Le processus de pensée systémique utilisé par les leaders produit les plus adaptables

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Hannah Clark : Imaginez que vous tenez une bille et qu’il y a un gobelet en papier à environ trois longueurs de bras. Votre tâche consiste à lancer la bille dans le gobelet, et si vous y parvenez, vous gagnez. Mais quelle est la probabilité de réussir à mettre la bille dans le gobelet à chaque lancer ? Dès la première tentative, on se rend compte du nombre de facteurs impliqués dans un lancer réussi, comme la force du lancer et la précision de la visée.

C’est ce qu’on appelle la pensée systémique, et c’est un processus de réflexion qui prend en compte la complexité entourant un défi spécifique, contrairement à la pensée linéaire, qui consisterait à dire : « Oh, c’est facile, il suffit de lancer la bille et elle tombera dans le gobelet. » Et même si cette métaphore est évidemment une énorme simplification, l’essentiel est que des circonstances complexes nécessitent une approche plus holistique pour résoudre les problèmes.

Mon invitée aujourd’hui est Sheryl Cababa, autrice de “Closing the Loop : Systems Thinking for Designers”, et fondatrice d’Optimistic Design. Dans cette discussion, Sheryl applique les principes de la pensée systémique au changement organisationnel. Autrement dit, prendre des décisions de leadership en se basant sur les nuances et les complexités de personnes réelles dans une période de changements vertigineux, et non sur des hypothèses réductionnistes ou trop optimistes. Elle partage également des outils utiles pour que les leaders et les designers développent de meilleurs systèmes, plus fonctionnels — qu’il s’agisse d’une fonctionnalité produit, d’une équipe, ou même d’une organisation entière. Allons-y.

Au passage, nous avons ce type de conversations chaque semaine. Donc, si cela vous intéresse, pourquoi ne pas vous abonner ? Allez, c’est parti.

Bienvenue à nouveau sur le podcast The CPO Club. Je suis avec Sheryl Cababa.

Sheryl, merci beaucoup d’être avec nous aujourd’hui.

Sheryl Cababa : Merci de m’inviter.

Hannah Clark : Pour commencer, pouvez-vous nous parler un peu de votre parcours et de la façon dont vous avez développé votre intérêt pour la pensée systémique ?

Sheryl Cababa : Bien sûr. J’ai un parcours de designer produit et de chercheuse/design strategist.

Je pense que lorsque je suis passée du design produit à la stratégie de conception, je faisais beaucoup de travail en amont pour les organisations. Je suis consultante en design depuis environ 15 ans. Il y a eu un moment où je travaillais beaucoup avec des entreprises technologiques sur des technologies émergentes comme la VR ou l’AR, etc.

Mais j’ai aussi travaillé sur des projets de développement global, par exemple la santé mondiale. On voit beaucoup de fondations qui financent des efforts dans le Sud global pour résoudre des problèmes là-bas, comme l’éradication du paludisme, etc. Et j’avais l’impression que dans les deux contextes, le processus de conception ne suffisait pas.

J’ai toujours défendu le design centré sur l’humain, donc le fait de concevoir d’abord pour les utilisateurs finaux, en s’assurant d’un processus itératif d’engagement de leur part, ce qui fait gagner beaucoup de temps et d’argent lorsqu’on développe des solutions coûteuses — il faut s’assurer qu’on conçoit la bonne chose avant de la réaliser.

Mais j’observais qu’il manquait une réflexion sur, par exemple, les conséquences inattendues, notamment lorsqu’on parle de technologies qui ne sont pas encore bien intégrées dans la société actuelle. C’est aussi très important de réfléchir à ce que devraient être les cas d’usages intentionnels de ces technologies.

Même si on veut simplement explorer à quoi peut servir une nouvelle technologie. Côté développement, il manquait souvent des connaissances culturelles : des gens venant de pays occidentaux arrivent dans le Sud global sans vraiment comprendre les fonctionnements locaux, que ce soit culturellement ou économiquement. Beaucoup d’interventions échouaient, faute de réelle compréhension par les communautés.

