Comment maîtriser le chaos d’un portefeuille multi-produits

Hannah Clark : Quand ma meilleure amie a eu son deuxième enfant, elle m'a dit quelque chose que je n’oublierai jamais— « Avoir un enfant, c’est en avoir un ; en avoir deux, c’est comme en avoir cent. » Et je dois dire que l’épisode que vous allez entendre a exactement cette énergie. Il s’avère que lorsqu’une organisation avec un seul produit décide d’en lancer un deuxième, un troisième ou un quatrième, tout en protégeant tout ce que le premier produit a déjà rapporté, la complexité ne fait pas que doubler, elle s’amplifie. C’est là que beaucoup de responsables produits se prennent de plein fouet la réalité : quand faut-il prendre le pari, où placer les ressources, et comment savoir si l’on construit quelque chose de transformationnel ou si l’on s’éloigne discrètement de ce qui fonctionne déjà.

Mon invitée aujourd’hui est Anneka Gupta, Chief Product Officer chez Rubrik, où elle a passé les cinq dernières années à piloter un portefeuille qui comprend la protection des données, la récupération après cyberattaque, et la résilience des identités. Avant cela, elle a aidé à faire passer LiveRamp d’une start-up de 11 personnes à un géant de la connectivité des données. Dans cette conversation, elle partage les cadres qu’elle utilise réellement pour hiérarchiser les produits, le véritable coût de négliger votre cœur de métier pour financer l’innovation, et l’acquisition de Rubrik qui ne s’est pas déroulée comme prévu—mais ce qu’elle a tout de même permis de débloquer. Allons-y !

Ravie de vous retrouver dans le podcast The Product Manager. Aujourd’hui, je suis avec Anneka Gupta. Elle est CPO de Rubrik. Merci beaucoup, Anneka, d’avoir pris le temps d’échanger avec nous aujourd’hui.

Anneka Gupta : Merci de m’avoir invitée.

Hannah Clark : Nous allons commencer comme toujours. Pouvez-vous nous raconter brièvement votre parcours et comment vous en êtes arrivée à devenir CPO d’une entreprise aussi grande ?

Anneka Gupta : Je suis Chief Product Officer de Rubrik depuis bientôt cinq ans. Le temps est passé très vite, je ne pensais pas que cela filerait autant. Avant Rubrik, j'étais dans une entreprise du secteur de la technologie marketing, LiveRamp, pendant 11 ans, depuis ses débuts à 11 personnes, avant d’avoir trouvé son product-market fit. J’ai commencé comme ingénieure logicielle, puis je suis passée à la gestion de produit.

Quand j’ai quitté l’entreprise, je dirigeais les équipes produit-ingénierie, sécurité et support client. Ce fut un parcours incroyable. Très différent du produit Rubrik, mais le point commun dans tout cela, c’est la donnée, et cela a été au centre du produit Rubrik, de notre stratégie et de notre stratégie de portefeuille—ainsi que par le passé chez LiveRamp.

Hannah Clark : Je suis ravie que vous ayez évoqué la notion de portefeuille, parce qu’on va précisément se concentrer là-dessus aujourd’hui : cet épisode portera sur ce que cela implique de diriger un portefeuille multi-produits. Curieusement, nous n’avons jamais abordé ce sujet dans l’émission jusqu’à maintenant. Pour débuter, en quoi ce défi est-il fondamentalement différent de celui d’une entreprise qui n'a qu’un seul produit ?

Et qu’aimeriez-vous que plus de responsables produits comprennent à propos de ce défi ?

Anneka Gupta : Je pense que passer d’un produit à deux ou trois produits ne signifie pas que la complexité va doubler ou tripler. Elle croît en fait de façon exponentielle lorsqu’il s’agit de mettre en œuvre une stratégie multi-produits.

Lorsqu’on cherche à lancer son deuxième ou troisième produit, il faut revenir à la question du pourquoi : pourquoi est-ce le bon moment pour l’entreprise de lancer ce nouveau produit ? Et, idéalement, la raison doit être existentielle pour l’avenir de l’entreprise.

