Comment j’ai survécu aux 3 dernières années en tant que leader produit

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Hannah Clark : Voici un exercice fou pour vous. Essayez d’imaginer une journée de votre propre vie il y a trois ans. En 2022, les grands sujets du moment étaient la croissance orientée produit contre la croissance portée par les ventes, et le débat sur le retour au bureau contre le tout à distance. L’IA semblait être une aventure optionnelle, et le marché de l’emploi donnait l’impression d’offrir toutes les cartes aux candidats. Comme les choses ont changé en si peu de temps.

Mais une autre différence était que cette émission avait un autre animateur — et cet ancien animateur est mon invité aujourd’hui. Michael Luchen a passé les trois dernières années à se concentrer sur le leadership produit et, en tant qu’Architecte de la transformation produit, il a traversé une période charnière pendant laquelle le seul point constant a été le changement, aussi bien à l’extérieur qu’au sein des équipes produit.

Dans l’épisode d’aujourd’hui, nous allons revenir sur les paris stratégiques et tactiques qu’il a faits ces dernières années, ceux qui ont fonctionné, ceux qui n’ont pas marché, et observer la direction que prend le management produit alors que l’on avance vers la deuxième moitié de 2025. Plongeons-nous dedans.

Au fait, nous avons chaque semaine des conversations de ce type. Donc, si cela vous intéresse, pourquoi ne pas vous abonner ? Bien, passons aux choses sérieuses. Bienvenue de nouveau sur le podcast Product Manager. Je reçois aujourd’hui Michael Luchen, que certains d’entre vous connaissent peut-être.

Michael, merci de nous rejoindre aujourd’hui.

Michael Luchen : Merci, Hannah. Ravi d’être de retour.

Hannah Clark : Oui. Pour commencer, pouvez-vous nous en dire un peu plus sur votre parcours et comment vous en êtes arrivé là où vous êtes aujourd’hui ?

Michael Luchen : Oui, salut tout le monde. Je suis Michael, ancien animateur de ce podcast, mais depuis peu, je me présente comme architecte de la transformation produit. Mon objectif a été d’aider des entreprises en phase de croissance à bâtir des organisations produit qui livrent comme des startups et évoluent comme des entreprises d’envergure. Personnellement, j’ai plus de 12 ans d’expérience sur plus de 50 produits, allant de startups de 10 personnes à des marques mondiales comme Adidas.

Au fil du temps, j’ai appris que les entreprises qui gagnent ne sont pas simplement riches en idées, mais sont pilotées par des systèmes. Selon mon expérience, d’excellents systèmes produit transforment une vision en une exécution répétable. Cette intuition me vient de la direction de produits dans tous les contextes organisationnels imaginables. Chacun m’a enseigné de nouveaux schémas sur ce qui fonctionne réellement.

Plus récemment, j’étais directeur produit chez Float, où j’ai fait passer l’organisation produit de livraisons irrégulières à des cadences continues de livraison dans toutes les équipes, aidant à générer une forte croissance de l’ARR et à obtenir la première place sur G2. Avant cela, j’ai passé neuf ans chez Crema, une excellente agence digitale, à diriger la gestion produit pour l’agence et pour des clients aussi bien du conseil de haut niveau que chez les startups en amorçage.

Sur le plan personnel, je me considère comme un penseur systémique. Que ce soit en architecturant les opérations produit, en cadrant une prise de vue avec mon Fuji, ou en construisant des Lego avec mes enfants, j’explore toujours comment les pièces s’imbriquent pour créer quelque chose de plus grand que la somme des parties.

Hannah Clark : Très chouette. On a abordé la pensée systémique récemment dans l’émission et cela s’inscrit parfaitement dans notre thématique actuelle.

Donc vous étiez l’animateur-fondateur, en fait, du podcast Product Manager. Merci d’avoir jeté les bases de cette émission. C’était, je crois, en 2022. Ce n’est pas si vieux, mais dans le monde du produit, cela semble être des décennies. La discipline était totalement différente. Quelles sont selon vous les plus gros changements entre cette période et aujourd’hui ?

