La CPO de Zoom sur l’évolution de la stratégie produit sur un marché post-pandémique

Lisez la transcription :

Nous testons la transcription de nos podcasts à l'aide d'un programme logiciel. Veuillez excuser les éventuelles fautes de frappe, le robot n'est pas toujours correct à 100%.

Hannah Clark : Il n'y a pas beaucoup d'entreprises dans l'histoire qui pourraient comparer leur chronologie à celle de Zoom. Nous avons tous vu comment cette plateforme est passée d'un outil populaire de visioconférence à un verbe du quotidien durant la pandémie de COVID-19. Le passage au travail à distance a entraîné une énorme vague de croissance, suivie d'un raz-de-marée de concurrence. Mais après la période la plus turbulente de l'histoire de Zoom, une nouvelle grosse vague est arrivée — mais cette fois, ils sont venus avec une planche de surf.

Mon invitée aujourd'hui est Smita Hashim, Chief Product Officer (CPO) de Zoom. L'arrivée de Smita chez Zoom a coïncidé avec l'avènement de l'ère de l'IA, apportant ainsi de nouvelles opportunités d'innovation, tant au sein de la culture d'entreprise que dans son portefeuille. Smita m'a raconté ce que cela fait de prendre les rênes à une période pleine de possibilités, comment Zoom ose le pari de l’IA générative et ce qui se profile à l’horizon. Plongeons dans le sujet.

Au fait, nous organisons des discussions de ce genre chaque semaine, donc si cela vous intéresse, pourquoi ne pas vous abonner ? Bien, allons-y.

Bienvenue de nouveau sur le podcast Product Manager. Je suis aujourd’hui avec Smita Hashim, CPO de Zoom.

Smita, merci beaucoup de prendre du temps dans votre emploi du temps chargé pour nous rejoindre aujourd’hui.

Smita Hashim : C’est tout mon plaisir.

Hannah Clark : Nous commençons toujours de la même manière. Pouvez-vous nous parler un peu de votre parcours et comment vous êtes arrivée jusqu’à votre poste actuel chez Zoom ?

Smita Hashim : Absolument. J'ai travaillé dans la tech pendant longtemps. J’aime la vidéo. J'ai un doctorat en vidéo depuis longtemps, et j'ai commencé dans la recherche et la stratégie, mais j’ai ensuite voulu créer des produits et j’adore travailler avec les gens. C’est ça qui m’a menée sur ce parcours. J’ai fait beaucoup de choses différentes, mais au fond de moi, je suis une personne orientée « produit » et « vidéo », orientée communication et collaboration, c’est mon ADN.

J’ai travaillé chez Google, Microsoft, et divers autres groupes, et aujourd'hui, je me sens très privilégiée d’être à la place où je suis, en construisant des produits de communication et collaboration chez Zoom. Qui offre certaines des plus belles vidéos que j’ai jamais vues au monde.

Hannah Clark : Nous sommes honorés que vous soyez ici, et vous avez aussi rejoint Zoom durant une période de grande transition, alors que l’entreprise évoluait d’une société focalisée sur la réunion post-Covid et devenait un nom connu de tous.

Les choses ont beaucoup évolué depuis. À quoi ressemblait l’environnement quand vous êtes arrivée à ce poste de direction chez Zoom, et quels défis stratégiques avez-vous dû relever immédiatement ?

Smita Hashim : Oui, absolument. Zoom a alimenté le monde pendant la période Covid, n’est-ce pas ? Et Zoom, en tant qu’entreprise, a énormément grandi, passant de 2 000 à 8 000 employés sur cette période.

J’ai rejoint l’entreprise après cette croissance fulgurante. Mais cette croissance rapide n’était qu’un aspect. L’autre était que notre fondateur, Eric Yuan, avait eu la clairvoyance de réfléchir à l’expansion du portefeuille de produits, et à la manière de devenir une vraie plateforme de communication et de collaboration globale.

Donc, Zoom avait déjà plusieurs produits. Le produit téléphonique de Zoom était déjà très solide. Le centre de contact émergeait. Les produits de salles étaient très aboutis. Il y avait le produit Chat. Le produit Tableau blanc. Donc à mon arrivée, l’entreprise avait connu une expansion soudaine de sa gamme produits, et aussi en effectifs, et il s’agissait maintenant de réfléchir : comment faire évoluer nos équipes ?

