’est pas clair. Nous allons donc commencer par définir ce terme.

Je pense que cela aidera tout le monde à bien comprendre ce que nous voulons dire par feature factory. La définition que nous utilisons vient, je crois, de John Cutler, qui l’a inventée. Une feature factory est une entreprise qui livre de manière continue produits, fonctionnalités, améliorations, etc., et se concentre principalement sur la quantité plutôt que la qualité.

L'accent est donc mis sur le livrable au détriment du résultat. Ce que nous pointons ici, c’est la situation où l’on expédie bon nombre de fonctionnalités, sans forcément savoir si elles apportent une réelle valeur business, ou si elles résonnent vraiment auprès des utilisateurs.

Évidemment, cela soulève des problématiques. Nous structurerons le débat en trois parties. La première sera : pourquoi la feature factory est-elle si répandue ? Ensuite, les chemins pour en sortir. Enfin, que faire quand on est en mode usine à fonctionnalités ?

Démarrons avec la première section. Première question pour Andrea : comment des organisations bien intentionnées deviennent-elles des feature factories ? Comment ce phénomène se développe-t-il ?

Andrea Saez : Pour être honnête, il n’y a pas de chemin unique. On me demande souvent : « Comment l’éviter ? » Mais il y a plusieurs voies qui y mènent.

Cela va de la nécessité de conclure des ventes sans bon leader produit, à l’effet « HIPPO » (Highest Paid Person's Opinion) ou le syndrome de l’objet brillant. De nombreux facteurs peuvent mener à cela, mais le problème de fond reste le manque d’influence du leader produit, incapable de définir une stratégie claire et d’expliquer ce que l’on fait, pourquoi on le fait.

Il s’agit aussi de savoir mener les négociations : parfois, il faut livrer une fonctionnalité pour des raisons précises, mais ensuite ramener l’équipe sur le cap stratégique. En réalité, aussi idéal que cela paraisse de dire « on ne fera jamais ça », il y a toujours des concessions à faire au fil des carrières et des aventures entrepreneuriales. Il faut parfois construire ces fonctionnalités pour des questions de revenus.

Ce n’est donc pas noir ou blanc ; il y a des compromis nécessaires. Ce qui compte, c’est de disposer d’un leader produit capable de ramener la feuille de route vers la stratégie, vers la finalité qu’on essaie d’atteindre et de résoudre.

Hannah Clark : Aakash, as-tu quelque chose à ajouter ? Il me semble que tu m’as fait part d’une perspective qui a inspiré cette discussion : il semble que toutes les routes mènent à la feature factory. Quel est ton ressenti ?

Aakash Gupta : Oui, je pense qu’on a tendance à idéaliser certains géants de la tech de la Silicon Valley (Google, Netflix, Meta…) en se disant que si on fait comme eux, nos problèmes seront résolus et notre business décolle. Beaucoup suivent ce conseil, puis réalisent rapidement que ce n’est pas si simple.

Le plus grand écart que j’ai constaté, c’est que lorsqu’on parle à des PMs de ces boîtes et qu’on leur demande quelle fonctionnalité majeure ils ont expédiée récemment, ils répondent mais, la genèse de ces fonctionnalités — qui les a décidées ? — provient quasi toujours de l’équipe de direction, débattues pendant des mois. Il n’y a pas ce processus de découverte continue où le PM échange avec les utilisateurs tous les quinze jours et propose LA solution à laquelle personne n’avait pensé.

Ça, ça n’arrive jamais. Il y a une survalorisation de ces entreprises. Prenez Apple ou Snapchat : Evan Spiegel (Snapchat) expliquait récemment que quasiment tout était dicté par quelques designers et le CEO. C’est une usine à fonctionnalités à l’état pur. Les gens idéalisent donc ce modèle alors que, souvent, beaucoup d’entreprises reproduisent ce fonctionnement au moins partiellement : parfois à cause d’exigences commerciales ou de demandes clients.

Nous devons donc tous apprendre à évoluer dans cet environnement feature factory.

Andrea Saez : Je vais me permettre un brin de controverse, puisque cela m’a été demandé ! Je suis à 100% d’accord avec Aakash, mais il faut aussi bien comprendre que les entreprises qu’il cite ont le budget pour agir ainsi.

