Comment transformer les « défis » neuroatypiques en superpouvoirs de leadership

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Hannah Clark : Je ne sais pas si cela va vous surprendre, mais le TDAH est surreprésenté parmi les personnes travaillant dans le produit, et en particulier chez les leaders. Plus on en apprend sur les traits communs du TDAH, plus cela a du sens. Le TDAH est corrélé à une pensée stratégique, à une vision globale, à des capacités exceptionnelles de résolution de problèmes, au charisme, et à un niveau élevé de confort dans des situations complexes et ambiguës. Cela vous rappelle quelqu’un, non ? Mais alors que tous ces traits ont tendance à diriger les personnes avec TDAH vers des rôles de gestion de produit et de leadership, ces dons incroyables ont un coût qui peut éroder notre productivité, notre confiance et notre bien-être.

Mon invitée aujourd’hui est Frankie Berkoben, coach exécutive pour les leaders tech surmenés et bien souvent atteints de TDAH. Pour être honnête, cette interview fait partie des discussions les plus impactantes que j’ai eues depuis très longtemps, en tant que personne vivant moi-même avec le TDAH. Et si vous écoutez encore cet épisode, il est vraisemblable que c’est aussi votre cas. Donc si c’est vous, cet épisode va vraiment vous toucher et vous valider, tout en vous offrant des conseils concrets pour mieux travailler avec le TDAH — y compris avec les autres cerveaux TDAH de votre équipe produit. Allons-y !

Au fait, nous tenons chaque semaine des discussions comme celle-ci. Donc, si c’est quelque chose qui vous parle, pourquoi ne pas vous abonner ? Allez, on y va !

Bienvenue à nouveau dans le podcast Product Manager. Je suis ravie aujourd’hui de recevoir Frankie Berkoben.

Frankie, merci beaucoup de m’avoir rejointe aujourd’hui.

Frankie Berkoben : Oh là là, Hannah, je suis vraiment ravie d’être ici.

Hannah Clark : Moi aussi. Presque trop excitée. Pouvez-vous d’abord nous parler de votre parcours et de ce qui vous a menée à votre rôle actuel ?

Frankie Berkoben : Volontiers. Comme vous l’avez mentionné, je suis coach exécutive pour les leaders dans la tech, donc souvent extrêmement brillants, souvent avec un TDAH ou une forme de neuroatypie, et naviguant dans cette tension entre potentiel immense et très grandes capacités.

Et une performance inconstante. Je viens d’un parcours en ingénierie et conseil, où j’étais une surperformer classique sur le plan académique. J’allais bien en apparence, mais je me questionnais constamment : pourquoi est-ce si difficile de rester constante, motivée, comme si la référence absolue était la consistance ? Aujourd’hui, j’accompagne d’autres personnes dans la transformation que j’ai moi-même vécue : passer de l’idée qu’il faut réparer mon cerveau et voir en moi le problème,

À reconnaître une perspective plus large, à savoir qu’il existe peut-être un décalage entre les besoins et les capacités. Il s’agit donc de concevoir une vie adaptée à mon cerveau, plutôt que d’essayer d’être et d’agir différemment de ce que je suis. C’est ce que j’aide les autres à faire : passer de la honte, de la surcompensation et des stratégies d’adaptation qui marchent à court terme mais pas sur la durée,

à la capacité de faire confiance à mes choix, à ma façon de fonctionner, à mes forces. Mes clients incluent des directeurs, VP, C-Levels et startups. Beaucoup d’entre eux sont passés par Google, Meta, Airbnb, et même la Maison Blanche sous l’administration Biden. Et ce que j’ai remarqué — cela va nous mener vers le sujet d’aujourd’hui — c’est que les traits « surdoués » liés au TDAH, cette double-exceptionnalité, se traduisent parfois par une très grande capacité, mais aussi par une faible exécution.

Désolée, mais il y a vraiment un fort chevauchement entre les défis de performance en contexte de leadership stressant et les difficultés permanentes du fonctionnement exécutif. C’est un sujet que j’ai beaucoup plus exploré dans ma pratique cette année.