Revenez en arrière, comparez ce à quoi la discipline ressemblait alors et ce que vous observez sur le terrain aujourd’hui.

Michael Luchen : Oui, c’est une très bonne question parce que dans notre secteur, on a l’impression de surfer en permanence sur une vague de changement. Il n’y a jamais de processus, de structure ou de manière de collaborer unique et figée, ni pour les product managers, ni pour les équipes produit qui livrent du bon travail aux clients.

C’est donc très compliqué de répondre à cette question, car honnêtement, je réfléchis à la suite alors même que j’exprime le changement que j’ai constaté. Quel est ce changement ? Quand j’ai commencé à animer ce podcast, à cette époque, deux philosophies s’affrontaient.

Il y avait le type « usine à fonctionnalités » avec un processus très défini, pour le meilleur et pour le pire. Et il y avait aussi presque un culte du scrum agile pur. À vous de choisir ou, à l’échelle de l’entreprise, c’était SAFe. Aujourd’hui, je vois vraiment ça passer à l’arrière-plan.

Ces processus existent toujours. Le cycle en V existe toujours, scrum aussi. SAFe est encore là, et ce n’est ni mieux, ni pire. Mais ce que je constate, c’est que les équipes qui réussissent regardent réellement leur propre culture produit, leur façon de penser, les personnes qui composent l’équipe, et choisissent des éléments de chaque processus sans nécessairement les nommer ainsi.

Elles créent en réalité une façon systémique de construire du produit, et prennent plaisir à le faire, ce qui conduit à la découverte continue et à la livraison continue.

Hannah Clark : Ok. Je voudrais pivoter un peu et aborder un sujet que nous n’abordons pas souvent dans l’émission, mais que je trouve très important : une histoire d’échec.

Vous aviez mentionné lors d’une discussion précédente, que vous aviez mené une initiative de transformation chez Float qui avait échoué la première fois. Que s’est-il passé ? Quel est le bilan de cela et qu’avez-vous appris ?

Michael Luchen : Oui, j’ai rejoint Float après mes neuf années en agence, où j’ai eu le privilège de travailler avec tant d’organisations différentes.

J’avais vu tous les schémas, petites entreprises, grandes entreprises, organisations en phase de croissance. Donc, j’arrive chez Float, je repère certains schémas. J’ai parlé à tout le monde, à tous les niveaux de l’organisation. Tout le monde était d’accord sur les points de douleur liés au processus.

Et ce qui nous ralentissait dans notre capacité à livrer du bon travail. J’ai eu la confiance du CEO et des deux cofondateurs pour faire une présentation lors du premier séminaire général de la société. Quelques mois après mon arrivée, j’ai dit : « On passe en squads, ça va être super. »

La présentation a été très appréciée, y compris par les cofondateurs. Durant le séminaire, tout le monde disait que ça allait résoudre les problèmes. Puis, au fil des mois, tout cela s’est dissipé, et nous sommes retombés dans nos anciennes façons de faire. Avec le recul, j’ai compris que même si tout le monde était d’accord sur le problème et la solution, ce n’était pas le bon moment pour un tel changement de process.

Cela tenait notamment à la façon dont l’organisation avait grandi : nous avions des rôles très spécialisés, surtout en ingénierie. Donc quand une compétence très spécifique était requise, une seule personne pouvait la fournir, ce qui détruisait tout système d’équipes autonomes et durables.

J’ai aussi appris que le changement de culture prend du temps. Ce n’est pas qu’une présentation, même si tout le monde y adhère. Ce sont une série de conversations nuancées, en individuel ou en équipe. Je ne l’oublierai pas.

D’ailleurs, en en discutant ensuite avec le CEO, on en rit aujourd’hui : débarquer en mode cow-boy, vouloir tout changer... et puis constater ce qui se passe vraiment.