Peut-être pas pour cette année ou la prochaine, mais bien quand on pense à cinq ou dix ans. C’est souvent mal compris. Beaucoup d’entreprises tentent de devenir multi-produits trop tôt, pensant qu’une opportunité se présente et qu’il faut la saisir maintenant, sans réaliser combien l’exécution peut s’avérer difficile, ni connaître vraiment les compromis ou si le marché et l’entreprise sont prêts pour passer à autre chose.

Choisir ce nouveau produit est tout aussi complexe et difficile. Mais ce qu’on ne réalise pas toujours, c’est que vous ne faites pas simplement « coller » un produit à votre portefeuille, ce qui doublerait la complexité : elle peut devenir vraiment exponentielle. Ça impacte la façon d’aller sur le marché, l’exécution interne, et la façon dont vous faites passer votre message à l’extérieur auprès de vos clients pour vendre plusieurs produits à la fois.

Hannah Clark : Oui, tout à fait. C’est un peu comme décider d’avoir un autre enfant : on parle ici du cycle de vie de quelque chose qui, idéalement, sera avec l’entreprise pendant toute son existence. Juste par curiosité, puisque vous présentez ce choix comme quelque chose qui peut conditionner l’existence future de la société : à quoi ressemble ce processus d’évaluation ? Quelles sont, brièvement, les questions clés à se poser face à une décision de cette ampleur ?

Anneka Gupta : Il y a plusieurs façons de voir les choses. D’un côté, il y a une démarche « de l’intérieur » : chaque entreprise aspire à une forte croissance.

Il faut mettre la machine en route suffisamment tôt—comprendre la taille du marché adressable de votre produit actuel, à quelle vitesse vous pouvez vraiment le vendre, comment continuer de l’accroître, et quand il devient nécessaire d’ajouter un nouvel axe de croissance pour atteindre vos objectifs. Et il faut le faire assez tôt,

car il faut du temps pour qu’un nouveau produit grandisse. Rarement un nouveau produit rencontre un succès fulgurant et atteint l’échelle du produit principal en un, deux ou même trois ans, il faut poser les bases tôt. Il y a aussi la perspective externe : à quoi ressemble le marché ?

Comment évolue la concurrence ? On parle beaucoup de l’IA, qui est source de profondes remises en question et peut constituer une menace existentielle pour des entreprises qui n’évoluent pas assez vite ou n’ajoutent pas de nouvelles lignes de produits. Cela peut vous faire penser : « Maintenant, c’est le moment, il faut lancer ce nouveau produit. »

Hannah Clark : Ce sujet ouvre énormément de perspectives passionnantes. On va donc décomposer en petits morceaux, en commençant par l’organisation. Lorsque vous gérez plusieurs piliers produits, comment pensez-vous l’engagement et la mobilisation des équipes transverses pour chaque produit, et à quoi ressemble concrètement cette structure ?

Anneka Gupta : C’est vraiment difficile, dans un portefeuille multi-produits, surtout quand vous démarrez juste avec un deuxième produit. Si personne ne se lève chaque matin en pensant au succès de ce produit, vous vous exposez à l’échec : il est très difficile de gérer deux choses à la fois.

Vous exécutez, ou essayez de passer à l’échelle—en espérant avoir trouvé le product-market fit, et vous affrontez de nouveaux défis de croissance—tout en partant de zéro sur autre chose, où il faut tout valider. Passer de zéro à un.

Bien sûr, il y a une phase où vous n’êtes pas encore pleinement engagé dans ce deuxième produit—où les équipes produit ou ingénierie font quelques POC, explorations, recherches utilisateurs sur un temps dédié.

Mais quand la décision est prise (« Oui, on y va »), il faut à mon sens une personne produit dédiée, et un certain nombre de personnes autour, peut-être pas à temps plein au départ, mais qui consacrent au moins 50 % de leur temps et énergie à ce projet.

C’est ce qu’il faut pour le lancer. Chez Rubrik, nous avons très bien réussi en incubant un nouveau produit : nous constituons des équipes produit et ingénierie dédiées, ainsi que des personnes ventes et avant-vente dédiées qui vont faire décoller ce produit et valider l’adéquation au marché.

