Comment American Express a quadruplé la vitesse de ses expérimentations en 1 an

Hannah Clark : Chaque responsable produit fait face au même choix impossible — avancer vite et prendre des risques ou construire durablement et risquer de se faire distancer. Mais il existe une troisième voie à laquelle la plupart des équipes ne songent jamais. Et si vous pouviez accélérer en étant plus systématique ? Et si le secret pour dépasser la concurrence ne consistait pas à brûler les étapes, mais à bâtir une machine à expérimenter si efficace que votre capacité de test et d'apprentissage ferait passer votre vélocité de sprint actuelle pour de la stagnation ? Et si vous pouviez apprendre à le faire auprès d’un leader produit d’une des entreprises les plus connues au monde ?

Mon invité aujourd’hui est Jean Castanon, Vice-Président du Produit Digital chez American Express. Jean a passé plus d'une décennie chez Amex, œuvrant à travers plusieurs fonctions avant de se consacrer à la stratégie produit digital. Vous allez découvrir comment son équipe a quadruplé sa vitesse d’expérimentation en un an, une leçon contre-intuitive sur ce qui fait le « succès » d’une expérimentation, et comment ils ont créé un programme de parrainage passé de rien à leur deuxième canal d’acquisition client mondial. C’est parti.

Oh, au fait. Nous menons des discussions comme celle-ci chaque semaine. Alors si cela vous intéresse, pourquoi ne pas vous abonner ? Allez, on commence.

Bienvenue de nouveau sur le podcast Product Manager.

Jean, c’est un véritable honneur. Merci beaucoup d’avoir pris du temps pour nous aujourd’hui.

Jean Castanon : Merci de m’avoir invité.

Hannah Clark : Pouvez-vous nous parler un peu de votre parcours et de la façon dont vous êtes arrivé à votre poste actuel chez Amex ?

Jean Castanon : Bien sûr. J’ai rejoint American Express en 2011 en tant qu’analyste dans notre groupe de planification stratégique à Londres.

Au fil des années, j’ai eu la chance de travailler sur de nombreuses fonctions de l’entreprise, allant du marketing, développement commercial, et différentes fonctions digitales. Je travaille dans le digital depuis environ 10 ans, sous des rôles divers. Certains, plus orientés livraison, d’autres plus stratégiques. Ce qui m’a vraiment motivé au fil des années, c’est de pouvoir avoir un impact tangible et significatif pour nos clients comme pour nos actionnaires, et d’impulser ce que j’appelle l’innovation porteuse de sens, qui, je l’espère, permet à l’entreprise de se différencier sur le marché.

Hannah Clark : Super. Aujourd'hui, on va se pencher un peu sur l'avenir et voir ce qui se passe côté nouvelles technologies et produits, en essayant d'anticiper la concurrence.

Pour commencer, pouvez-vous nous expliquer à quoi ressemble la stratégie produit orientée vers l'avenir dans une société aussi établie qu’American Express ?

Jean Castanon : Nous pensons qu’avoir une approche tournée vers l’avenir est vraiment essentiel pour répondre aux besoins actuels de nos clients, mais aussi anticiper avec précision ce dont ils auront besoin demain.

L’un des meilleurs moyens que je recommande à d’autres responsables produits est de développer des stratégies produit avec des approches prospectives qui misent sur l’expérimentation constante. Et c’est important parce que cela permet d’observer comment réagissent les clients, et d’ôter la subjectivité du processus en mesurant leurs comportements réels.

En tant qu’entreprise, ne possédant pas d’agences bancaires physiques comme d’autres, notre présence digitale est notre vitrine. Nous devons ainsi veiller à ce que nos expériences digitales soient à la hauteur de notre promesse de fournir la meilleure expérience client au monde chaque jour. Pour cela, nous accélérons considérablement nos efforts d’expérimentation et voulons bâtir un écosystème actif et permanent, qui s’optimise continuellement selon les comportements des utilisateurs.

C’est d’autant plus crucial quand on voit comment de jeunes générations comme la Gen Z et les milléniaux interagissent numériquement avec nous ; ils représentent déjà plus de 60% de nos nouvelles acquisitions clients et ont des attentes plus élevées quant à la qualité de l’expérience digitale.