Je ne m’adresse plus uniquement aux leaders neuroatypiques car, ce qui nous affecte tous ponctuellement (par exemple sous stress), impacte certains de façon permanente. C’est le principe du design universel. Je pense que cela vous donne déjà beaucoup de matière.

Hannah Clark : Absolument. Et oui, je sens déjà que cette conversation pourrait m’émouvoir un peu, car ce sujet me touche énormément, d’autant plus que j’ai moi-même été diagnostiquée TDAH à 20 ans. Ça a changé ma vie et ma carrière, en mieux.

Mais c’est aussi un parcours permanent. Je crois que pour la plupart des personnes neuroatypiques, il s’agit d’un chemin en évolution constante. Et c’est toujours intéressant d’apprendre comment cela se manifeste dans sa carrière, que l’on sache ou non que l’on est concerné.

Pour ceux qui travaillent avec des personnes neuroatypiques et veulent mieux comprendre leurs schémas et les sources d’inconstance dans la performance, c’est aussi précieux. Pour démarrer, parlons d’exemples concrets. Quels sont selon vous les traits qui relient les forces associées au TDAH/à la gestion de produit, et quels sont les défis qui les accompagnent ?

Frankie Berkoben : Oui. Commençons vraiment par les forces puis les défis émergeront naturellement – on a tous un biais de négativité ! Ce que je remarque chez les penseurs et leaders produits vraiment brillants, c’est qu’ils sont des penseurs interdisciplinaires, focalisés sur les systèmes.

Ils sont capables de se mettre à la place d’autrui et d’adopter plusieurs points de vue, pour voir la situation dans son ensemble. Ils saisissent les interconnexions, voient la richesse, la nuance, et savent maintenir la complexité—voir tout ce qui se joue simultanément.

Mais aussi détecter les schémas sous-jacents. Cette pensée en systèmes, en dehors d’un seul silo ou d’un angle unique (appelons cela empathie pour les parties prenantes, pensée systémique…), c’est précieux. Il y a aussi une forte intelligence émotionnelle,

qui va de pair avec l’empathie, la communication et la compréhension des attentes ou ressentis des autres, d’un utilisateur, etc. Savoir entrer dans les histoires des gens sans y être submergé. J’ai évoqué le confort avec la complexité : voir le global mais pouvoir aussi plonger dans les détails. Souvent très stratégiques, mais capables d’aller dans l’opérationnel aussi. Il y a également une présence remarquable, du charisme,

ou de l’influence sans autorité : quand on croit en quelque chose, qu’on voit des connexions inédites, qu’on se soucie des gens, ça se ressent. Cette intelligence émotionnelle approfondie permet d’embarquer les autres dans sa vision.

Hannah Clark : Je m’identifie à beaucoup de ces points ! On dirait un portrait-robot (pas tout à fait le mien mais il y a beaucoup de vrais). Je crois que chez le TDAH en particulier – même si cela ne vaut pas pour toutes les neuroatypies — on reconnaît intuitivement ces traits chez les autres.

Oui, ces forces peuvent nous permettre de bâtir de belles carrières. Mais il y a les défis liés à la fonction exécutive. Parlez-nous de l’executive functioning, que vous décrivez comme le « comité de direction du cerveau ». Comment le définissez-vous et quelles sont ces différences invisibles dans notre façon de fonctionner au travail ?

Frankie Berkoben : Oui, la fonction exécutive recouvre plusieurs définitions, mais concrètement c’est le jeu de processus cognitifs contrôlés par notre cortex préfrontal, qui nous permet de passer de l’intention à l’action. C’est la capacité à prendre du recul, à anticiper ses besoins, à imaginer et résoudre comment les satisfaire. Cela inclut priorisation, planification, démarrage des tâches, gestion de l’énergie et du temps, régulation de la concentration et de l’attention, ainsi que la capacité à s’ajuster.

On en parle souvent dans le contexte de l’enfance, ou dans une logique de « déficit » via le coaching scolaire ou le handicap, rarement comme une ressource. Mais, et ça me tient à cœur, il faut faire entrer cette notion dans les organisations car la fonction exécutive varie : elle dépend du contexte.