C’est une combinaison puissante, surtout en B2B/entreprise, car il ne suffit pas de bâtir la meilleure techno pour répondre au client : tout dépend de comment vous la vendez, de la proposition de valeur et du positionnement. Ce sont des éléments déterminants pour réussir.

Hannah Clark : Je suis heureuse que vous abordiez la question des ressources et des équipes, car je m’intéresse justement à la manière dont on répartit les ressources. Vous insistez sur la nécessité d’agir assez tôt pour atteindre ses objectifs de revenus,

ce qui implique d’allouer des ressources non rentables pendant longtemps, tout en préservant les produits phares. Rubrik a évidemment beaucoup de ressources, mais on parle aussi à des sociétés qui démarrent sur leur deuxième produit.

Comment les dirigeants doivent-ils arbitrer l’allocation des ressources entre ce qui rapporte aujourd’hui et ce qui sera capital demain ?

Anneka Gupta : Il n’y a pas de réponse simple. Ce que je recommande à mes équipes, c’est que pour chaque domaine produit—surtout les axes d’innovation où vous lancez un nouveau produit—connaître exactement l’hypothèse à valider ainsi que le plan d’action nécessaire :

Quels livrables produit faut-il vraiment, versus validation marché, messages, personas cibles ? Est-ce un problème suffisamment urgent et important pour que des clients paient ? Idéalement, vous avez fait le travail en amont, mais continuez à affiner vos hypothèses en cours de route.

Souvent, il n’est pas nécessaire d’énormément de ressources pour créer la première version et tester le potentiel et la suite.

C’est encore plus vrai si vous arrivez, comme Rubrik souvent, sur un marché avec d’autres acteurs ayant déjà des produits similaires (qu’ils soient traditionnels ou émergents) : il faut une manière unique et différenciante d’aborder le problème. Quel est l’unique capacité clé, la killer feature, qui va convaincre un certain pourcentage d’entreprises d’acheter cette version ?

Même sans toutes les fonctionnalités, si vous avez une feature clef qui résout un vrai cas d’usage mieux que personne, cela clarifie ce qu’il faut pour valider l’hypothèse, trouver l’adéquation au marché,

plutôt que de se dire « mon concurrent a 100 fonctionnalités, j’en ai 5, comment rivaliser ? » : avec la bonne proposition de valeur, tout devient plus clair, notamment pour l’allocation des ressources (côté produit et ingénierie).

Hannah Clark : J’aimerais parler aussi de la finance et de l’organisation commerciale, dans la planification des ressources au niveau du portefeuille. Vous parliez de miser sur certaines hypothèses. Beaucoup de paris sont nécessaires pour développer un produit,

surtout si l’on veut anticiper la demande. Mais comment pensez-vous le ROI et les choix d’investissement ? D’autant plus aujourd’hui, avec l’IA, l’incertitude, l’instabilité des marchés, ce qui rend la planification à long terme très difficile.

Anneka Gupta : Concernant l’allocation des ressources et la planification avec la finance et d’autres fonctions qui aident à décider le volume total disponible et où trouver des ressources additionnelles, il est essentiel de se rappeler que—même si un leader ingénierie dira le contraire—les ressources sont assez fongibles : ce que vous affectez à telle ou telle zone peut changer. Il est possible de déplacer une ou deux personnes d’une équipe à une autre.

Il ne faut pas changer tout le monde de branche toutes les semaines, mais vous pouvez réalouer selon la stratégie et l’évolution du marché.

C’est une arme puissante, avant même de demander des moyens supplémentaires à la finance, qui implique de gros paris. La première question est donc : pouvez-vous répartir mieux les ressources existantes, selon les priorités du moment ?

C’est une décision dure, car cela affecte des personnes et des projets. Mais si l’on accepte de prendre deux personnes ici ou là, on peut faire beaucoup pour lancer un nouveau produit, même avec seulement cinq personnes. Vous pouvez ralentir une partie de la roadmap pour accélérer la découverte produit d’une nouvelle zone.

Si vous devez vraiment demander des effectifs, alors il s’agit de savoir si l’investissement fera consensus : est-ce vital pour l’activité, et l’entreprise est-elle prête à investir là-dedans ? Privée ou cotée, selon les cycles, il faut parfois attendre, ou prendre en compte la rentabilité et la trésorerie.