Nous devons donc sans cesse élever notre niveau pour répondre à ces attentes.

Hannah Clark : J’imagine que vous faites des réponses TikTok, dernièrement ?

Jean Castanon : Pas encore.

Hannah Clark : Pas encore. C’est peut-être fini de toute façon. Je ne sais même pas si ça se fait encore. Bon, parlons plutôt du parcours d’expérimentation. Vous passez de 30 tests à plus de 120 cette année, c’est impressionnant. Qu’est-ce qui a motivé cette décision d’intensifier les tests et comment muscle-t-on l’organisation pour soutenir ce type de croissance ?

Jean Castanon : Passer à cette échelle en un an rien qu’aux USA, c’est un défi majeur, principalement porté par deux facteurs.

Premièrement, l’augmentation du trafic sur notre site, qui nous offre beaucoup plus de surface pour optimiser l’expérience. Deuxièmement, la conviction commune que l’expérimentation est essentielle pour suivre le rythme des besoins clients changeants. Concrètement, cela nous a amenés à structurer nos équipes, nos processus et nos outils pour que le test devienne une capacité centrale, pas une simple option sporadique.

Nous nous sommes donc réorganisés autour d’une équipe dédiée à l’expérimentation, concentrée à identifier, concevoir et exécuter des tests de qualité. Elle bénéficie aussi d’une structure transversale solide, alignée sur une même étoile polaire : obtenir une hausse de 10% du taux de conversion.

Ce focus, combiné au soutien de la direction, au parrainage et à l’investissement nécessaire, nous aide à accélérer la vélocité certes, mais aussi à renforcer l’impact du programme d’expérimentation.

Hannah Clark : Je suis curieuse de savoir comment, concrètement, on aligne toute une équipe autour de cet objectif de +10% de conversion.

Comment arrivez-vous à aligner ces fonctions multiples – produit, design, tech, analytics, marketing – et faire avancer tout le monde dans la même direction ?

Jean Castanon : Ce n’est pas toujours facile, je ne vais pas mentir. Mais l’essentiel, c’est de définir un indicateur qui ait du sens pour tous.

Dans notre cas, nous avons choisi le taux de conversion car il représente la croissance pour le business et le marketing, et il fait écho aux objectifs produit et design, car il s’agit d’éliminer les frictions dans l’expérience utilisateur et d’assurer que le produit assure pleinement sa fonction. Enfin, pour les équipes tech et analytics, la conversion reflète le bon fonctionnement des systèmes, la disponibilité, les performances et la pertinence des analyses.

La conversion est donc devenue un langage commun et un indicateur fédérateur qui canalise tous les efforts dans la même direction. Nous appuyons cet alignement sur la transparence : nous partageons les analyses, suivons la performance, organisons des rituels réguliers et identifions sans cesse ce qui fonctionne ou non, car cela évolue constamment. Cette clarté a permis de fonctionner en un système cohérent, et pas comme des équipes isolées aux objectifs divergents.

Résultat : une démarche beaucoup plus coordonnée d'optimisation de l’acquisition client.

Hannah Clark : Je dirais que c’est le rêve ! C’est un enjeu courant, même dans de petites structures en croissance, que d’assurer la coordination transversale sans sombrer dans des silos où chacun travaille dans son coin ou refait le travail d’un autre.

C’est très innovant. Parlons maintenant de la capacité des équipes. C’est une chose d’aligner tout le monde sur un indicateur commun, mais il faut aussi gérer la charge de travail et s’assurer que chacun travaille de manière durable, sans être éparpillé sur mille priorités à la fois.

Comment maintenez-vous la concentration au sein d'une grande organisation alors que les priorités changent constamment ?

Jean Castanon : L’élément clé ici fut de créer une équipe dédiée entièrement à l’expérimentation. Chaque jour, elle se lève en pensant à cela ; c’est sa priorité centrale.