Et tout le monde voit ses fonctions exécutives altérées par la fatigue, le stress, la maladie… Elles sont affectées ponctuellement chez chacun ; mais les personnes neuroatypiques doivent composer avec cela en permanence ou fréquemment, et développent des stratégies que tout le monde gagnerait à adopter.

On peut comparer la fonction exécutive au chef de projet du cerveau : hiérarchiser les demandes, répartir les ressources, gérer les parties prenantes internes et externes, réajuster le plan. Concernant les différences invisibles, dire qu’elles existent c’est supposer qu’il y a des différences — alors qu’en réalité, tout le monde les vit, mais avec une intensité et une fréquence variables. Ce qui touche certains en permanence touche tous les autres ponctuellement.

Dans notre monde de plus en plus stressant et complexe où la surcharge est constante (infos, multitâche, etc.), les différences sont surtout une question d’intensité et de persistance. Si la « paralysie analytique » ne vous atteint que le vendredi soir, votre approche sera moins impactée que chez quelqu’un qui la vit du réveil au coucher. C’est surtout une question de fréquence et d’intensité plutôt que d’existence même.

Hannah Clark : J’apprécie beaucoup la nuance de vos réponses, car souvent, en interview, on pose des questions qui semblent attendre des réponses uniques, alors que chez les personnes TDAH il y a toujours… ça dépend ! C’est tout ce « gris » qui fait notre force — on considère toutes les facettes, on adapte nos jugements en fonction du contexte, on écoute la complexité de ce qui nous entoure, nous rendant de meilleurs leaders aptes à utiliser toutes les ressources, à trancher selon la situation. C’est une force sous-estimée.

Mais, avançons. Quand on pense à ces défis, comment sortir d’une posture de culpabilité personnelle pour se montrer constructif face à eux ? Comment amenez-vous vos clients à ce changement de regard, qui évite l’auto-accusation et encourage à répondre à ses besoins ?

Frankie Berkoben : Il y a deux choses. D’abord, beaucoup de leaders performants mais irréguliers sont très durs avec eux-mêmes. Il faut faire tomber les murs du jugement de soi, souvent vus comme nécessaires à la réussite, et valoriser la bienveillance envers soi. Ce qu’on peut accomplir en travaillant AVEC son fonctionnement, plutôt qu’en forçant contre nature. L’analogie qui parle beaucoup, c’est celle du « carré dans un trou rond ».

Je vois plutôt ça comme une étoile dans un trou rond : on a des pics de force, un profil « en pics ». Donc parfois on est trop – nos plus grands atouts sont jugés excessifs, menaçants ou inutiles (« on veut une Toyota, vous livrez une Ferrari »), ou alors on ne répond pas au minimum dans d’autres tâches plus administratives, de suivi, de mémoire, de volonté. Comment fait-on alors ? On peut user, limer les angles… ou adapter l’environnement. Le but est de briller, d’être célébré, pas juste toléré. Ce n’est pas uniquement à l’individu de s’adapter, mais aussi à l’environnement. Ce n’est pas qu’un sujet d’aménagements de handicap. Le design universel montre que si l’on conçoit pour les extrêmes, tout le monde en bénéficie. Par exemple, un environnement flexible qui réduit les frictions pour les fonctions exécutives profite à tous.

Voir son profil « étoile dans un trou rond », c’est aussi accepter que le problème n’est pas en soi, mais peut venir du contexte, de la rencontre entre besoins et environnement. Et masquer ses particularités pour rentrer dans le moule, cela pèse lourd émotionnellement et cognitivement. Il s’agit donc d’une question d’adéquation, pas de déficience.

Hannah Clark : Vous avez raison : notre environnement évolue aussi. J’imagine bien des cas où ce qui semblait parfaitement adapté auparavant ne l’est plus, à mesure que l’environnement change, tout comme nos propres besoins. On peut se heurter à une perte de repères. La pression s’accentue (« je veux être à la hauteur, mais comment faire ? Est-ce encore possible ? »)… Difficile de s’y retrouver collectivement, d’articuler compétences et repères passés à la réalité mouvante d’aujourd’hui. Ce n’est pas juste le fait d’être ou non adapté à un environnement, c’est que l’environnement lui-même change.