Comment passer de cette adolescence un peu maladroite à une entreprise qui veut garder son énergie, rester très innovante et rapide, continuer à aller « à la vitesse de Zoom ». Mais comment amener davantage de maturité, de robustesse à la manière dont nous exécutons les stratégies et, en tant qu’équipe, comment passer à la prochaine étape ?

Hannah Clark : Et la montée en échelle, quel que soit le secteur, représente toujours ce défi permanent, aux formes multiples — or la vôtre a été particulièrement spectaculaire. Quelles approches avez-vous trouvées les plus efficaces pour faire monter les équipes Produit en puissance tout en gardant le cap stratégique et la robustesse ?

Smita Hashim : Oui, tout à fait. Il faut regarder les choses sous différents angles. Il faut toujours avoir l’utilisateur final et le client en tête. Zoom a une relation très étroite avec ses clients. Je n’ai jamais vu un tel amour client que ce que je constate pour Zoom, parce que nous aimons échanger avec eux, recueillir leurs retours.

Donc vraiment, ce point de vue client, il faut l’ancrer et bien le comprendre. Ensuite, il faut aussi penser du point de vue de l’équipe : si vous avez un large portefeuille de produits, il faut s’aligner stratégiquement dessus. Vous voulez que les membres de l’équipe se passionnent pour certaines parties du portefeuille, tout en pensant à la plateforme dans son ensemble. Cela a demandé certains ajustements, une nouvelle organisation : réfléchir à la meilleure manière d’attribuer les équipes à chaque domaine, pour être plus stratégiques dans l’avenir. Puis, il faut être guidé par la donnée.

Il faut aussi être guidé par la plateforme. Il faut se demander : quels sont mes indicateurs, quels sont mes KPI ? Ensuite, quand je dis « guidé par la plateforme », c’est : à quoi ressemble l’expérience sur l’ensemble de la plateforme ? Ce produit est nouveau, mais il faut penser aussi à l’expérience globale sur Zoom Workplace, sur toute la plateforme de communication et de collaboration.

En combinant tout cela avec la culture de l’entreprise, la rapidité, la qualité incroyable des équipes d’ingénierie et leur capacité à travailler vite, c’est comme ça que vous faites évoluer l’ensemble. Je crois à l’évolution progressive — pas la révolution. L’équipe avait déjà posé beaucoup de bases, donc ma mission était d’amplifier tout cela, aider à le façonner pour qu’on avance plus vite, plus efficacement, et qu’on fasse du bon travail pour tout le monde.

Hannah Clark : Absolument. Et, justement, en parlant de « meilleur, plus vite, plus fort », abordons l’IA. L’IA est la grande révolution de la décennie (et même davantage) et un tournant majeur pour Zoom.

Cela a été un énorme atout pour l’entreprise. Pouvez-vous nous décrire votre vision, au moins en tant qu’observatrice privilégiée, de cette révolution IA et la manière dont vous avez abordé l’intégration de l’IA pour créer de la valeur tout en restant fidèle à l’identité essentielle de Zoom ?

Smita Hashim : Absolument. Je pense que nous sommes très chanceux, Hannah, d’évoluer dans une période si dynamique, pleine de changements majeurs.

Dans l’univers technologique, la flexibilité du travail, l’essor de l’IA… tout cela crée des opportunités sans précédent. Mais cela oblige aussi à faire preuve de concentration et d’ambition. Pour nous, Zoom a toujours été fort en IA : que ce soit les arrière-plans virtuels ou l’annulation du bruit, nous n’y pensions même plus comme à de l’IA.

Mais cette nouvelle vague d’IA améliore notre quotidien. Avec l’IA générative, en revanche, nous entrons dans une toute autre dimension. Nous avons abordé l’IA générative de manière très réfléchie, très mesurée. Nous avons compris que le paysage était en mouvement : c’est pourquoi nous avons opté pour une approche fédérée, capable de s’appuyer sur une variété de modèles.

Nous avons entamé cette démarche depuis plus de deux ans. Nous pensions aussi que chaque utilisateur devait bénéficier des fonctionnalités IA générative — cela doit être une composante native de toutes solutions SaaS. Alors, nous avons fait le choix, difficile, d’inclure la fonction Zoom AI Companion sans frais supplémentaires.