C’est ainsi que j’ai commencé à me documenter sur la pensée systémique, notamment avec le livre de Donella Meadows, Thinking in Systems. J’ai trouvé très inspirant le fait d’élargir son cadre d’analyse pour penser plus globalement la société actuelle et ses problèmes.

Cela permet d’analyser, avec une perspective systémique, la façon dont des solutions ou des changements potentiels pourraient avoir un impact large — aussi bien en élargissant la notion de partie prenante qu’en comprenant les différents groupes d’intérêt et leurs motivations.

Voilà, en résumé, comment j’ai commencé à m’intéresser à la pensée systémique. Mais en tant que designer, je ne savais pas comment l’intégrer concrètement dans mon travail. J’ai donc expérimenté divers cadres et outils, ce qui a abouti à mon livre, qui reflète mon propre cheminement au carrefour du design et de la pensée systémique.

C’est le livre que j’aurais aimé avoir au début, et j’espère qu’il sera utile à d’autres aussi.

Hannah Clark : Absolument. Il y a dedans de nombreux concepts très intéressants qu’on va aborder au fil de cet échange, et nous mettrons aussi le lien vers votre livre en description car il mérite vraiment le détour. Aujourd’hui, nous allons nous concentrer sur l’application de la pensée systémique dans le contexte du changement organisationnel, notamment dans cette période de bouleversement technologique. Pour commencer, quels sont selon vous les plus grands défis rencontrés par les organisations qui essaient d’implémenter la pensée systémique lors d’un changement organisationnel ?

Sheryl Cababa : Premièrement, la pensée systémique et le changement organisationnel, ainsi que le design organisationnel, vont de pair depuis des décennies. J’ai fait mes propres recherches sur les origines de la pensée systémique et il y a notamment des ouvrages fondamentaux comme “La Cinquième Discipline” de Peter Senge. La relation est très forte, car une organisation, c’est un système dynamique où interviennent de multiples parties prenantes et forces, qui ont chacune leurs propres motivations, méthodes et cultures. En gros, tous les aspects entrent en jeu : l’analyse STEEP (sociétal, technologique, économique, environnemental, politique).

Si une organisation envisage à juste titre d’adopter des méthodes de pensée systémique pour le changement organisationnel, il y a selon moi des principes et des cadres essentiels à respecter. J’évoque souvent Peter Senge, avec un principe que j’énonce peut-être à l’envers, mais qui reste vrai : les solutions d’aujourd’hui sont les problèmes de demain.

Il s’agit donc de penser en continu au caractère dynamique de la résolution de problèmes : il faut anticiper ou atténuer les problèmes que peuvent générer nos propres solutions. C’est très important. La causalité est un concept essentiel en pensée systémique : quelles conséquences, intentions ou non, résultent des choix et solutions adoptés ?

Voilà pour la base. Ensuite, si on réfléchit à l’environnement technologique rapide, il s’agit vraiment de questionner nos hypothèses sur les technologies émergentes. Je sais que votre audience touche au développement produit, et je constate que la direction voit souvent uniquement le bon… ou le mauvais côté de la technologie, selon le type d’organisation. Quand l’organisation développe elle-même la technologie, tout est positif ; quand elle doit l’adopter, elle la perçoit parfois avec scepticisme : « En quoi cela pourrait nuire à notre structure ? » C’est ce qu’on observe actuellement avec l’IA, avec des entreprises sceptiques et d’autres persuadées qu’elle changera le monde. Il faut donc réfléchir, avec intention, aux conséquences potentielles de l’utilisation ou du développement d’une technologie.

Si vous êtes une organisation qui utilise de nouvelles technologies — prenons l’exemple de l’IA —, je travaille beaucoup dans l’éducation. EdWeek a récemment publié une enquête montrant que la majorité des enseignants ignorait les politiques IA de leur district. C’est capital, car beaucoup d’élèves et d’enseignants utilisent déjà l’IA.