Ils peuvent se permettre de livrer pour apprendre, ou de prendre des risques, car ils peuvent les absorber. La majorité des autres entreprises n’ont pas ce budget ! Donc tenter d’opérer comme Google ou Apple et « shipper pour shipper » est très risqué – souvenez-vous du fameux mantras de Facebook : Move fast and break things (avancer vite et casser des choses), la pire chose à faire si vous n’êtes pas Facebook. En réalité, peu de gens travaillent chez les géants du numérique, et même là, ce qu'ils font est permis par leurs moyens. Moi je ne peux pas me le permettre, je dois être plus intelligente dans mes choix.

Hannah Clark : Je pense qu’on a désormais une idée de la façon dont cela se développe, qui peut se le permettre ou non.

En termes de spectre entre bon et mauvais, être une feature factory est-il forcément négatif, ou cela peut-il fonctionner selon le modèle économique ? Avez-vous une alternative viable ?

Paweł Huryn : Je ne suis pas totalement d’accord avec l’idée qu’il faille toujours faire des concessions en discutant fonctionnalités avec les parties prenantes ou à la demande utilisateur. Certains besoins sont évidents (ex : intégration Stripe). On pourrait tenter de les transformer en « problèmes à résoudre », mais parfois, explorer le champ du problème n’est pas nécessaire. Les parties prenantes peuvent avoir des idées ou des retours que le PM ne trouve pas.

Il ne faut donc pas écarter totalement ces insights. J’ai vu des PMs arriver dans de nouvelles organisations et ne s’appuyer que sur les utilisateurs, alors que des parties prenantes échangeaient des centaines d’heures avec les clients. Ce serait du gâchis de les ignorer.

Enfin, les entreprises ont besoin de générer des revenus ; pour certaines, répondre aux demandes clients directement, même si cela ne plaît pas à l’équipe produit, c’est un modèle viable. Dans ces cas, soit on l’accepte, soit on part ailleurs.

Hannah Clark : C’est vrai, si cela fonctionne et maintient l’activité, parfois il faut accepter les faits.

On retourne vers Andrea pour la suite : les chemins pour sortir de la feature factory. Oublions le débat moral : comment évaluer si une entreprise surinvestit dans le court terme au détriment de la valeur long terme ? Où placer le curseur ?

Andrea Saez : Les premiers signaux, ce sont les retours négatifs, le churn, des cycles de vente qui s’allongent : cela indique sûrement que le produit n’est plus en adéquation avec son marché (product-market fit). C’est souvent à ce moment-là qu’on commence à vouloir sortir des nouveautés pour sauver des comptes ou conclure des deals, et alors la situation dérape.

Vous voyez alors défiler des features dans Jira, etc. Est-ce qu’elles font sens ? Pour votre cible ? L’UX est-elle cohérente ? Pour l’amour de Dieu, Jira, à quoi joues-tu ? Si le produit n’est plus en phase avec sa cible, cela se remarque vite.

Hannah Clark : Parlons de l’intervention précoce. Si on commence à s’éloigner, quels garde-fous peut-on mettre en place, notamment si l’on a de l’influence dans l’organisation ? Paweł, tu veux répondre ?

Paweł Huryn : Le point de départ, c’est l’alignement stratégique pour toute l’entreprise : sur la création de valeur, les clients visés, les problèmes traités… Si tout le monde n’est pas aligné, difficile de contribuer à la valeur. C’est ce que Netflix résume par du « contexte, pas du contrôle ».

Ensuite, il faut aligner les équipes sur les objectifs majeurs (trimestriels, annuels). Il s’agit enfin de donner aux équipes l’autonomie nécessaire pour mener la découverte produit continue (avec accompagnement si besoin), en leur assignant des problèmes concrets à résoudre et des résultats clairs attendus pour maximiser la valeur client et business.

En résumé : alignement stratégique, puis autonomisation pour découvrir et innover.

Hannah Clark : Pour compléter, j’ai récemment discuté avec Cem Kansu (CPO de Duolingo), qui m’expliquait leur système de « vaches sacrées » : des choses intouchables, fondamentales à la vision de l’entreprise, servant de boussole pour les décisions stratégiques.