Les clients n’ont pas à choisir « tu l’as / tu ne l’as pas » : tout le monde peut en profiter. Nous avons aussi été très attentifs. Sur Zoom tout le monde échange, le monde se connecte. Nous avons décidé que nous n’utiliserions jamais les données clients pour entraîner nos modèles, ni les nôtres ni ceux de tiers.

Et nous donnons le choix et le contrôle aux clients, afin qu’ils sachent toujours comment sont utilisées leurs données. Grâce à tout cela, nous avons lancé l’AI Companion. Nous avons commencé par des synthèses de réunions, atteignant un excellent niveau de qualité, puis nous avons élargi à la messagerie, au tableau blanc, au téléphone, aux documents, sur plusieurs produits.

Le centre de contact intègre aussi tout cela. Et ensuite, nous avons développé ce que nous appelons une solution cerveau unique : elle relie toute la plateforme autour d’un cerveau centralisé, ayant une vue d’ensemble de tous les services sur lesquels je travaille. Nous avons lancé cela l’an dernier, et progresserons à présent encore plus vers une « ère des agents » où nous aidons chacun à accomplir ses tâches.

Il s’agit d’un vrai cheminement, mais je veux insister : c’est une démarche mûrement réfléchie, fondée sur la valeur client, sur la simplicité et l’ergonomie, et qui part de là.

Hannah Clark : Oui. Et, sur le sujet de la valeur client, vous avez dit recevoir beaucoup d’amour de la part des utilisateurs et je pense que ce qui ressort beaucoup chez les fans de Zoom, c’est ce sentiment de simplicité, de « ça marche tout simplement ».

Comment avez-vous maintenu cet engagement pour garder un produit facile à prendre en main, ergonomique, alors que l’environnement change sans cesse, avec la pression constante de lancer de nouvelles fonctionnalités et des technologies émergentes ?

Smita Hashim : Exactement, c’est loin d’être facile !

Ce n’est pas évident, surtout quand on étend la plateforme, qu’on ajoute toujours plus de fonctions et de possibilités. C’est un objectif auquel on veille constamment, mais je pense aussi que nous avons matière à nous améliorer et nous nous remettons régulièrement en question. Notre méthode, ce sont des principes de design auxquels nous restons fidèle.

Nous essayons de limiter au maximum les éléments d’interface, de limiter les clics, et nous passons beaucoup de temps à tester le produit. Nous faisons des revues UX régulières, collectives — ce qu’on appelle « mettre la puissance du Zoomie ». Nous faisons ces revues groupées, c’est devenu culturel, dans notre façon d’opérer.

Nous échangeons aussi beaucoup avec nos clients, nous adorons avoir leurs retours, qu’ils soient positifs ou négatifs. Nous essayons toujours d’exploiter ces feedbacks pour améliorer le produit. Nous mettons en place des concepts, comme le fameux « cerveau unique » pour AI Companion : car plus l’architecture technique est simple et intégrée, plus l’expérience utilisateur peut être intuitive et flexible en bout de chaîne.

Hannah Clark : Je souhaiterais parler très vite de l’expérience utilisateur, mais d’abord un mot de leadership et du fonctionnement interne de Zoom. En tant que CPO, comment aidez-vous vos équipes à développer leur conviction autour des choix produits ? Vous mentionniez la culture de la simplicité et des revues collectives.

Quelles autres méthodes utilisez-vous pour renforcer des relations empathiques, basées sur la confiance entre équipes ?

Smita Hashim : Ces relations empreintes d’empathie et de confiance sont, comme vous le dites très bien, essentielles au succès de l’entreprise. Si elles existent, alors, comme l’explique un livre que nous aimons, « The Speed of Trust » (« La vitesse de la confiance »), nous pouvons avancer à cette fameuse « vitesse de la confiance ».

Voici nos pratiques clés : tout d’abord, prêter l’oreille à chacun. Nous prenons les décisions dans une culture très ouverte. On multiplie les canaux de feedback, en particulier sur les produits de contact center, sur lesquels des milliers de Zoomies échangent en permanence — débats très animés. Nous sollicitons constamment avis et discussions.

De plus, c’est une pratique que je suis depuis très longtemps : quand j’échange avec l’équipe, je préfère entendre ce que chacun peut améliorer lui-même plutôt que de pointer les lacunes d’une autre équipe. Si une autre équipe peut mieux faire, alors nous aurons cette discussion tous ensemble.