Frankie Berkoben : Oui, nous évoluons en conscience aussi. Beaucoup de personnes nouvellement diagnostiquées TDAH prennent conscience de leurs vrais besoins — ce qu’elles n’ont plus à tolérer. Peut-être que les besoins étaient déjà là, mais la prise de conscience ou la situation évolue (par exemple, prise en charge de proches, enfants, évolution de poste…). Donc, le recouvrement entre besoins et environnement peut évoluer, tout comme la prise de conscience. Les couleurs ne sont plus juste du gris — il y a mille nuances !

Hannah Clark : Entendre cela est très rassurant : nos environnements changent de multiples façons, et le sentiment de surcharge qu’on ressent n’est pas un échec personnel, mais bien la conséquence d’une évolution à tous les niveaux. Je voudrais parler de la pensée systémique, sujet qui me passionne.

Nous avons eu une super discussion avec Cheryl Kaba (« Closing the Loop: Systems Thinking for Designers »). Cela m’a rappelé un autre échange que nous avons eu sur le fait que cette forme de pensée est souvent présente — pas exclusivement, mais très souvent — chez les personnes TDAH.

Comment décririez-vous ce fonctionnement à une personne très « linéaire » dans son approche ? Auriez-vous des exemples de cas concrets où ce mode de pensée s’est révélé dans des organisations, et comment on peut s’appuyer dessus ?

Frankie Berkoben : Voir la perspective globale, avec de multiples dimensions simultanées, plusieurs axes : ce n’est pas un simple tableau à double entrée. C’est voir les interdépendances, penser en système, repérer les nœuds et leurs relations, détecter non seulement ce qui suit mais aussi ce qui pourrait « émerger » de façon imprévue. Cela permet aussi d’anticiper risques, conséquences ou opportunités plusieurs étapes à l’avance (atout stratégique à long terme, mais parfois source de friction pour agir dans l’instant).

Deux éléments clés : d’abord le « pourquoi », ensuite l’intuition. Le pourquoi est central pour mes clients « penseurs systémique » : dans une complexité telle, il faut pouvoir s’accrocher à un objectif, sinon on peut vite s’y perdre. Les penseurs systémiques doivent clarifier ce cap, et demander qu’il soit partagé. Ensuite, l’intuition : chacun a sa propre façon de traiter l’info — visuelle, spatiale… Communiquer verbalement, c’est être linéaire (début—milieu—fin d’une phrase, idéalement !). Or, traduire une vision multidimensionnelle en mots, c’est un vrai défi. Parfois, il faut recourir à des schémas, cartes, métaphores visuelles ou analogies pour partager sa vision, aligner les intentions, aider les autres (souvent plus linéaires) à voir et ressentir ce qu’on voit.

Pour tirer parti de la pensée systémique : seulement 25 % de la population est penseur systémique à proprement parler. Expliquer son raisonnement (« voici ce que je vois, le risque que j’identifie, le compromis… »), utiliser des cartes, des métaphores, des objets visuels… sont autant de moyens d’inclure tout le monde. Le storytelling aide aussi à ouvrir l’horizon pour ceux qui risqueraient d’avoir une vision en tunnel. Il doit y avoir un équilibre (yin-yang) entre opérateurs/doers et stratèges/penseurs. Les plus efficaces savent ralentir le rythme pour clarifier le pourquoi, multiplient les supports de communication (visuels, métaphores) et explicitent leur raisonnement pour mettre en contexte leur intuition.

Hannah Clark : Ce que vous évoquez me fait penser à cette image du récit « typique » d’une personne TDAH : on commence une histoire normalement, puis on part dans une foule de digressions, qui à nos yeux enrichissent le contexte, mais peuvent perdre un auditeur !