Paweł Huryn : Oui, fixer explicitement ce qu’on NE fait pas ou qui n’est pas notre cible est aussi crucial que ce sur quoi on se concentre, pour éviter la dispersion.

Hannah Clark : Avant d’aborder la 3e partie, vouliez-vous ajouter un point sur les gardes-fous à mettre en place pour sortir du mode usine à fonctionnalités ?

Aakash Gupta : Oui, « feature factory » est un terme péjoratif. Le plus destructeur, c’est de ne pas se concentrer sur ce qui compte réellement pour l’organisation. L’effet de levier numéro un, c’est d’amener la direction à se concentrer sur les métriques et problèmes utilisateurs importants — en s’appuyant sur des insights utilisateurs et sur la donnée (interviews, analytics, replays de sessions, etc.), puis sur des insights business (ex : « saviez-vous que 16% de nos clients ne font pas telle action, si on convertit la moitié, cela rapporte X millions… »). Cela permet d’orienter les discussions sur les bons métriques.

Ensuite, il faut laisser les équipes terrain (designers, PMs) expérimenter et itérer sur les solutions, tout en maintenant des checkpoints avec les décideurs pour qu’ils restent impliqués, et éviter l’effet tunnel.

Hannah Clark : Merci pour ces précisions. Autre chose à ajouter ?

Andrea Saez : Je ne dirais rien de différent, je suis totalement d’accord. J’ajouterais juste : assurez-vous de l’alignement réel. J’observe beaucoup d’échecs d’équipes parce qu’elles disent « oui », puis une semaine après tout le monde part dans sa direction. L’alignement doit partir du sommet, sur le quoi, le pourquoi, le comment et surtout le pour qui, car c’est souvent là que naît la confusion ; si chacun vise une clientèle différente, on multiplie les fonctionnalités hors-sujet.

Hannah Clark : Sur la question du développement court-termiste, il arrive que des entreprises lancent des features déconnectées de la vision, avec l’intention d’y revenir plus tard. Mais une fois dans la spirale feature factory, on ne le fait jamais, générant ainsi une dette de fonctionnalités. Qu’en pensez-vous ?

Paweł Huryn : L’idée de sortir des fonctionnalités imparfaites, c’est exactement ce qu’il faut faire ! Livrer pour le plus grand nombre de cas d’usage, obtenir des retours, itérer. Même si les tests utilisateurs donnent un aperçu, rien ne remplace les retours réels en production. Donc oui, pour des sorties imparfaites mais intentionnelles.

Hannah Clark : Andrea, comment cela s’intègre-t-il dans la stratégie, sachant que tu n’as pas le budget pour livrer à ce rythme ?

Andrea Saez : Je suis d’accord avec Paweł : il faut lancer avec intention — tout ne doit pas être parfait. Le danger, c’est de livrer puis de ne jamais revenir pour corriger ou améliorer, ce qui nous piège dans une spirale de features à moitié terminées.

Aakash Gupta : Exactement. Le grand danger de la feature factory, c’est cette course à la nouveauté, la livraison de fonctionnalités bâclées qu’on ne vient jamais corriger, alors qu’on sait ce qu’il faudrait faire. Pour en sortir, il faut ramener ces insights utilisateurs et ces données probantes devant les décideurs (« 7% seulement utilisent telle feature… ») : cela parle leur langage. On peut alors soit améliorer la rétention/adoption, soit simplement tuer les fonctionnalités inutiles — celles qui entravent la proposition de valeur centrale (notamment en B2B, où l’on veut vite devenir une “plateforme”… alors qu’il vaudrait mieux renforcer le cœur).

Andrea Saez : Je crois que Pendo a révélé dans une étude que 80% des fonctionnalités ne sont pas utilisées.

Hannah Clark : Incroyable.

Belle transition vers notre dernière partie : « On est en mode usine, que faire ? » Beaucoup nous écoutent car ils pensent être dans une feature factory, ou qu’ils s’en approchent. Si changer ce modèle semble impossible à court terme, quelles actions concrètes un leader peut-il mettre en place pour revenir vers une approche plus axée sur la valeur ?