On peut toujours démarrer petit, puis agrandir. Obtenir des preuves que le produit décolle aide toujours : on commence avec cinq personnes, et si la traction s’accélère, la volonté d’investir augmente. Il s’agit donc d’évaluer le contexte, de justifier avec les partenaires, d’avancer vite sans planifier dans cinq ans. Parfois, un business plan long est nécessaire (hardware, certifications fédérales), mais la plupart du temps, prenez des micro-décisions, voyez les effets, puis réévaluez.

Hannah Clark : Oui, cela a du sens, et cette logique de flexibilité est vitale. J’aimerais aborder vos cadres décisionnels personnels,

surtout pour arbitrer ou faire des choix majeurs d’impact transversal : avez-vous des frameworks vers lesquels vous revenez souvent quand il s’agit de décisions qui impactent plusieurs produits ?

Anneka Gupta : L’un des défis en gestion d’un portefeuille multi-produits, c’est de tomber dans le piège de « sacrifier le cœur de métier au profit de l’innovation »

—ou l’inverse, étouffer l’innovation par faveur du cœur, sans lui laisser sa chance. C’est courant de ne pas voir si on crée des déséquilibres.

Je pense surtout, pour chaque segment du portefeuille, à son tempo : quel rythme d’innovation est nécessaire pour atteindre l’étape suivante ? Je hiérarchise mentalement les produits, non selon leur importance absolue pour la société—le cœur restant toujours vital—mais selon le nombre d’inconnues à lever. Là où il y a le plus d’inconnues, il faut investir pour apprendre et progresser, car manquer ces apprentissages créerait de gros risques.

Cela me permet de me demander : si je ne devais investir que dans une zone, laquelle choisirai-je ? Quel est son tempo ? Cela éclaire la répartition des ressources, mais aussi comment je consacre mon temps et mon énergie, où concentrer la découverte produit, la recherche UX, où faire travailler le marketing à nos côtés sur les campagnes ou l’affinage du message. Cette clarté, sur ce qui compte le plus au moins pour le trimestre, facilite beaucoup la prise de décision.

Hannah Clark : J’aime beaucoup cette approche. Auriez-vous une anecdote pour illustrer ce cadre appliqué dans la pratique, une situation où vous avez dû évaluer les « inconnues inconnues », et quel a été l’impact ?

Anneka Gupta : Un exemple chez Rubrik il y a plusieurs années : à mon arrivée, Rubrik était en train de se repositionner, passant d’une plateforme moderne de sauvegarde et restauration de données à une plateforme de récupération après cyberattaque. Cela impliquait aussi de changer d’identité, d’assumer un rôle d’entreprise de cybersécurité. C’était un gros pari, mais nous sentions un vrai mouvement du marché : les organisations utilisaient notre produit pour se remettre d’attaques de rançongiciels.

C’était notre position de départ, avec de nombreux produits axés sur la cyber-récupération. Cependant, presque personne dans l’équipe produit n’avait d’expérience en cybersécurité ou n’avait déjà construit/vendu à une cible sécurité. J’avais une expertise data, pas de sécurité. Il a fallu faire venir un leader produit du secteur sécurité, pour cadrer la stratégie. Je me suis moi-même beaucoup investie pour explorer cette dimension, rencontrer nos fondateurs, comprendre le marché sécurité. Mais il fallait aussi de l’expérience, donc un recrutement a été fait—ce qui nous a aidés à structurer notre approche marché et stratégie.

Nous avons pris des initiatives, développé des produits qui n’ont parfois pas marché. Beaucoup d’essais/erreurs... au bout de 3-4 ans, nous avons fini par trouver le bon produit adjacent sécurité, pertinent pour nos clients. On a tenté, échoué, appris, itéré, mais cela nous a mis sur la bonne trajectoire pour comprendre ce nouveau marché, pour élargir notre point de vue produit.

C’était courageux de recruter sans avoir de vision bien définie, mais on s’est lancés.

Hannah Clark : Je vois bien comment cela amplifie l’effort—avoir la bonne expertise dans l’équipe peut vraiment révéler des opportunités qu’on ne percevrait pas autrement.

Anneka Gupta : Exactement.