Dans ce genre de situation, la pensée systémique est une approche utile pour examiner — avec intention — les problèmes que l’IA est censée résoudre. On peut ainsi théoriser le changement : quel sera l’impact de cette technologie sur l’organisation ? Quels sont les problèmes actuels et les points d’intervention à considérer si l’on introduit l’IA, et quels principes d’utilisation faut-il définir ? On peut faire émerger conséquences voulues et non voulues avec des outils comme la roue des futurs (Futures Wheel). Cela permet de prendre des décisions réfléchies pour l’organisation plutôt que de tout laisser se faire au hasard et d’en subir les échecs a posteriori.

Hannah Clark : Cela résonne beaucoup avec mes propres réflexions et discussions récentes, notamment sur la période actuelle d’excitation extrême autour de l’IA et cette phase de découverte, où chaque nouvelle solution génère de nouveaux problèmes. On déplace sans cesse les enjeux à résoudre à mesure que la technologie avance, il n’y a pas de solution miracle. Cela me rappelle aussi un échange avec Samantha Gonzalez sur la stratégie produit éthique, où l’on soulignait déjà l’importance pour les leaders produit de bien évaluer tous les impacts de leur stratégie, voulus et non voulus. Cela relevait déjà d’une prise de conscience individuelle alors que l’IA n’était même pas à la mode !

C’est une période fascinante pour le secteur. J’aimerais approfondir encore parce que c’est très pertinent pour notre époque. Ainsi dans “Closing the Loop”, vous abordez l’élargissement du champ des parties prenantes au-delà des seuls utilisateurs finaux.

Pouvez-vous détailler la manière dont les leaders design peuvent identifier et cartographier l’écosystème des parties prenantes autour d’un changement organisationnel ? Que recouvre votre définition de parties prenantes au-delà de l’utilisateur final ?

Sheryl Cababa : C’est bien que vous rappeliez qu’on attend des leaders produit qu’ils fassent tout ce travail par eux-mêmes, ce qui représente une lourde charge pour des praticiens dont le cœur de métier est simplement de faire fonctionner les choses. Construire, c’est un métier d’exécution, et, tout à coup, on leur demande d’anticiper les conséquences inattendues, de gérer davantage de parties prenantes, etc.

J’en ai conscience : ce n’est pas simple et cela représente un vrai défi. C’est pourquoi je cherche à rendre cette approche accessible, par exemple en animant des ateliers d’une heure permettant déjà de dégager des enseignements.

La cartographie des parties prenantes commence donc par la prise de conscience. En tant qu’équipe produit, on pense surtout à l’utilisateur final, à son expérience lors de l’usage du produit. On teste d’ailleurs aussi sous cet angle : ergonomie, qualité, etc. Mais il y a bien d’autres acteurs impactés. Pour l’éducation, les équipes produit edtech développent des logiciels pour les enseignants ou élèves, mais pensent rarement à tout l’écosystème — voire aux élèves, parfois secondaires ou indirects.

J’encourage donc les équipes à placer leur utilisateur final au centre d’une carte en rayonnement, et à identifier les relations primaires, secondaires et tertiaires : qui influence l’expérience de l’élève ? On réalise alors que les acheteurs ne sont pas toujours les utilisateurs finaux, que la régulation, les décideurs politiques, etc., entrent en jeu. Il peut alors être opportun d’aller parler à ces parties prenantes, de les inviter à participer à des ateliers par exemple.

Ceci aide vraiment à mieux appréhender le contexte global de l’impact du produit sur le monde et non seulement sur les utilisateurs finaux.

Hannah Clark : Vous avez évoqué la notion d’incitations. Dans un écosystème de parties prenantes, il existe aussi des dynamiques de pouvoir. Comment, selon vous, les équipes design peuvent-elles analyser et naviguer dans ces dynamiques, surtout quand tout évolue vite ?