La difficulté est de réussir à transmettre toutes ces nuances sans submerger l’autre. Les métaphores et aides visuelles sont d’une grande utilité (j’en abuse moi-même !). Ce sont des leviers efficaces pour valoriser ces forces dans l’organisation. Par ailleurs, comment gérer l’envie de tout expliquer, surtout lorsqu’on n’a pas une grande influence ? J’ai vécu des situations où j’anticipais l’issue d’un projet, mais on me regardait comme si j’étais folle, alors que parfois j’avais bel et bien vu juste. Cette inadéquation entre mon « pourquoi » et celui de l’équipe affectait ma motivation. Que conseilleriez-vous ?

Frankie Berkoben : Deux aspects. D’une part, voir ce que d’autres ne voient pas encore peut faire de vous la « trouble-fête », trop lucide. Et il est frustrant, parfois, d’avoir raison avec le recul. Il faut apprendre à temporiser pour traduire son message dans le registre de l’autre ; réguler sa propre nervosité pour ne pas tout dire d’un coup, réussir à articuler sa pensée de façon concise. Développer aussi le courage de ne pas tout raconter, de ne pas surjustifier.

D’autre part, la perte de sens et de sentiment d’appartenance lorsqu’on réalise que notre « pourquoi » diffère de celui de l’équipe ou de l’organisation peut être démoralisante. Pour les personnes à motivation « par intérêt », le « pourquoi » doit résonner avec leurs valeurs, non pas juste exister à titre d’appartenance (le « faire pour faire » ne leur suffit pas). Il est crucial d’avoir cette résonance. Bref, votre intervention soulève vraiment deux éléments fondamentaux : la gestion des informations à communiquer et l’importance du « pourquoi » pour se motiver.

Hannah Clark : C’est sans doute un point de vigilance pour beaucoup qui peinent à s’activer dans leurs tâches. Avec du recul, je me rends compte que c’est souvent là que j’ai décroché dans mes précédents rôles : quand je ne voyais plus la finalité collective, où l’on va, quel est le cri de ralliement qui fédère l’équipe. Pour qui sent ce blocage, il peut être utile de se demander si le cap est clair pour tous, et si chacun se sent aligné sur le quoi et le pourquoi. Cela peut expliquer bien des choses…

Vous parliez aussi du confort avec la complexité, compétence clé en produit et dans la vie. Comment mieux tirer parti de cette aisance dans un rôle de leader ?

Frankie Berkoben : Plusieurs points. On recherche en général la certitude, on fuit l’ambiguïté. Cela conduit à des raisonnements binaires et au conformisme, car on ne supporte pas l’incertitude. Il faut donc, comme leader, instaurer des espaces et rituels qui laissent place à cette ambiguïté : accepter qu’il puisse y avoir plusieurs vérités, que rien n’est tout blanc ou tout noir. Cela favorise la créativité et la remise en question des présupposés.

Pouvoir tenir la complexité rassure émotionnellement l’équipe : c’est une forme de « co-régulation » des ressentis. Ensemble, on se sent capables de gérer la situation. On peut par exemple, avant tout projet, prendre le temps de cartographier l’environnement, de formuler le vrai problème plutôt que d’attaquer la solution, de donner à chacun la possibilité de contribuer à la compréhension commune.

Enfin, il y a souvent un découplage entre penseurs stratégiques (forts en complexité) et opérationnels (forts en exécution). Mettre un « bon stratège » uniquement sur l’opérationnel ratit un talent ; il faut valoriser la complémentarité des forces qui rendent l’équipe meilleure.

Hannah Clark : Cela me rappelle ce qu’expliquait Victoria Coup à propos des rôles « Pentagone » et « SWAT » dans le product : les premiers sont les stratèges en terrain complexe, les seconds sont des « executeurs » qui savent mettre en œuvre. On a besoin des deux, et il est clé de reconnaître les points forts de chaque membre de l’équipe pour bien répartir les tâches et tirer parti des complémentarités. Il s’agit de mieux se connaître et de valoriser ces équilibres dans les équipes.