Aakash Gupta : Si vous êtes le leader (VP produit, CPO…), il vous incombe de relever et pointer tous les problèmes de l’organisation — c’est votre job. Dont celui de la feature factory, qui est un problème assez évident et accepté. Il faut faire le point : quelle stratégie l’an passé ? Combien de fonctionnalités promises, combien ont réellement réussi ? Souvent, 75% échouent. Veut-on continuer ainsi ? Sinon, quelles actions mettre en place pour changer ? Parlez le langage des parties prenantes, montrez comment vos constats s’alignent sur leurs intérêts.

Parfois, cependant, ce sont les fondateurs/direction générale qui imposent leur volonté. Il faut alors envisager de « jouer aux échecs avec sa carrière » et partir.

Andrea Saez : J’allais dire la même chose : vous pouvez être le meilleur CPO ou VP produit si vous n’avez pas le soutien du CEO et du C-level, vous n’irez nulle part. L’alignement doit venir d’en haut. Beaucoup de fonctionnalités sont créées sans se baser sur des comportements utilisateurs scalables et récurrents, pourtant essentiels. Il faut penser à la valeur pour l’utilisateur, à la résolution de leurs vrais problèmes… et aussi se poser la question de l’éthique (comment cela impacte-t-il leurs flux de travail ?).

Paweł Huryn : Je confirme. Mais même sans l’influence d’un VP, un PM ou une équipe produit peut agir à son échelle. Je l’ai vécu au sein de BC (centre de ressources de 30+ banques danoises) : notre initiative a su sortir du framework SAFE en démontrant, chiffres à l’appui, les échecs précédents, puis en menant une « expérience » agile hors du process lourd imposé. On a prouvé la valeur par les résultats, même si l’organisation dans son ensemble n’a pas bougé.

Hannah Clark : Merci Paweł, le point de vue de ceux qui ont moins de poids dans l’orga est précieux, beaucoup d’auditeurs doivent se reconnaitre.

Paweł Huryn : On peut aussi, au sein de son équipe, prendre des initiatives : ne pas tout attendre d’en haut, mais collaborer avec les designers, brainstormer avec les devs, aller parler aux clients ensemble…

Andrea Saez : Je veux souligner la difficulté de ce type de transformation, comme Paweł l’a mentionné. C’est un travail difficile, éreintant pour la santé mentale, mais ceux qui y parviennent en tirent beaucoup d’enseignements.

Hannah Clark : Oui, c’est une trajectoire qui forge l’expérience, quelle que soit la suite.

Si vous voulez suivre nos intervenants, sachez qu’ils sont de formidables penseurs du produit. Le livre d’Andrea, « The Product Momentum Gap », est dispo sur Amazon, la newsletter d’Aakash « Product Growth Newsletter » est un must. Et la newsletter de Paweł, Product Compass. Abonnez-vous : il y a du contenu tout le temps !

Passons donc à la session Q&R, les questions du public.

Première question d’Aqueda : comment passer de la feature factory à la création continue de valeur utilisateur et business ? Apparemment, la valeur client s’efface souvent au profit du profit rapide. Andrea, un résumé de ton livre ?

Andrea Saez : C’est littéralement ça. Il s’agit de rassembler stratégie produit et valeur client : comment l’identifier, la suivre, l’intégrer à l’équipe. On a un template, « product VCP » (plan de création de valeur produit), qui doit impérativement impliquer toutes les parties prenantes (sales, customer success, support) en atelier de co-construction pour s’entendre sur ce que « valeur » veut dire — avant de la délivrer.

Hannah Clark : Pour un avant-goût, le podcast d'il y a un an (Product Manager Podcast) abordait justement le sujet de la façon dont les leaders produit freinent involontairement la croissance.

Question suivante de Parker : quels outils/méthodes utilisez-vous pour susciter des discussions stratégiques et l’alignement autour d’un objectif commun de produit ? Qu’est-ce qui fonctionne le mieux ?

Aakash Gupta : Pour obtenir de l’alignement autour d’un objectif, il ne faut pas plaquer une solution toute faite, mais engager l’équipe dans une démarche collective : faire appel à un analyste externe reconnu, approfondir ensemble l’analyse, brainstormer sur les métriques à viser, peser les pour et contre de chaque option avec toutes les parties (PMs, designers, ingénieurs). Cela prend plus de temps, mais permet un meilleur engagement collectif.