Hannah Clark : C’est l’idée de la pensée systémique, il faut tenir compte de tout ce qui peut faire échouer une initiative, mais aussi réévaluer toutes les autres pièces du puzzle pour mieux réessayer.

Je veux surtout aborder la dimension pratique de la transformation. Vous avez développé un cadre pour cartographier les points de douleur à l’échelle de l’entreprise en utilisant Miro, un outil que beaucoup connaissent. Comment identifiez-vous les points de friction au-delà du produit et à quoi ressemble ce processus au quotidien ?

Michael Luchen : Oui, je pense qu’avant même de parler d’outils, il faut de la curiosité et de l’empathie. Quand j’ai commencé chez Float — et ces mêmes leçons s’appliquent à des clients chez Crema —, on entend souvent des plaintes comme « il faut trop de temps pour recevoir les designs » ou « il n’y a pas d’alignement sur ce qu’on veut construire » ou « l’absence de scope clair, de définition de terminé », toutes ces douleurs qu’on vit chaque jour.

La réaction instinctive serait de chercher à régler immédiatement tel ou tel problème précis, surtout si on dirige l’équipe concernée. Chez Float, j’étais directeur produit, superviseur de la gestion produit, des données, de la recherche UX, et un temps du design, avant que cela devienne un département à part entière.

Mon réflexe — protéger mon équipe —, mais il fallait le mettre de côté pour élargir l’exercice : rencontrer en 1-1, non seulement dans mon équipe, mais aussi chez les ingénieurs, le marketing, le service client, les ventes. Qu’est-ce qui marche ? Que manquez-vous ? Où sont vos points de douleur dans la livraison de produit et la communication produit vers le client ? Juste une conversation, sans jugement, sans blâme — créer un climat de curiosité honnête.

On obtient ainsi de très bons insights, qu’on peut mapper ensuite sur des post-its dans Miro pour faire émerger les thèmes. Ensuite, je mappe ces thèmes par rapport au processus officiel de l’entreprise et on voit rapidement les écarts entre le process et la réalité.

À partir de là, je croise ces écarts, ces thèmes et propose un nouveau fonctionnement visuel. C’est sur cette base que je cherche l’alignement, auprès de mes interlocuteurs, mais aussi à l’échelle de l’organisation entière, sur les axes de changement de process à tester.

Quand on obtient ce niveau d’engagement, ancré dans le vécu réel des équipes, il est rare d’avoir des oppositions.

Hannah Clark : C’est super. Je voulais justement revenir là-dessus, parce que l’engagement est souvent le plus difficile à obtenir.

Même si la solution proposée doit soulager, le changement reste dur, dure à faire accepter (nouvelles habitudes, workflows). Par exemple, Float avait une culture ingénierie très spécialisée, ce qui compliquait la création d’équipes produit transverses, avec un peu de tension à la clé.

Comment gérez-vous ces situations de transition et comment obtenez-vous l’adhésion malgré les tensions ?

Michael Luchen : Oui, excellente question. Tout se ramène à la vocation de Float en tant que produit : la gestion des ressources.

Il s’agit de discussions constructives qui mènent à la clarté et au respect. Sans communication claire ou respect mutuel, on peut générer du frottement. Mais si on collabore, par exemple lorsqu’il faut affecter à une équipe quelqu’un ayant une expertise rare, tout en garantissant le support sur une infra-clé, il n’existe pas de solution binaire.

Les options sont souvent : recruter, mais le recrutement et l’onboarding chez Float — de bonne qualité — prend du temps.

Quel plan B en attendant ? C’est là que la planification de capacité et la gestion des ressources entrent en jeu : aligner sur les arbitrages.

Cela a deux aspects. Côté individu : est-il à l’aise de fonctionner partagé entre le support ou le mentoring et une équipe ? Est-on d’accord avec ce compromis ? En général, la réponse est non, on ne veut pas “fractionner” ce focus.