Hannah Clark : Passons aux mesures et aux indicateurs. Avec un portefeuille de plusieurs produits à différents stades de maturité, la réussite se définit différemment pour chacun. Comment décidez-vous quoi mesurer et comment comparer les performances de produits à différents stades ?

Anneka Gupta : C’est plus simple quand il s’agit de produits matures déjà bien implantés : on suit le revenu, la génération de nouveaux business, le taux de churn, etc. (des métriques business classiques), on fait des prévisions, on compare au réel et on corrige. Ce sont les indicateurs de base en scale-up.

Pour un produit naissant, tout est centré autour du product-market fit. Certains aspects sont mesurables, d’autres plus intuitifs. Est-ce que le produit suscite un vrai intérêt ? Les équipes sales sont-elles engagées ? Il y a beaucoup de signaux qualitatifs.

Côté quanti : combien de clients signés, à quel prix, avez-vous du monde en bêta-test ou non, vos cycles de vente... Tous ces signaux (adoption, traction, rapidité de deals) permettent de savoir si le product-market fit est atteint, s’il faut investir plus... mais pour toute la gamme du portefeuille, finalement, on fixe des métriques, on prévoit à 1-2 trimestres ou un an, et on voit vite si les objectifs sont dépassés ou ratés. C’est un moyen efficace de valider une hypothèse tout en restant proactif sur les actions à mener pour faire avancer les mesures et les résultats.

Hannah Clark : Merci pour ce partage. C’est très instructif de voir toute la nuance, car beaucoup d’entre nous n’analysent que la réussite d’un seul produit ou un portefeuille très réduit. La complexité, en effet, devient alors exponentielle.

Pour changer un peu, pouvez-vous partager un exemple où une décision sur le portefeuille a vraiment bousculé les hypothèses ou mené à une percée, et comment Rubrik (ou vous-même) en a retiré des leçons pour la stratégie ou l’exécution multi-produits ?

Anneka Gupta : Il y a eu plusieurs cas, car nous apprenons sans cesse, surtout de ce qui n’a pas marché. Il y a trois ou quatre ans, nous avons fait une acquisition dans le domaine de la gestion de la posture de sécurité des données—c’est annexe à notre cœur d’activité, mais toujours dans l’ombrelle data sécurité. La data sécurité est très large.

Nous pensions vendre cette solution complémentaire à des personnes sécurité, puis tirer à travers notre produit principal. Plusieurs hypothèses (dont la technologie et l’équipe). Nous avons tenté de vendre ce produit seul, mais ça ne s’est pas avéré rapide ou facile. C’était trop éloigné de notre cœur de métier, adressant une cible différente et sur un marché encore trop immature : ce n’était pas une urgence pour les prospects (« Oui, intéressant » mais pas prioritaire) ; alors qu’avec nos clients existants, il était facile de leur adjoindre.

Nous avons longuement hésité : persister à le vendre isolément, ou plutôt l’intégrer à notre plateforme, puis tirer parti de ses briques pour le reste du portefeuille. Nous avons finalement jugé qu’il n’y avait pas de voie viable en produit stand-alone, mais en cherchant à l’intégrer, il a fallu itérer pour trouver la valeur dégagée.

Au passage, deux enseignements principaux : il faut que la solution offre visibilité ET remédiation, c’est vital ; d’autre part, dans une équipe sécurité, il y a plein de profils—il a fallu identifier qui, dans ce segment, serait notre meilleur point d’ancrage compte tenu de nos produits adjacents et de la proximité avec notre cœur de valeur.

Toute cette expérience a vraiment affûté notre réflexion sur la manière d’étendre notre portefeuille sur de nouveaux usages et personas. Plus tard, nous avons lancé un produit sur la résilience de l’identité, tout proche de notre cœur « data résilience », qui a cartonné cette année. Parce que la valeur ajoutée était hyper alignée sur la première, même si on vendait à un autre profil, c’était naturel d’articuler les deux ensemble, plutôt que de partir trop loin sur une cible trop différente.

On a tout de même tiré beaucoup de valeur de l’acquisition, utilisant la techno pour des cas d’usage innovants dans notre cœur de gamme, mais elle n’avait pas de jambes seule.