Frankie Berkoben : C’est la différence entre penseur systémique et penseur linéaire. Les system thinkers sont dans la stratégie et la vision, les linear thinkers dans l’exécution. Chez les TDAH doués, il y a souvent cet inversement : le complexe leur est facile, le simple leur est difficile (ce qui perturbe les codes sociaux au travail, où « simple = facile » pour la plupart). Résultat : dans les organisations hiérarchiques, ceux qui peinent sur l’exécution de base peuvent parfois exceller dans des rôles plus seniors. Il y a là un biais structurel qui prive d’excellents profils soutenus par leur mode naturel de fonctionnement.

Hannah Clark : C’est intéressant d’envisager cela sous l’angle du recrutement et de la constitution d’équipes : il ne s’agit pas uniquement des compétences « dures », mais aussi des complémentarités et de la connaissance de soi dans la durée. Ce qui importe, c’est : « comment je fonctionne au quotidien » — c’est donc au moins aussi important que le « savoir-faire abstrait ».

Nous arrivons à la fin, mais je souhaite évoquer votre mission, Frankie : amener des cadres et outils inspirés du TDAH dans les organisations pour améliorer la performance et la sécurité psychologique, et ouvrir la voie à ces conversations difficiles mais essentielles. À quoi ressembleraient les organisations si elles étaient conçues pour valoriser les forces neuroatypiques et accueillir plus de diversité ? En avez-vous vu des exemples ?

Frankie Berkoben : La neurodiversité, c’est la norme : nous avons tous des schémas de pensée et des réponses nerveuses différentes. Nous sommes des animaux, pas des robots — il y a beaucoup de variabilité. Les problèmes de fonction exécutive touchent tout le monde, parfois davantage, parfois moins.

Un environnement vraiment inclusif, c’est avant tout un environnement humain, qui valorise la diversité plutôt que la conformité, et admet que les capacités de chacun fluctuent. Cela passe par plus de flexibilité, de transparence sur les besoins. Les leaders peuvent modéliser cette authenticité : « Désolé, il est tard, pouvez-vous me remettre cela à l’écrit ? », « Un schéma m’aiderait beaucoup à retenir ce point »… Il s’agit aussi de gestion de l’énergie (pas seulement du temps), d’aménagement des rythmes cognitifs (deep work vs réunions), de limitation des changements de contexte (réunions libres à certains créneaux, etc.), ou d’intégration d’outils tactiles, collaboratifs, visuels. Rendre la réflexion et la collaboration visibles (pas seulement via Slack), par exemple un espace de vérité partagé (cartographie, etc.) est clé pour l’alignement et réduit les pertes de contexte.

Enfin, des normes d’équipe qui évitent de tout faire reposer sur la volonté individuelle : coworking, rituels de check-in, outils de planification partagés, collaborations collectives. L’enjeu n’est pas de « réparer » l’individu, mais de tisser une dynamique où chacun trouve sa place et son soutien.

Hannah Clark : Je vois vraiment comment toutes ces pratiques peuvent se compléter, et j’en ai vu fonctionnant individuellement à grande échelle. Les outils collaboratifs renforcent le collectif et la redevabilité partagée — éléments si puissants pour donner le sentiment de vraiment faire partie d’un tout, plutôt que de porter seul la pression. Je pourrais poursuivre indéfiniment, mais pour ceux qui veulent continuer la discussion, où peut-on suivre votre travail ?

Frankie Berkoben : Connectez-vous avec moi sur LinkedIn : Frankie Berkoben, B-E-R-K-O-B-E-N. Frankie, F-R-A-N-K-I-E, Berkoben. Envoyez-moi un message privé et dites-moi ce qui vous a touché dans cette conversation. Ce podcast est formidable, Hannah est une animatrice hors pair, et j’ai adoré cet échange.

Donc envoyez-moi un message, partagez ce qui a résonné chez vous !

Hannah Clark : Merci beaucoup de m’avoir rejointe, ce fut un vrai plaisir.

Frankie Berkoben : Merci à vous.

Hannah Clark : Merci de votre écoute ! Pour plus d’insights, de guides pratiques et de comparatifs d’outils, abonnez-vous à notre newsletter sur theproductmanager.com/subscribe. Retrouvez plus de conversations comme celle-ci en suivant The CPO Club sur votre plateforme de podcasts préférée.