Cela renvoie à la feuille de route produit : c’est ici que la valeur de l’ops et du produit réunis prend tout son sens. Impossible de décider qui allouer sans la vue stratégie — à quoi renonce-t-on en arbitrant ainsi la staffing ?

Hannah Clark : Très bon point. Parlons du rôle des rituels pratiques dans ce scénario. Tu avais mis au point « One Team, One Roadmap » et instauré des design sprints asynchrones pour faciliter cela.

Comment cela a-t-il évolué ? Quels enseignements en as-tu tiré ?

Michael Luchen : Oui. One team, one roadmap a vraiment été l’aboutissement de tout le travail de transformation produit chez Float. Après l’implémentation des squads ratée (qui est par la suite devenue un succès et a perduré) grâce à l’investissement culturel et au recrutement, One team, one roadmap a émergé à mesure que Float grandissait.

Il y avait de nombreuses squads produits, des squads techniques, des travaux marketing, des besoins de se synchroniser avec les sales, les PM commençaient à être sollicités comme porte-parole, et les cofondateurs voulaient garantir l’allocation budgétaire optimale.

Avant, chaque squad avait sa propre roadmap, séparée et gérée dans Linear. On a tout regroupé de façon systémique, aussi lean que possible, en donnant le plus de contexte possible sans alourdir les équipes.

Sur le plan système, à l’aide des fonctionnalités roadmap de Linear, nous avons pu créer des vues sauvegardées de toutes les équipes, produits ou techniques, actives en parallèle. Pour les équipes produit, cela signifiait simplement un point de statut à jour — très léger — dans Linear, qui était ensuite automatiquement relayé sur un channel Slack ouvert à tous, accompagné si possible d’une démo Loom ou d’un lien vers un environnement de test.

J’ai associé à cela un Product Huddle mensuel, une session de démos de 60 minutes où les PM et tech leads partageaient et célébraient le travail du moment. Ces huddles étaient programmés toutes les deux semaines en “alternance” pour tenir compte des 15+ fuseaux horaires et ainsi respecter le temps de chacun.

Cette transparence radicale, via les product huddles et les updates automatisés dans Slack, a construit la confiance et un socle de compréhension partagée pour tous les arbitrages transverses.

Hannah Clark : Je ressens vraiment ici une énorme empathie pour les styles d’apprentissage de chacun, la capacité de chacun à s’intégrer à son rythme dans la stratégie, et la multiplicité des niveaux pour obtenir l’adhésion des parties prenantes. J’apprécie cette approche multi-couches.

Michael Luchen : Cela fait la transition avec ce que tu mentionnais sur les design sprints. Chez Crema, j’ai passé des années à animer des design sprints avec des clients et de nouvelles équipes, et je pense qu’aujourd’hui il n’est plus nécessaire de coller à la méthode async design sprint à la lettre. Il s’agit de composer ses propres outils pour atteindre l’alignement.

Chez Float, j’ai adapté ces design sprints en format asynchrone : un board FigJam, où le sprint classique de cinq jours passe sur deux semaines. D’un hémisphère à l’autre, les gens dorment/apportent leur contribution sur le board le lendemain. Résultat : plus d’implication, car chacun peut contribuer à son rythme en toute sécurité, et on peut éventuellement organiser une visio sur les sujets chauds si besoin en découle.

Hannah Clark : Ça me fait penser à la différence entre échange de correspondance et salle de classe : il y a peut-être plus de sécurité à exprimer ses idées sans jugement instantané ni auto-censure en direct.

Michael Luchen : Exactement, oui. Et pouvoir basculer de l’un à l’autre, en fonction de ce qui convient le mieux à l’équipe.

Hannah Clark : Oui. Super. Je vais changer de sujet, car impossible d’y couper : tout le monde parle aujourd’hui d’IA ! À l’époque où tu étais animateur, personne n’en parlait vraiment. Aujourd’hui c’est au cœur de toutes les conversations.