Hannah Clark : J’adore ce fil conducteur d’apprentissages concrets, c’est là où on retire le plus de valeur réelle.

Dans le même esprit, pourriez-vous citer d’autres pièges, mythes ou leçons à ne pas oublier pour des responsables produits qui s’apprêtent à bifurquer vers un portefeuille multi-produits ?

Anneka Gupta : Comme évoqué, il est facile de sacrifier le cœur de métier pour financer l’innovation, ou à l’inverse, de ne même pas tenter d’innover, car on mise tout sur la base. Par exemple chez LiveRamp, lorsque le cœur de croissance ralentissait, nous étions très poussés à explorer de nouveaux vecteurs, ce qui a mené à de gros investissements sur des axes variés à la fois.

On s’est éparpillés, et au passage, on a relâché la vigilance sur le cœur. Résultat : hausse du churn, moins de satisfaction, car la qualité vécue par le client baissait et nous ne faisions plus le travail pour améliorer l’expérience et la faciliter. Nous mettions nos efforts ailleurs (nouvelles verticales/nouveaux produits).

Une fois que le churn s’accélère, c’est dramatique, et les nouveaux produits ne compensent pas assez vite. Cela nous a appris à vraiment doser ce qu’on peut retirer du cœur pour soutenir l’innovation. Il ne faut pas perdre le contrôle du cœur quand on tente le pari.

À l’inverse, chez Rubrik, à mon arrivée, nous avions un produit Microsoft 365 (enfin, nous avions produit et efforts ingénierie—pas de clients ni de business !). On a essayé de le faire vendre par l’équipe principale : échec. Marché ultra-concurrentiel, pas pléthore de fonctionnalités… difficile à lancer, bien qu’il y ait un vrai besoin.

En créant une mini-équipe dédiée go-to-market/produit/ingénierie, avec les bonnes personnes (par exemple, un commercial prêt à vendre un produit « pas fini », à batailler pour lui, à affiner la proposition de valeur), et avec cette équipe resserrée et motivée—et ce n’était pas une grosse équipe : dix personnes tout au plus—cela a vraiment permis de décoller, trouver l’adéquation marché et passer à l’échelle.

Hannah Clark : Je retiens vraiment la valeur d’une petite équipe dédiée pour porter un nouveau projet dans la bonne direction. C’est très instructif sur les efforts réels à fournir. Pour conclure, j’aimerais évoquer la capacité d’anticiper les menaces existentielles : avec votre connaissance du marché, quels sont selon vous les réflexes et compétences clés que les responsables produits doivent développer aujourd’hui pour faire les bons choix d’expansion (ou non) ?

Anneka Gupta : Aujourd’hui, le réflexe essentiel pour un leader produit, c’est la maîtrise de l’IA : utiliser concrètement ces outils, bien comprendre leurs possibilités, pour l’efficience opérationnelle mais aussi pour imaginer les expériences et le delivery clients de demain.

C’est crucial pour deux raisons : un, parce que toutes les offres deviendront natives IA à terme ; deux, parce que la vitesse de changement s’accélère comme jamais. L’évolution du marché, l’attente d’efficacité croissante… une entreprise fondée aujourd’hui a besoin de cent fois moins de ressources qu’il y a dix ans pour arriver à un certain niveau.

C’est devenu vital pour toutes les sociétés : comment innover vite—de façon disciplinée, mais rapide—pour grandir, car la norme et le tempo évoluent. La rapidité est existentielle, tout leader produit doit en prendre conscience ainsi que de la nécessité de « faire plus avec moins », très rapidement. Il faut se former et s’entraîner à cet objectif.

Hannah Clark : Anneka, cette conversation était passionnante, merci beaucoup. Vous nous avez livré un point de vue très précieux sur votre rôle et vos apprentissages.

Où peut-on suivre votre travail ?

Anneka Gupta : Vous pouvez me suivre sur LinkedIn, Anneka Gupta.

Hannah Clark : Excellent, merci encore d’avoir été là.

Anneka Gupta : Merci à vous.

Hannah Clark : Oh, avant de partir, pensez à vous abonner pour découvrir d’autres échanges passionnants sur le podcast The Product Manager, proposé par The CPO Club.