Cela évite de disperser la concentration sur d’autres projets alors que les priorités évoluent. Leur unique mission est de piloter, optimiser et amplifier les efforts d’expérimentation. Ensuite, ils facilitent aussi l’autonomisation des autres équipes pour mener leurs propres tests grâce à leur expertise métier et au support en gestion de projet.

Nous abordons aussi la question sous trois angles. D’abord les talents : constituer une équipe transverse, pas seulement produit, mais aussi design, analytics, ingénierie et fonctions réglementaires. Nous cherchons également à monter en compétence pour rester à la page sur l'évolution externe.

Ensuite, les processus : nous analysons finement chaque étape du cycle de vie d’un test, de l’idée à la mise en place et aux boucles de feedback, pour identifier et traiter les points de blocage.

Et enfin, les outils et la technologie : évaluer et améliorer sans cesse notre stack technique, mais aussi collaborer avec des prestataires spécialisés pour gagner en efficacité et rester focalisés sur notre cœur de métier.

Hannah Clark : Je comprends. Parlons un peu des résultats parce que c’est un sujet universel, quel que soit le stade de maturité d’une organisation. Tout le monde subit la pression d’aller vite, surtout aujourd’hui où l’innovation ne s’arrête plus.

Les cycles de développement s’accélèrent à toute allure et la pression est forte pour changer de direction quand un test n’apporte pas de gain immédiat, alors qu’un résultat plus long terme pourrait émerger…

Comment avez-vous fait évoluer l’état d’esprit culturellement chez American Express, et quels conseils donneriez-vous aux autres dirigeants contraints de produire des résultats rapidement tout en conservant une dynamique d’expérimentation ?

Jean Castanon : Il y a deux aspects.

D’abord la vitesse : plus on apprend vite, mieux c’est, cela évite de perdre neuf mois à tester ce qui ne marche pas.

Ensuite, la perception : l’idée que si une expérimentation n’entraîne pas d’augmentation de conversion, c’est un échec. Ce n’est pas le cas ! Cela demande du temps : nous avons changé cette culture en re-définissant le succès. Nous valorisons l’apprentissage comme résultat en soi – et pas seulement la conversion, même si cela reste notre étoile polaire. Nous disposons d'ailleurs d’un tableau de bord robuste qui suit, outre la conversion, la vélocité des tests, le taux de réussite, le nombre de variantes testées, etc. Mon conseil : commencez tôt à bâtir une culture de l’apprentissage. Cela prend du temps et c’est moins évident à mesurer qu’un résultat business, donc la tentation est de foncer et de voir ensuite. Laissez de l’espace pour tester sans crainte d’échec, et assurez-vous d’un vrai alignement sur le sens et les méthodes.

Hannah Clark : Cela semble être une approche très saine. Je voudrais évoquer un sujet un peu plus fun.

Parlons d’un cas d’étude : le programme de parrainage American Express, qui est aujourd’hui votre 2e canal mondial d’acquisition client, ce qui est énorme pour une entreprise de cette taille, alors qu’il partait de zéro il y a dix ans. C’est une très grande réussite.

Quels choix produits ont permis, selon vous, le succès et l’internationalisation du programme ?

Jean Castanon : Croyez-le ou non, tout est parti de l’international, en France précisément, avant d’être déployé à l’échelle mondiale. Un de nos meilleurs choix a été de piloter le programme comme un vrai produit dès le début, en pensant l’expérience de bout en bout pour l’optimiser dans le parcours utilisateur.

Nous nous sommes concentrés sur quelques piliers fondamentaux. Le premier : une infrastructure technique flexible et scalable. Le second : la simplification, rendre le parcours intuitif et sans friction.

Par exemple, nous testons actuellement des tactiques comme le QR code pour les parrainages en présentiel, et les parrainages asynchrones — référer quelqu’un et qu’il découvre l’offre plus tard. L’idée est de faciliter la viralité du programme tout en contrôlant les comportements utilisateurs.