À l’époque, même arrivée dans l’équipe je me souviens, les discussions sur l’IA étaient très floues, la technologie ne semblait pas prête. Aujourd’hui, tout le monde se précipite pour intégrer de l’IA partout. Chez Float, quelle a été votre approche de l’intégration IA ? Tu as piloté ce projet récemment — comment as-tu navigué cela ?

Michael Luchen : C’est effectivement très intéressant. Au début, quand ChatGPT est sorti, j’étais épaté comme tout le monde.

J’ai commencé à expérimenter, à explorer les possibilités d’un point de vue produit, d’abord par curiosité personnelle puis en me demandant : comment l’appliquer au produit Float ? J’ai cartographié des idées et, au final, c’est devenu un projet passion, une sorte de white paper Notion compilant mes convictions sur le futur des LLM (early stage à l’époque), à trois mois/six mois/un an/trois ans, et leur impact sur le SaaS B2B.

J’ai inclus des références sectorielles : comment parier sur tel ou tel sujet produit, sans tout jeter pour courir seulement après l’IA, malgré la tentation de l’époque.

J’y ai ajouté quelques maquettes, reliant nos données/API à ce qu’on pourrait accomplir grâce aux LLM. J’ai partagé ce doc à la direction — cela a suscité de l’enthousiasme et de l’engagement.

On a travaillé ensuite avec un cabinet IA générative à Melbourne, Move 37, qui nous a accompagnés dans l’intégration IA alignée à la valeur utilisateur attendue. Une des clés fut la distinction entre données structurées et non structurées. Nous devions aussi améliorer le reporting du produit Float, mais tout cela pouvait se traiter en bases relationnelles classiques ; tout le pan IA générative ne s’applique vraiment qu’à la donnée non structurée.

On a ainsi pu expérimenter surtout du côté workflows agents : ils nous ont aidés à mettre en place un « agent playground » reposant sur une partie de nos données pour visualiser des résultats IA, puis réfléchir à des intégrations concrètes.

En tant que PM, désormais, je regarde les user flows classiques, mais aussi les agent flows – par exemple, en dessous du flow utilisateur « X fait Y pour obtenir Z », schématiser ce que fait l’agent en coulisses pour soutenir l’utilisateur.

C’est bien au-delà de la simple boîte de dialogue IA. Cette expérience utilisateur, où l’intelligence artificielle s’intègre à la profondeur du produit pour s’améliorer avec l’usage, sans que l’utilisateur ait l’impression d’utiliser une IA, me semble bien plus riche.

Hannah Clark : Je change à nouveau de sujet : la façon dont les PM doivent travailler aujourd’hui est en pleine transformation, tant culturellement qu’au niveau du métier, le rôle passant d’une focalisation exécutive à un positionnement plus stratégique.

Avec ton expérience de la transformation, quels conseils donnes-tu aux leaders produit pour accompagner leurs PM dans l’adoption de ces changements radicaux d’état d’esprit et de compétences ?

Michael Luchen : Je vais commencer avec une opinion forte que je défends et que je continue de défendre : un bon product manager – ou toute personne qui porte cette casquette – conjugue l’exécution ET la stratégie, et ce en même temps. Et souvent, on oppose les deux : certains disent que si on ne fait que de l’exécution, on n’est qu’un chef de projet, et d’autres que faire seulement de la stratégie fait de vous un mini-CEO.

Je trouve ces deux points de vue toxiques. Ce qui importe, c’est que le PM maîtrise et équilibre les deux, afin de mobiliser toutes les compétences de l’équipe (dev, design, QA, etc.) au service d’une stratégie qui s’aligne aux besoins business, aux opportunités du marché, et du client.

On pense souvent que c’est impossible de concilier les deux, qu’on ne peut pas être stratégique si l’on doit gérer l’exécution au quotidien. Je ne suis pas d’accord, car, comme je l’ai partagé plus tôt, quand on mène avec empathie et curiosité, on rassemble tout le contexte (avec un Miro ou un FigJam board couvert de post-its, comme un bureau d’architecte un peu désordonné) et on peut repenser l’organisation optimale, stratégique et efficiente.