Sheryl Cababa : Il s’agit de bien comprendre, quand on conçoit des expériences pour les utilisateurs finaux, ce qui les motive, au-delà même de l’usage du produit, ainsi que les incitations des autres acteurs impliqués. Si un élève utilise un logiciel éducatif, il veut apprendre, mais il n’achète pas lui-même le logiciel. Celui qui l’achète (une institution) a d’autres motivations : le coût, l’intégration avec le reste de son écosystème, etc. Les enseignants, eux, cherchent des outils pour simplifier leur travail, ce qui ne correspond pas toujours aux résultats souhaités pour les élèves.

En outre, la direction a encore d’autres motivations. Il faut donc bien comprendre ce que chacun souhaite atteindre. Il ne sera pas toujours possible de satisfaire tout le monde, et il est important de reconnaître cette complexité.

Les dynamiques de pouvoir peuvent aussi venir de l’équipe produit elle-même : nous faisons parfois réfléchir les équipes sur leurs propres incitations (profits trimestriels, attentes des financeurs, etc.) et sur les zones de friction potentielles.

Nous avons récemment mené un projet appelé Modernizing Math (modernizingmath.com) autour de l’avenir des mathématiques à l’école, avec des élèves de collège. L’un des points marquants, c’est que ces élèves ne veulent pas juste être des consommateurs de l’IA mais aussi des créateurs ; ils constatent d’ailleurs le manque de représentativité (beaucoup sont issus des minorités). Cela les interpelle sur la centralisation de la conception des technologies actuelles. Cette démarche les pousse à vouloir comprendre et peser sur ces systèmes.

Hannah Clark : Ce que j’en retiens, c’est l’importance de ne pas voir les ressources ni les destinataires comme statiques, mais d’entamer une réflexion sur comment faciliter/générer la montée en compétence et la mobilité interne de tous les acteurs. Ceux qu’on conçoit aujourd’hui comme « utilisateurs » aspirent peut-être à un autre rôle à l’avenir. Nous pourrions prolonger cet échange, mais avançons. Sur la question de l’adoption de l’IA et des changements de plateforme, comment la pensée systémique peut-elle permettre d’éviter les pièges courants ? Vous citez dans votre livre l’archétype système « success to the successful » ainsi que d’autres pièges systémiques. Pouvez-vous résumer ce concept et expliquer en quoi la pensée systémique peut aider à en limiter les effets, notamment sur les conséquences involontaires dans une organisation ?

Sheryl Cababa : J’aime que vous évoquiez les archétypes systémiques. Parfois, moi-même, je les oublie, alors que Donella Meadows en parle fréquemment et que c’est une bonne façon de concrétiser le concept de système.

Les archétypes sont des schémas dynamiques récurrents. « Success to the successful », c’est « les riches deviennent plus riches, les pauvres plus pauvres » — un cercle vicieux. On parle parfois aussi d’incitations perverses : on récompense des comportements qui, en réalité, génèrent les résultats indésirables.

Hannah Clark : J’ai un exemple parfait :

Sheryl Cababa : Oui ?

Hannah Clark : Les frais de découvert : pénaliser des personnes qui n’ont pas d’argent en leur faisant payer des frais, ce qui les empêche de s’en sortir et n’en fait pas de meilleurs clients. On comprend le raisonnement à court terme, mais c’est bien ce type d’archétype qui s’auto-alimente et où tout le monde finit perdant.

Sheryl Cababa : Excellente illustration. Si vous faisiez une carte causale pour cela, vous comprendrez directement pourquoi ce système n’est pas viable. La question, à la fin, est : est-ce durable ?

Dans le même ordre d’idées, la politique des sacs plastiques : certaines études montrent qu’en interdisant les sacs plastiques gratuits, les gens achètent davantage de sacs-poubelle (souvent plus polluants). Faut-il donc viser la réduction des sacs distribués, ou bien la diminution globale du plastique utilisé ? Ces choix stratégiques sont révélateurs et poussent à clarifier les objectifs réels.