Hannah Clark : Merci pour ce process très concret, Aakash.

Question suivante : Mikayla. Nous avons une refonte demandée à la fois par le business et l’UX. On veut bien comprendre les parcours, mais “feature factory” oblige — c’est décousu ; le PM veut aller vite. Comment s’en sortir ?

Paweł Huryn : Ici, le PM pousse des fonctions sans validation. J’essaierai de remonter au problème visé — et de vérifier qu’il s’aligne avec la stratégie et la vision de l’entreprise. D’autres membres de l’équipe peuvent chercher des incohérences entre les données, les analyses et ce qu’on construit. Il y a forcément des hypothèses sous-jacentes à challenger.

Andrea Saez : Je suis d’accord. Deux questions magiques : quel problème essayons-nous de résoudre, et pourquoi ? Et pour qui ? Un simple « peux-tu m’expliquer la logique et le processus décisionnel ? » peut aider à guider l’équipe vers plus de réflexion.

Hannah Clark : Prendre l’équipe à témoin, c’est une bonne tactique.

Question de Brent : en théorie, une entreprise devrait-elle devenir moins feature factory avec la maturité, ou ce modèle sévit-il à toutes les étapes ?

Andrea Saez : Hannah, ton point de vue ?

Hannah Clark : En dehors du secteur, mais j’aurais tendance à penser qu’au début une entreprise devrait être le moins feature factory possible, avec une mission claire et une cible. La dérive vers l’usine vient souvent avec le temps, quand il faut survivre. Mais c’est peut-être naïf ? Fact-check ?

Aakash Gupta : À mon avis, la répartition est similaire à chaque étape : parfois, quand on démarre, il s’agit juste de copier un concurrent — c’est déjà un feature factory. Chez les grands comme Meta, certains PM sont autonomes. Mais dans toutes les entreprises, de la série A au géant, le problème existe à toutes les tailles… Ce qui compte, c’est d’identifier ce qui nuit concrètement à la valeur (notamment si le rapport salaire/création de valeur n’est pas là).

Hannah Clark : Sahi demande : quels atouts un PM disposant d’une double expertise business/tech apporte-t-il, versus un PM seulement technique, dans la conception produit ?

Andrea Saez : Pour moi, une PM purement technique manque souvent de sens business. Or, à la fin, on construit pour vendre. Avoir cette conscience de l’impact business et de la cible façonne directement les décisions. Par exemple : « comment allons-nous vendre cette fonctionnalité ? » devrait être la première question. Si on est business/tech, on a cette logique ; sinon, parfois, ce n’est pas réfléchi.

Hannah Clark : Quelqu’un souhaite compléter ?

Aakash Gupta : Pour moi, il s’agit de jouer sur ses forces. Si on a une sensibilité business, on impacte le modèle de croissance, on mesure les résultats, on conçoit les features en ce sens — inutile de s’inquiéter des profils techniques, c’est à eux d’apprendre la partie business !

Andrea Saez : 100% d’accord.

Hannah Clark : Todd : Paweł, quand transformer les insights en backlog ? Notre backlog ressemble à l’entrepôt d’une feature factory. Faut-il archiver les éléments de plus de 12 mois ?

Paweł Huryn : Je n’ai jamais dit d’accumuler tous les insights, mais de les diversifier (clients, analystiques, parties prenantes, études, etc.). Dans l’organisation du backlog, j’évite d’y placer prématurément des user stories ou features. Je préfère finir la phase de discovery, tester les hypothèses, puis seulement intégrer au backlog de livraison. On peut avoir deux backlogs (un, typiquement sur Miro ou équivalent, pour les besoins et idées ; l’autre, pour le dev). Quant à l’archivage : mieux vaut régulièrement nettoyer, car un backlog de 800 éléments, ça n’est pas gérable. Ce qui est important refera surface.

Hannah Clark : Merci à tous de votre participation et surtout, un immense merci à nos intervenants — Aakash, Andrea, Paweł. C’était une session très enrichissante et instructive !

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