Pour les profils plus exécutifs, je recommande de s’ouvrir à la curiosité, de s’inspirer stratégiquement de ce qui se dit côté ingénierie (dettes ou opportunités techniques), côté design (nouvelles approches, outils), et d’écouter ce que dictent les retours clients. En agrégeant cela, on peut véritablement exceller dans la double posture : avancer stratégiquement tout en exécutant parfaitement.

Hannah Clark : Je ne pense même pas que ce soit une opinion polémique, c’est très bien vu ! Pour finir sur une note plus personnelle : tu me disais avoir fait des projets d’IA avec ton fils — très sympa !

On a discuté dans notre newsletter (abonnez-vous donc !) de l’impact de la parentalité sur l’approche en gestion produit et leadership. En quoi ta vie de parent influe-t-elle sur ton leadership et sur la transformation organisationnelle ?

Michael Luchen : J’essaie de faire dialoguer ma vie perso et pro. Même si mon équilibre vie privée/pro n’est pas parfait, ce que je fais est aussi ma passion. Je crée donc des ponts. Récemment, mon fils (5 ans et demi) est rentré de l’école et m’a dit : « Papa, on peut faire un jeu vidéo de ninja sur la PlayStation ? »

J’aurais pu éluder, mais j’ai préféré dire oui — sans rien connaître au développement de jeu. J’y ai vu l’occasion de mêler mon expérimentation IA professionnelle et son envie à lui. Je lui ai proposé de dessiner ses idées : personnage, gameplay, etc. (phase d’idéation et discovery, en fait !). Il a alors rempli des piles de papiers. Quand on a eu un moment, je l’ai fait raconter le concept, j’ai enregistré la conversation, l’ai transcrite et envoyée à ChatGPT pour rédiger une doc de game design adaptée à un enfant.

Ensuite, j’ai transmis tout ça à un outil type Bolt pour créer le niveau 1 du jeu. C’est la phase de recueil des besoins. On a ensuite testé, fait du QA (“le son ne marche pas”, “les contrôles sont bizarres”), affiné, itéré, jusqu’à pouvoir le présenter à la famille ! Puis on a ajouté de nouvelles idées : passer en 3D, essayer le modèle VO de Google, etc.

J’ai ainsi appliqué ma logique produit (qui emprunte à la démarche scientifique) à ce projet familial !

Hannah Clark : C’est un exemple beaucoup plus poussé que d’ordinaire ! En général, les gens nous parlent de négociations sur le brocoli — dans ton cas, ton fils aura un CV de développeur produit avant de savoir lire. Impressionnant !

Michael Luchen : Je l’imagine, oui ! Quand j’étais gosse, je rêvais de travailler chez Nintendo, je lisais Nintendo Power (oui, je me dénonce niveau âge !). Aujourd’hui, un enfant peut immédiatement lancer ses idées sur un ordi ou une IA, c’est génial.

Hannah Clark : Merci ! C’est un exemple formidable et aussi très inspirant (en tant que parent, je vais devoir diversifier mes occupations les jours de pluie !)

Michael Luchen : Oui, c’est sympa à faire !

Hannah Clark : Merci beaucoup d’avoir pris le temps de revenir nous voir. Un vrai plaisir de découvrir ce que tu es devenu. Où peut-on te suivre ?

Michael Luchen : Visitez michaelluchen.com, tous les liens vers mes plateformes y sont. N’hésitez pas à me contacter.

Hannah Clark : Merci beaucoup Michael.

Michael Luchen : Merci Hannah, c’était top d’être de retour.

Hannah Clark : Merci à tous de votre écoute ! Pour plus d’analyses, de guides pratiques et d’avis sur les outils, abonnez-vous à notre newsletter sur theproductmanager.com/subscribe. Et abonnez-vous au CPO Club sur votre application de podcasts préférée pour plus de discussions comme celle-ci.