Hannah Clark : Merci pour cet exemple, car j’ai souvent eu ce genre de réflexion sur les sacs réutilisables, qui au final s’entassent et polluent davantage. Certains magasins adoptent le sac papier en remplacement. C’est révélateur !

Sheryl Cababa : En effet, la pensée intentionnelle permet de clarifier ces choix et d’élaborer une vraie théorie du changement : voulons-nous réduire le nombre de sacs donnés ou bien la masse globale de plastique sur le long terme ? Cela pousse aussi à la réflexion sur les bons indicateurs : beaucoup d’organisations mesurent les mauvaises choses. J’aborderai davantage ce point dans une prochaine édition de mon livre car il est crucial d’aligner chaque décision sur la finalité recherchée.

Hannah Clark : Je trouve cela d’autant plus pertinent aujourd’hui avec l’IA. Dans le secteur du contenu par exemple, certains indicateurs (volume de production) sont devenus obsolètes : désormais, c’est la qualité et l’impact qu’il faut mesurer, pas le volume. Cette discussion montre bien qu’il faut être intentionnel sur les métriques et leur alignement avec l’objectif réel.

Parlons d’un autre sujet de votre livre : la posture du designer, facilitateur plutôt que créateur de solutions. Pouvez-vous expliquer ce changement de rôle et proposer des modes opératoires pour aider les organisations à développer cette posture ?

Sheryl Cababa : J’ai passé la première moitié de ma carrière comme designer produit puis comme chercheuse et stratégiste design. Aujourd’hui, le design produit et l’UX ont tendance à être standardisés, avec les systèmes de design, et l’IA joue un rôle grandissant, réduisant la part de conception manuelle — surtout pour les profils juniors.

Pour l’avenir, la valeur des designers sera dans leur capacité à penser stratégiquement, à former les autres, à orchestrer la prise de décision en rassemblant les parties prenantes pour résoudre les problèmes. C’est un vrai rôle de facilitateur : expliciter les enjeux, produire des cartes systémiques, des théories du changement, imaginer des futurs potentiels par le design spéculatif, et animer de la réflexion collective.

Dans mon studio, nous facilitons ce type de discussions notamment auprès de fondations (philanthropies), en utilisant nos compétences de communication visuelle pour rendre les enjeux tangibles à travers schémas, ateliers, et prototypes conceptuels (ex : à quoi pourraient ressembler les interfaces produits du futur ?). Cela me passionne car on peut ainsi contribuer à des décisions très amont dans l’organisation.

J’encourage les designers produits à pratiquer eux-mêmes ce rôle : animez des ateliers, facilitez la réflexion et amenez votre équipe à élargir leur vision du travail.

Hannah Clark : Revenons à la question de départ et croisons-la avec ce rôle de facilitateur : quelles techniques de cartographie systémique recommandez-vous pour anticiper les conséquences inattendues, sachant qu’il peut être difficile de se confronter à ses angles morts ? Un exemple serait bienvenu ! Comment initier cette démarche dans une équipe de design ?

Sheryl Cababa : Pour amener les équipes tech à aborder la question des conséquences inattendues, il faut parfois recourir à un dispositif ludique. Un jour, en animant un atelier sur les risques, un client nous a dit : « Franchement, c’est pas fun, vous cassez l’ambiance… » Cela rend en outre les participants très défensifs, comme si on leur reprochait de manquer d’éthique.

C’est pourquoi, dans mon ancienne agence, nous avons créé les Tarot Cards of Tech — des cartes ludiques inspirées du tarot, qui incarnent différents points de vue (par exemple, « Mère Nature », avec la question : Et si Mère Nature était votre cliente ? Ou encore « les oubliés » : qui sont les personnes laissées de côté ?). Cet outil est utilisé aujourd’hui dans de nombreux contextes pour stimuler ce type de réflexions sans jugement direct.