Ensuite, la personnalisation — un sujet brûlant depuis des années. On utilise l’IA et l’analyse de données pour adapter l’incitation, mais aussi pour personnaliser l’expérience. Enfin, le contrôle — s’assurer que la viralité ne donne pas lieu à de mauvais comportements. Tous ces volets permettent au programme d’attirer la clientèle souhaitée. Résultat, une croissance continue, notamment chez les jeunes adhérents où 75% des nouveaux clients parrainés sont des milléniaux ou des Gen Z. Cela colle à ce que l’on observe : très actifs en ligne, ils parrainent plus et entretiennent la boucle virale.

Hannah Clark : J’aimerais approfondir le sujet de l’IA, car vous avez indiqué que vous l’exploriez, notamment pour vos processus. Quelles expérimentations avez-vous lancées, et comment jugez-vous la pertinence des résultats pour aller plus loin ou itérer ?

Jean Castanon : Sur l’IA générative, c’est encore le début, mais il est clair que cela aura un fort impact pratique sur notre développement produit et nos processus d’expérimentation. Pour l’instant, nous testons surtout des cas internes : améliorer la productivité, accélérer la génération et la transformation d’idées en hypothèses testables, la traduction design -> code, et notre capacité d’itération accélérée.

Nous pouvons expérimenter grâce à une couche d’outillage technique avec les bons garde-fous, ce qui permet à nos ingénieurs de se concentrer sur l’innovation sans devoir réinventer les contrôles. Mais j’insiste : il s’agit encore des premières phases.

Hannah Clark : J’aimerais aussi parler de votre vitrine digitale. Vous avez dit qu’elle était l’équivalent de vos agences. Comment personnalisez-vous l’expérience pour les prospects qui ne connaissent pas Amex, malgré l’absence de contact physique ?

Jean Castanon : Effectivement, nous n’avons pas d’agences, notre site web est notre « banque digitale ». Pour les prospects, la personnalisation est plus délicate car elle nécessite des signaux digitaux.

Nous avons conçu une architecture permettant de personnaliser dynamiquement dès que l’on apprend à connaître l’utilisateur grâce à ses interactions, comportements ou données déclarées, et ainsi adapter produits, fonctionnalités, offres et parcours. Nous appliquons donc notre état d’esprit « test & learn » à notre vitrine digitale, qui devient un espace de test permanent pour faire évoluer l’expérience.

Hannah Clark : Parlons tendance.

On disait vouloir avoir toujours deux coups d’avance. Quelles tendances et technologies émergentes vous semblent les plus disruptives en acquisition client dans la finance, et comment Amex s’y prépare-t-il ?

Jean Castanon : Il y a plusieurs tendances. La première c’est l’évolution des attentes clients en termes d’immédiateté et de pertinence. Et avec l’IA amenée à s’intégrer dans tous les outils du quotidien, cela va s’accentuer.

On doit donc continuer à prioriser la personnalisation et la simplicité de nos parcours, y compris sur les canaux tels que le parrainage. Deuxième tendance : la façon dont les utilisateurs recherchent l’information en ligne, qui évolue sans cesse. Nous adaptons donc notre stratégie, en repensant aussi bien notre technologie que notre contenu, pour suivre ces changements de comportement.

Enfin, l’environnement concurrentiel change. Nous ne rivalisons plus seulement avec les banques classiques, les fintechs sont omniprésentes et relèvent le standard attendu d’une expérience digitale. Je suis convaincu que notre capacité à tester et apprendre vite sera un avantage distinctif.

C’est pourquoi nous investissons dans ces infrastructures, modernisons nos expériences, et faisons monter tout le monde en compétences pour être plus agile. Notre priorité, c’est d’assurer la pérennité des systèmes et process, qu’ils soient robustes, évolutifs, et pas dépendants d’une personne ou d’une équipe seulement. Et ce point est très important.

Hannah Clark : Oui, et c’est un travail continu d’affiner tous ces aspects.

Merci beaucoup, c’était passionnant. Je vous suis très reconnaissante d’avoir pris le temps malgré un agenda très chargé. Où peut-on poursuivre la discussion avec vous en ligne ?

Jean Castanon : Vous pouvez me trouver sur LinkedIn. Merci beaucoup de m’avoir invité aujourd’hui, j’ai beaucoup apprécié notre échange.

Hannah Clark : Moi aussi. Merci encore, à bientôt.

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