Nous encourageons donc vraiment l’autoréflexion, quotidienne, sur ce que chacun peut faire de mieux. Je pense qu’en pratiquant ainsi, quand on a besoin d’aide, chacun essaie d’abord de progresser dans son espace puis d’aider les autres. Instaurer ce type d’attitudes, en tant que leader, crée une ambiance bienveillante.

Cela rend aussi l’organisation plus curieuse, plus apte à comprendre les autres et à faire preuve d’empathie, de confiance, pour avancer collectivement.

Hannah Clark : Je trouve cette approche très intéressante, car nous avons échangé par le passé avec d'autres leaders Produit qui se plaignaient de collaborateurs qui n’apportent que des plaintes, sans solutions. Je pense qu’inculquer l’idée d’auto-analyse, de se considérer aussi comme partie de la solution, à l’échelle culturelle, y répond bien. C’est intéressant.

Plus largement, en matière de transversalité, avez-vous d’autres conseils en tant que CPO pour encourager une collaboration transversale, au-delà d’éviter de critiquer les autres équipes ?

Smita Hashim : Être chef de produit est un poste privilégié.

C’est une fonction au service des autres : vous êtes vraiment au carrefour de tout. D’un côté, vous travaillez avec les ingénieurs, les designers, vous construisez le produit. De l’autre, vous êtes en lien avec la vente, à l’écoute des clients, et vous ramenez leurs besoins.

Vous êtes le pivot. Bien sûr, vous avez beaucoup d’aide, et toute la direction est impliquée, mais en tant que PM, je recommande de jouer sur ces deux tableaux : construire, recueillir les retours, mais aussi aider vos partenaires sales à réussir.

Pour qu’une relation soit efficace, il faut la cultiver sur tous ces angles. Parfois, vous serez plus aux côtés de l’ingénierie et du design, parfois plus côté vente au moment du lancement. Comprendre cela, c’est aussi comprendre ce que vos collègues « sales » attendent de vous.

Choyez-les. Vendre, ce n’est pas simple. Donnez-leur de bons produits faciles à vendre, avec des cas d’usage clairs. C’est de cette manière que vous obtenez le ROI que vos collègues méritent pour leur implication.

Hannah Clark : Revenons à l’autre partie essentielle : le client. Zoom est sous les projecteurs depuis des années maintenant, et le sera sans doute toujours. Vous expliquiez que vous engagez le dialogue directement sur les réseaux sociaux quand arrive un feedback négatif — ce que beaucoup d’entreprises ne font pas.

Comment cette pratique a-t-elle modelé votre développement produit, et d’où vient-elle ?

Smita Hashim : Notre CEO, Eric Yuan, est centré sur le client, il aime échanger directement, il interagit avec eux. C'est un pilier de la culture Zoom.

L’engagement client est vraiment une pratique chez Zoom. Nous avons la chance d’avoir des clients formidables : certains me parlent le vendredi soir de chez eux pour me donner des idées produits. C’est une richesse immense de disposer de ce temps-là.

Mais, pour les réseaux sociaux, l’ambiance y est particulière : un commentaire négatif peut vite devenir viral et paraître très intimidant. Pourtant, si nous contactons personnellement la personne et entrons vraiment dans le détail, c’est certes inconfortable mais toujours très enrichissant. Quand nous parlons aux utilisateurs concernés, ils se montrent presque toujours très gracieux. Ils sont prêts à nous consacrer beaucoup de temps à expliquer leur problème.

Nous offrons tant de services (plateformes, API, intégrations multiples), nous découvrons régulièrement des soucis à régler, et nos ingénieurs savent les corriger très vite — ce qui enchante nos clients.

Cela finit donc par créer une dynamique positive, et les clients sentent qu’on a pris en compte leur frustration, qui est souvent justifiée. Plus nous agissons ainsi, plus les PM sont à l’aise d’entrer en contact, plus cette culture de l’écoute s’enracine.

Dernièrement, un client m’a appelé un dimanche matin et nous avons échangé six fois pour débugger un problème. Quand c’était résolu, je lui ai dit « Je vous tiendrai au courant, ne vous sentez plus obligé de répondre, profitez de votre dimanche matin ! ». C’est un luxe exceptionnel d’avoir ce niveau d’engagement.

Hannah Clark : Absolument. Cela me rappelle un vieil adage : le contraire de l'amour, ce n'est pas la haine, mais l’indifférence. Je trouve que cela illustre bien le fait que si une personne est prête à vous interpeler, même négativement, c'est qu'elle s'investit. Il faut le voir non comme une attaque, mais comme une opportunité de collaborer.