Un autre outil que j’aime est la roue des futurs : vous posez l’élément de base (« voici ce qu’on veut faire ») puis vous explorez les effets primaires, secondaires, tertiaires, etc. Cela permet d’identifier à la fois les conséquences positives et négatives. Par exemple, nous avons travaillé avec une organisation sur la politique de retour au bureau. Faire cet exercice sur l’option télétravail comme sur celle du retour, cela fait émerger les vrais enjeux (isolement, perte d’autonomie…) bien mieux qu’un simple cahier des charges centré sur les règles réglementaires.

Cela permet d’élaborer des principes, une philosophie, avant de définir des règles précises. Beaucoup d’organisations font l’inverse et passent à côté de la réflexion fondamentale sur l’impact. J’aime d’ailleurs la recommandation du Bureau de la technologie éducative des États-Unis : « Pensez à l’IA comme un vélo électrique, pas comme un aspirateur robot », c’est-à-dire comme une assistance et non un remplacement. Même si c’est abstrait, cette philosophie structure ensuite les politiques organisationnelles.

Hannah Clark : Pour finir (même si la discussion pourrait durer encore), j’aimerais évoquer les processus d’élaboration de politiques organisationnelles basées sur ces démarches participatives (interviews, ateliers). En développement produit, ces techniques relèvent traditionnement de la recherche utilisateur ; comment les adapter pour soutenir le changement organisationnel et un meilleur design des organisations ?

Sheryl Cababa : J’ai mené plusieurs projets organisationnels de ce type. Il s’agit d’appliquer les méthodes de recherche design aux parties prenantes internes : interviews, ateliers de co-conception, scénarisation… Ce qui diffère de la recherche utilisateur classique, c’est qu’ici il est essentiel de co-designer avec les parties concernées, car la décision impactera directement leur travail. Cela favorise l’alignement collectif, la transparence, et permet d’impliquer concrètement celles et ceux qui n’ont normalement jamais la parole — même une simple interview fait déjà la différence.

Des techniques comme la carte iceberg (ce qu’on observe, les schémas cachés, la structure du système, les modèles mentaux) aident vraiment les membres à aller au fond des problèmes, à comprendre, par exemple, le lien entre une politique RH et le taux d’attrition, et à identifier les leviers réels.

Le fait de matérialiser visuellement les enjeux pousse à des conversations qui n’auraient sans doute jamais eu lieu dans une simple discussion informelle. Ces outils provoquent une réflexion puissante et manifeste.

Hannah Clark : Et l’implication des collaborateurs, même minime, change tout par rapport à la situation où un changement leur est simplement imposé sans concertation ni explication. Pour les organisations en croissance, c’est crucial ! La pensée systémique s’applique vraiment à toutes les disciplines et le lien entre design organisationnel et résultats paraît évident.

Merci infiniment, Sheryl, pour votre temps et vos explications. Où peut-on retrouver votre travail ?

Sheryl Cababa : Vous trouverez le travail de mon studio sur optimistic.design : vous y verrez nos collaborations, études de cas et notre démarche. Vous pouvez trouver mon livre, “Closing the Loop: Systems Thinking for Designers”, sur le site de mon éditeur, Rosenfeld Media. J’espère que cette discussion a été intéressante. Parfois, en parlant de pensée systémique, j’ai l’impression d’enfoncer des portes ouvertes… mais relier tous ces sujets ensemble, c’est précieux. J’espère que vous testerez ces méthodes dans vos organisations.

Hannah Clark : Je l’espère également. Merci beaucoup d’avoir été avec nous.

Sheryl Cababa : Merci à vous pour l’invitation.

Hannah Clark : Merci pour votre écoute ! Pour plus d’analyses, de guides pratiques et d’avis sur les outils, abonnez-vous à notre newsletter sur theproductmanager.com/subscribe. Vous pouvez retrouver d’autres épisodes du CPO Club sur toutes vos plateformes de podcast.

sher