Parlons un peu de culture en interne. Vous avez mentionné l’acculturation à la responsabilité, à la réflexion sur soi. C’est une très belle chose. Comment créer une culture d'appartenance et d'ouverture, et comment cela se retrouve dans vos produits ?

Smita Hashim : Appartenance et ouverture commencent par donner une voix à tous. Chacun peut donner son avis, même sur les décisions produit. Mais il faut aussi prendre des décisions rapidement, pas toujours par consensus.

Nous aimons aller vite, mais l’ouverture et l’écoute, dans la salle, de tous les avis, est un rituel chez Zoom. Nos produits nous y aident : par exemple, notre AI Companion. Pendant des discussions ardues sur l’UX, on peut demander « Que s’est-on dit ? Sur quoi a-t-on tranché ou divergé ? ». L’IA, neutre, peut alors faire le point de façon objective. Cette innovation nous aide beaucoup en prise de décision.

Mais le sentiment d’appartenance vient surtout de la possibilité d’être entendu. On peut lever la main, la qualité audio est top, chacun a la possibilité de s’exprimer. Le partage est flexible (plusieurs personnes peuvent partager à la fois), nous avons le tableau blanc intégré, le chat de réunion est performant… Autant d’outils favorisant la collaboration. Mais c’est la culture, avant tout, qui lie le tout.

Concrètement, cela donne de meilleurs produits. Cette pluralité de voix et de points de vue se ressent dans le résultat final — et c’est vrai aussi des échanges avec nos clients. Nous avons de nombreux conseils clients et secteurs, nous menons d’excellentes discussions avec eux. Parfois, entre clients, des débats s’engagent, ce qui est très riche pour nous inspirer. C’est ainsi que nous progressons.

Hannah Clark : Oui, c’est vraiment intéressant à entendre.

Parlons un instant d'avenir. Nous connaissons tous le passé mouvementé de Zoom, mais l’aventure continue. Qu’est-ce qui vous enthousiasme le plus pour la suite, et quels défis voyez-vous se profiler dans l’environnement actuel ?

Smita Hashim : Du point de vue de Zoom, nous élargissons activement notre gamme de produits. Zoom Workplace, par exemple, vise la collaboration, la communication et la productivité. Il s’adresse à tous les employés et est ouvert. Notre AI Companion se connecte à Microsoft et Google, aux mails, calendrier, drive, intègre tout cela — sans supplément. Nous construisons donc une plateforme totalement ouverte et collaborative. Les domaines adjacents, comme les centres de contact, les webinaires ou les outils de vente, l’éducation, la santé… font aussi partie de l’ambition.

Nous avançons dans toutes ces directions et je suis très enthousiaste de ce qui nous attend. L’autre sujet majeur, c’est à quel point l’IA peut transformer toutes ces expériences, et vraiment nous faciliter la vie.

Nous ne voulons pas faire de l’IA pour l’IA, mais pour des cas d’usage concrets, avec toujours à cœur la connexion humaine, la collaboration. Libérer du temps pour que les discussions créatives et stratégiques puissent exister : tel est notre investissement.

C’est le chemin sur lequel nous sommes. Personnellement, grâce à l’AI Companion, je retrouve du temps pour réfléchir : il m’aide à synthétiser les réunions, à suivre les conversations, rédiger des documents, etc. Je pourrais citer des centaines d’exemples concrets où cet outil nous allège considérablement, et comment il va monter en puissance. Mais tout va très vite, il faudra continuer d’avancer rapidement tout en gardant le cap sur la valeur client.

Hannah Clark : À propos de rapidité, je sais que votre temps est précieux, donc je vais finir rapidement. Un immense merci de nous avoir accordé ce moment. Où nos auditeurs peuvent-ils vous retrouver en ligne ?

Smita Hashim : Je suis active sur LinkedIn, donc n’hésitez pas à me contacter là-bas, j’essaie de répondre au maximum de personnes possible. C’est donc à ce canal que je renvoie vos auditeurs.

Hannah Clark : Merci d’avoir écouté. Pour encore plus de conseils, de guides pratiques et d’analyses d’outils, abonnez-vous à notre newsletter sur theproductmanager.com/subscribe. Vous pouvez écouter d’autres conversations de ce type en vous abonnant au Product Manager sur votre plateforme de podcasts préférée.